企業資源計劃

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企業資源計劃范文第1篇

關鍵詞：企業資源計劃；教學問題；ERP教學新模式

1概述

在信息技術高速發展和ERP管理思想普及的當前，企事業單位均需要大量的掌握ERP理論和實踐的應用型人才。然而，ERP作為新時期科技和管理發展的新成果，復合型ERP人才的培養仍處在不斷的探索過程中。因此，高校需要時刻保持與社會接軌，其ERP教學活動應結合課程的特點，運用現代教學手段，及時轉變教學觀念，調整內容，不斷探索ERP教學新模式，掌握現代化管理思想和管理工具———ERP，培養出高素質的復合型ERP人才，進而主動適應信息化社會對人才的需求。

2企業資源計劃（ERP）學科特點

企業資源計劃（ERP）課程是建立在信息技術的基礎上，利用現代企業的準時制生產、精益生產、同步工程和敏捷制造等先進管理思想，全面集成了企業供應鏈上的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位系統化的管理平臺。ERP課程是高校信息管理與信息系統專業系統方向的必修課程，在整個學科體系中占有非常重要的地位，是一門綜合會計學、管理學、計算機科學和信息科學的交叉性學科，其教學過程對于先修課程的依賴性較強。高校以期通過本課程的學習，使學生對這種嶄新的、功能強大的信息系統的工作原理、開發機制及其在經濟管理領域中的作用、意義等進行深入理解和掌握，使學生具備使用ERP系統、維護ERP正常運行、組織ERP系統二次開發、甚至參與ERP系統開發的能力。

3課程的現狀及存在的問題

3.1“教”與“學”兩難問題

《企業資源計劃》是一門理論性和實踐性都很強的課程。教師在授課過程中多是對學生進行原理知識的講授，學生只能抽象地理解ERP系統的各個模塊及實際應用，這使得理論和實踐的結合相當困難，不利于學生對ERP知識系統的掌握，使課程缺乏實踐性。因此出現“學生認為難學、教師認為難教”的現象，難學主要是因為學生本身所掌握知識和思維的限制，容易讓學生陷入不知所云的境地，進而影響學習的積極性。而且實驗廣泛采用的用友U8系統龐大，操作復雜，在講解用友軟件的具體操作時，老師經常陷入純粹的軟件操作指導陷阱，與理論差距很大，導致學生理解更加困難。而難教主要是因為整體課程理論性強且自成體系，環環相扣，很難拓展。而且課程當中枯燥而繁雜的理論，并不能真正應用于ERP管理系統的實踐中，導致教與學兩方面都覺乏味。從教學效果來看，學生最后掌握的知識只是一個個知識點，不能融會貫通，靈活運用，沒有形成完整的知識體系，對ERP的了解不夠深入，沒有形成完整的ERP理念，不符合課程的培養目標。

3.2理論與實踐的脫離問題

《企業資源計劃》課程采用的教材，多數重點介紹ERP的基本原理、發展歷程、相關計劃編制、采購與庫存、成本核算以及ERP軟件的選型和實施，而沒有涉及到與實驗相關的流程知識講解，而且也沒有與實驗內容相關的案例。理論課上，也更多關注于原理的講解，很少拓展的相關的實際實驗流程當中去。課程實驗參照的教材是用友U8的參照教材，書中涉及到的企業、產品都是獨立于理論教材的，自成體系。加之用友U8系統龐大，操作復雜，在理論層面講解ERP的概念后，在講解用友軟件的具體操作時，經常陷入純粹的軟件操作指導陷阱。而且學生做實驗的時候，更多是參照實驗步驟，關注點在于完成實驗的流程，不能將理論和實踐聯系起來，也很少思考一些相關的現實問題。在這樣的情況下，造成理論和實驗脫離、不配套，缺乏知識體系的統一性，往往出現理論知識掌握扎實，但是實驗卻存在很大問題；或者是理論基礎一般，但是實驗也能做的不錯等類似問題，而且實驗的內容和結果既定，統一，單從實驗過程和實驗報告幾乎看不出差距，這與培養學生樹立一種現代管理的理念目標相背離。

3.3考核方式缺乏科學性問題

目前多數學校考核方式是采用平時成績和期末測驗綜合測評的，《企業資源計劃》也在這個范疇之內?？荚囀墙虒W評價的重要手段，在一定程度上可以激發師生的積極性，是考核師生對教學效果的主要依據。但在這種制度下，存在幾種弊端，主要體現在以下幾個方面：第一，一考定輸贏。期末考試的成績難以全面考查學生的真實水平，很多學生在完成課程學習之后，并沒有完全掌握ERP的知識體系，也不具備熟練操作ERP軟件的能力，但是依靠考前的突擊也能取得不錯的成績。第二，命題不科學。大學考試往往是誰授課，誰出卷，誰批卷。不僅要求班級通過率，各種題型都要涵蓋，最后還要有試卷分析報告體現并存檔。這些行為直接導致教師在授課過程中，以考試內容作為授課重點，以滿足教學要求。無論對教師還是學生這都非常不利，不能充分體現學習的初衷，提升學生的綜合素質，培養學生分析和解決問題的能力。

4結束語

本文從教學的角度出發，探討了企業資源計劃課程的特點，并提出了現在存在的問題，但是并沒有給出具體的解決方案，因此，后續的研究有必要根據本文所確定問題，有針對性的選擇學生進行調查、實驗、回訪，探索合理的教學模式。

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企業資源計劃范文第2篇

關鍵詞：ERP；內部控制；關系

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。在經濟全球化和競爭白熱化的時代，以ERP為代表的信息化已經成為企業的命脈和核心競爭力。但目前中國企業大多數企業信息仍未集成，仍處于子系統應用或信息孤島狀態?；ㄙM重金的ERP系統往往起不到應有的效果，以至于企業界存在“實施ERP是找死，不實施ERP是等死”的說法。怎樣才能讓ERP系統發揮最大的效能？是一個長期困擾ERP業界的問題。現有ERP研究要么關注實施ERP時的風險控制，要么關注ERP具體實施方法的研究，而對于究竟是什么因素在驅動ERP系統的效能研究則相對缺乏。內部控制與ERP系統的關系研究揭示了內部控制對ERP系統效能的驅動作用。對企業內部控制與ERP系統的關系進行深入分析，有助于在信息化時代企業內部控制管理水平和ERP系統的效能的提高。

一、內部控制的運行機理

對內部控制的關注最初源自企業自身對規范化管理和股東掌握企業運營的準確信息的需要。最重要的推動因素就是外部審計師審計財務報表的要求。內部控制的經濟學基礎有理論和交易成本理論兩種觀點。本文認為，上述兩種觀點是統一的。只不過理論從股權角度出發，而交易成本理論從企業實體角度出發。在過去很長時間內，內部控制的研究局限在審計領域。后來，內部控制開始脫離審計范疇的束縛，其面目煥然一新。本文采用交易成本理論的觀點，從企業自身角度來討論運用內部控制理論。

內部控制理論的發展經過了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構與內部控制整體框架等幾個不同的階段。

內部牽制是內部控制的最初形式，以賬目間的相互核對為主要內容，并實施崗位分離，這在早期被認為是確保所有賬目正確無誤的一種理想控制方法。自COSO（Committee of Sponsoring Organizations）在1992年9月公布了《內部控制――綜合性框架》(通常被稱為COSO報告)，在世界上第一次提出了一個系統的內部控制框架。被公認為是內部控制理論研究的最高成就。COSO將內部控制定義為：“內部控制是受企業董事會、管理層和其它職員共同作用，為實現經營效果性和效率性、財務報告的可靠性以及對適用的法律、法規的遵循性（簡稱三類目標）提供合理保證的過程?！彼上嗷リP聯的5個要素構成，分別是控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督。三類目標是努力方向，而5個要素則是實現目標的必要條件，兩者相互關聯。5個要素之間相互協調，共同構成對不斷變化的環境做出動態反應的一個整體。2003年COSO的《企業風險管理框架》拓展了內部控制的框架，將內部控制與企業風險管理相結合，提出了一個更廣泛的風險管理框架。企業的目標是生存、發展和獲利。COSO報告的內部控制所訴求的實現經營效果性和效率性、財務報告的可靠性以及對適用的法律、法規的遵循性的目標就是實現企業目標的必要條件。

二、內部控制與ERP效能關系

現代管理之父彼得?德魯克認為管理的關鍵不是工具,而是其背后所隱含的觀念。他認為當今的信息缺乏一個與決策者相關的概念地圖。企業領導者一定要提高化數據為決策的速度，從而給競爭對手創造出一片為之奮斗的嶄新局面，否則他們將迷失在茫茫的信息迷宮中。

管理職能一般是根據管理過程的內在邏輯，劃分為幾個相對獨立的部分。劃分管理的職能，并不意味著這些管理職能是互不相關、截然不同的。劃分管理職能，其意義全在于理論研究上。為了實現企業的目標，管理者必須充分發揮管理各項職能，而不能將管理的各職能如計劃和控制割裂成“二張皮”。

企業的理論壽命本是無限的。但目前我國企業內部控制制度對高層管理者控制薄弱，甚至嚴重失控，導致內部控制變成了“內部人控制”。我國的ERP系統，除了海爾等企業外，大都效益平平。企業的命運“其興也勃焉，其亡也忽焉”。其主要原因，我國企業對內部控制和ERP二大系統的應用大都沒有領會其精髓而只知其皮毛。ERP系統和內部控制二者在理論上和實踐上都有十分密切的關系。

ERP系統的核心是“計劃”，ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃。

內部控制的核心是“控制”。不僅僅是管理人員、內部審計活動參與者，組織中的每一個人都對內部控制負有責任。內部控制是企業經營過程的一部分，企業的經營活動永不停止，企業的內部控制過程因此也不會停止，內部控制是一個發現問題、解決問題、發現新問題、解決新問題循環往復的動態的過程。

計劃是控制的重要依據，控制是執行計劃的手段。內部控制管理需要ERP系統這個管理平臺，ERP系統必須用內部控制管理駕馭。ERP系統效能和內部控制水平正相關。千里之堤，潰于蟻穴，以內部控制駕馭ERP系統，讓“經濟人”不敢做“壞事”，才能真正驅動ERP系統效能。

（一）ERP系統是內部控制控制活動的主要內容之一

內部控制系統隨著時間、環境條件、所應用的控制方法的變化而不斷變化，ERP就是在內部控制系統發展的歷程中某個時點上的一種相對完美的控制工具和手段。在COSO的內部控制框架中，內部控制的目標基本涵蓋了企業經營活動的全部內容，COSO委員會在《企業風險管理控制框架》中將內控目標界定為四類：戰略目標、經營目標、報告目標以及合規目標。已經遠遠超出以往的內控規范。而ERP作為信息系統，是為企業經營目標服務的。內部控制五要素中控制活動的手段可以分為職能分離、實物控制、信息處理、業績評價等，通過ERP實施控制活動就是典型的信息處理控制。ERP的流程再造的設計過程中，可以把相關的部分內部控制要求加以考慮，以致這些要求最終成為組織內部所共同遵守的標準。

（二）ERP系統是內部控制管理思想的載體

ERP是由主觀意識的人設計和進行具體操作的，其最前端輸入的數據決定其產出產品的質量，“垃圾輸入決定了垃圾輸出”。如果沒有內部控制，若輸入錯誤的數據，其影響也一樣會遍及企業整個范圍和相關角落，最終可能導致嚴重的管理決策錯誤。而如果沒有象ERP這樣的信息系統作載體，則內部控制就成了光桿司令。ERP系統成為企業在信息時代生存、發展的基石。僅僅把ERP當成軟件是一種誤解。

著名的Motorola公司用三句話深刻地指出信息對控制的重要作用。

If we cannot express what we know in numbers，We don’t know much about it.（如果不能以數字來表示我們所知道的，我們則對它所知道的就不多）。

If we don’t know much about it，we cannot control it。（如果我們對它所知道的不多，我們就無法控制它）。

If we cannot control it，we are at the mercy of hance。（如果我們不能控制它，我們就只有靠運氣了）。

（三）以ERP為核心的信息與交流系統是整個內部控制的生命線

在COSO的內部控制框架中，信息與溝通是貫穿整個內部控制系統的要素，信息與交流系統是整個內部控制的生命線。ERP作為信息集成系統，可以承擔量化信息的篩選、集輸、溝通。在ERP系統的設計、開發、實施、運行、維護及管理中，可以把內部控制體系中對信息的總體控制和應用控制要求加以體現，比如在ERP的設計階段就可以把信息安全、系統變更管理等思想和要求加以考慮。

ERP使得量化的信息溝通更便捷，并能達到全方位的信息共享。在企業內部，只要是ERP上的合法用戶，就可以隨時享受共享的信息，從而幫助管理者及時識別、捕捉確切的與企業經營活動相關信息，抓住判斷時機，實現信息溝通的目的。

從上面的分析可以看出，ERP就是一種管理和控制的工具和手段，它的優勢在于最大化的信息集成，并把特定的管理要求固化，但是它本身并不創造控制體系；對內部控制體系而言，它是控制活動和信息與溝通的一個重要組成部分；對企業所面臨的風險而言，企業仍需要通過建立內部控制體系，提高風險管理水平，規避和弱化企業經營管理過程中遇到的風險。

三、內部控制驅動ERP效能的運用

如前所述，我們要讓ERP系統產生巨大效能必須有一個大前提，那就是必須深刻理解內部控制和ERP系統的內涵，理解內部控制和ERP系統的控制和計劃關系之本質。否則就會陷入純粹ERP系統的效能的泥潭。以內部控制思想駕馭ERP系統，用ERP系統平臺承載內部控制。這不是為了應對注冊會計師的審計，而應是企業在信息化時代的主動作為?，F就四種主要的控制活動如何與ERP系統結合做初步探討。

（一）績效考評

績效考評是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u是企業發現不當行為的探測器。有效的考評有助于實現企業的盈利目標，而且有利于實現非財務目標，改善員工的工作表現，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

績效考評一般可分為公司、部門和員工三個層次。在公司層次評價上，杜邦分析體系（The Du Pont System）是一種比較實用的財務比率分析體系。它的所有指標可以從財務模塊取得，可以完全融入ERP系統。要對員工進行精細的考核，平衡計分卡是一種較好的管理工具。由羅伯特?卡普蘭與戴衛?諾頓發明的平衡計分卡在2004年被《哈佛商業評論》評為過去75年來全球最強有力的管理工具。

（二）ERP系統是企業最重要的信息處理系統

信用處理控制程序主要有兩種類型：應用控制和一般控制。應用控制是指應用于交易發生、記錄、處理及報告中的應用軟件的控制。一般控制是通過確保信息系統持續恰當地運行來支持應用控制功能的有效實現的政策的程序。ERP系統必須具備高可靠性。要規避或減小ERP系統的風險，非有嚴密的內部控制不可。

（三）職責分離

職責分離作為一個重要的控制活動，它可以把公司的每項任務分成獨立的幾個部分，安排不同的人負責一個部分，這樣，任何人就不可能在沒有別人幫助的情況完成交易。公司可將任何一個流程的授權、記錄和保管職能分離。歷史上一些重大欺詐案件就是因為沒有很好地職責分離而導致的。如巴林銀行的破產就是因為尼克?利森一人身兼不相容的交易和清算兩職以致內部控制失控引起的。職責分離控制必須融入ERP系統。通常在系統的實施階段，應祥細分析企業的各種作業，在編碼方案、參數設置、權限設置和審批流設置上準確定位。在應用階段，則應隨著企業情況的變化及時維護。

（四）實物控制是確保資產實物上安全的程序

資產及記錄如果沒有得到充分保管，就容易被偷盜、毀損或滅失。在高度信息化的公司里，數據文件損毀的代價昂貴，甚至無法彌補。只有經授權的人才能接觸公司的資產，貴重物品的接觸控制要保持高度警惕性。對于存貨等資產則需要定期盤點和重新估價，看是否有減損或貶值。實物控制也要融入ERP系統，ERP系統的存貨模塊和固定資產模塊能提供祥細的實物資產信息。ERP系統存貨的作業流程也要保證資產的安全為準。

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企業資源計劃范文第3篇

關鍵詞：企業資源計劃；生命周期；可控性；靈活性；管理規范

一、什么是ERP及其現狀

在20世紀90年代，美國的Gartner Group公司提出了企業資源計劃解決方案，短短幾年之后世界上掀起了ERP熱潮。據有關方面統計，世界500強企業中85%的企業成功實施了ERP，包括美國三大汽車公司：通用汽車公司，福特汽車公司，戴姆勒-克萊斯勒公司。

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）源于物料需求計劃（Material Require Planning，MRP）和制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning，MRP）。Gartner Group認為企業資源計劃系統是集財務系統、分銷系統、制造系統和其他業務功能系統等于一體的應用軟件系統。ERP的管理思想主要體現在以下幾個方面：供應鏈管理的思想，支持混合型生產方式，事先計劃和事后控制，業務流程的優化等。

我國特大型、大型工業骨干企業有5000多家，年營業收入500萬元人民幣以上的企業有30多萬個，目前已經實施或準備實施企業資源計劃的特大型、大型骨干企業約1000家，中小型企業約3000家。盡管在機械、冶金、制藥、制衣、電子、石油、化工、煙草、出版、商貿等行業都有少量企業應用了企業資源計劃，但成行業的大面積推廣應用還很少，在銀行、證券、能源、交通等重要行業的企業資源計劃應用也才剛剛開始，從總體上來說我國ERP應用還處在起步階段。

據有關統計，實施了企業資源計劃的企業中只有10%到20%得到了成功的運用；有20%到30%的企業運用的差，更有50%的企業事實上沒有運用起來。企業資源計劃實施不見效的原因很多，文章僅從企業生命周期角度進行探討。

二、企業生命周期理論

企業生命周期理論是20世紀90年代以來國際上流行的一種管理理論，比較著名的是美國的管理思想家伊查克-愛迪思的理論。伊查克-愛迪思從組織和管理的角度把企業的成長非常細致地劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、官僚初期、官僚期及死亡期九個階段。每個階段都體現著兩個指標：靈活性和可控性。企業年輕時靈活性比較強，可控性差：企業衰老時靈活性和可控性都很差。

三、在什么階段上實施ERP

伊查克-愛迪思認為不同階段的企業對管理的需求不同，企業從一個管理階段向另一個管理階段升級過程中，面對變革所引發的危機，通過調整管理方法已成為生存關鍵，而企業信息化對提高管理水平，提高生產效率，降低成本，增加銷售起到了非常重要的作用。有人認為，企業信息化可以幫助企業做大、做強，但是它可以把企業做活。而這個做活，應首先理解為是有補于企業的再生力（Regeneration ability），即企業的創新和轉型能力。

創業初期的企業規模尚小，結構簡單，管理權力往往都集中在一個或者少數幾個企業創始人手中，沒有規范的管理流程，因人設事的情況非常多見。此時企業的管理目標是健全基礎管理，其考核標準為是否建立準確的財務核算、統一的物料編碼、規范的庫存管理，并能夠快速提供對外報告。

在企業生命周期的青春期，隨著企業規模的逐步擴大，創業者不可能直接關注企業運營的各個方面。此時就必須引入規范管理模式，進行初步的分工，給予適當的授權。所以生產組織規范，市場需求旺盛。但是制造業的管理面臨著諸多問題。

無論是流程式還是離散式制造業，內部管理可能會遇到一些難以克服的矛盾。最根本的就是為了達到最大的客戶服務，最小的庫存投資和高效率的生產作業三個目標之間所表現出來的矛盾。三者顧此失彼，不能兼得。企業內部直接面對一些表面化的實際困難：生產上所需要的原材料不能準時供應或供應不足；由于生產計劃安排困難，生產的零部件不配套，產品混亂，零部件積壓嚴重；產品生產周期過長，勞動生產率低下；庫存量大，庫存資金的積壓嚴重，周轉期長；市場和客戶需求多變和快速，使企業的經營和計劃系統難以適應。

企業外部的市場環境給予企業挑戰。表現為：顧客需求的多樣化和個性化；產品的生命周期日益縮短，企業要在產品設計、生產、交付等環節加快速度，縮短產品上市時間；市場價格透明化；顧客的質量意識和服務意識正在逐漸加強。正是由于企業的需求和時代的召喚，MRP2和ERP呼之欲出。

借助規范的管理，企業在一兩年后迅速擴張。此時，企業要獲得更大的發展，就需要建立規范的管理制度和預算體系、重視經營成本、大量吸引人才、關注客戶化經營。要實現這一目標，企業必須建立全面的預算體系、精細的成本管理、多角度的質量控制、生產管理的自動化和客戶生命周期管理。這些正是精細管理階段的管理標準。此后，企業的業務范圍迅速擴大，分工細化，管理逐漸成熟，企業管理者開始高度重視預算、成本和績效管理，并關注員工的能力提升。

著名戰略管理專家、現擔任香港管理科學研究院院長林健安先生說過，隨著企業創業的成功和市場的打開，企業銷售規模不斷擴大。作為銷售擴大的結果，公司的資源被利用到極限，出現對庫存、空間、設備、人力資源等永不滿足的需求，日?；顒蛹铀龠M行甚至到了瘋狂的地步。企業家幾乎沒有思考的時間，以至于幾乎沒有計劃的存在。這就碰到企業發展的一個轉型期。這個轉型期與伊查克-愛迪思的理論中轉型期是吻合的，或者說這個問題正是出現在生命周期的青年期、成熟期。問題是企業經營管理遇到瓶頸，到了無法靠人力來整合從供應商到客戶整個過程中的企業資源，而不得不借助于技術手段；而且企業在市場競爭中，不得不采取降低成本的競爭策略。

ERP正是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。但是企業實施ERP的企業應該滿足一些條件，企業應該考慮以下幾點問題：

1、企業要有適銷對路的產品，保持良好的經濟效益。企業應該主抓產品研發、市場開拓與內部的基礎管理，因為這才是企業的問題根基。

2、企業的各級管理者富有改革、開拓與進取的精神，并具有能從大局出發的全局觀念。

3、企業的管理基礎扎實，管理規范，是否具有管理變革的思想，能思辨性的主動接受在貫徹ERP的過程中所帶來的管理思想的轉變。

4、各層管理人員、非直接生產的業務人員具有良好的可塑性和學習能力，滿足ERP的應用培訓要求。

5、企業的業務數據處理量較大，占用企業業務人員的大量的時間。

企業信息化，特別是ERP項目的成功實施，首先就要強調企業的基礎管理。因為ERP項目的實施，就是利用技術手段將先進的企業管理思想融入企業經營管理中，而在這個過程中要實現財務、物流、流程控制、成本核算、客戶關系、供應鏈銜接等環節的科學管理，以及實現各種量化指標，就必須夯實企業的基礎管理。只有這樣才能利用ERP系統，最大限度地調配企業內外資源，真正實現管理創新。

處于企業生命周期中的轉折期或盛年期的企業組織穩定，管理規范，自控力與靈活性達到了均衡，基本滿足了ERP的要求。比如說上海百事可樂飲料有限公司，上海艾佩達APW公司，煙臺萊佛士船廠等成功實施ERP的企業無不是管理規范，規模擴大，生產管理、設備一流，有的是跨區域、跨國界經營。以廣西柳工機械股份有限公司（以柳工代稱）舉一個例子。

廣西柳工經過40年的努力創業，已成為中國機械工業的大型骨干企業之一。精良的設備保障了柳工年產各類輪式裝載機8000臺生產能；完善的質量保證體系使它于1997年通過了IS9001質量體系認證；1998年通過了美國FMCA公司ISO9001的認證；全球化經營理念，35家國內分公司和辦事處使柳工產品長期保持行業市場占有率第一的地位，并遠銷到美國、意大利、澳大利亞、埃及、菲律賓、南非等國家和地區。

柳工于2001年4月開始委托IFS公司實施ERP系統，12月全面上線。通過ERP系統提高了信息傳遞效率和財務管理水平，推動了業務流程改進，得到了很好的成效。

四、實施ERP的對策

1、加強企業基礎管理。企業在實施ERP過程中要理順業務流程、財務核算、銷售和分銷的業務流程等；統一在銷售部和財務部的客戶數據，建立一個科學規范的管理基礎。

2、建立與ERP同步的業務流程和組織結構，切實做好BPR―業務流程重組。建立面向供應鏈與ERP功能模塊相適應的簡潔、優化的業務流程和組織結構。EPR須遵循以下原則：面向供應鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變。

3、更新與落實企業規章制度。在實施ERP之前，對企業以往的制度做合理的調整和修改，為ERP項目的實施做好鋪墊。

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企業資源計劃范文第4篇

現有會計業務流程從其發展歷程可分為手工會計業務流程和會計電算化環境下的會計業務流程。它們都是在經濟業務發生時從業務流程中采集數據,其數據的主要載體是原始憑證。經過對原始憑證進行數據加工,填制記賬憑證,登記各類賬簿,最后以記賬憑證、賬簿為依據,編制各種報表提供給內部和外部會計信息使用者。信息的封閉、重復采集信息等因素造成會計活動與業務活動不同步,無法滿足企業實時監控的需要。種種問題都要求建立一個高度集成的信息系統,實現財務、業務一體化,實現財務數據與業務數據同時采集,滿足信息使用者的需要,提高企業的競爭力。ERP系統正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業管理信息系統。

ERP環境下的會計業務流程重組則是以企業會計業務流程為優化對象,以“事件”驅動為主要特色,提高會計信息的實時性與多元化,加速供應鏈上的信息流動,遵循ERP環境下會計目標與供應鏈整合的思想,對現有的會計業務流程進行變革和揚棄,改變信息的收集、處理以及輸出方式,建立起一種財務與業務協同的、交互式的會計業務流程。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理,因此 ERP環境下會計業務流程的重組是勢在必行的?，F有傳統會計業務流程中不符合信息化條件的環節應該加以改良,主要表現在幾個方面:

1.優化信息來源

傳統的會計業務流程是以貨幣為主來進行計量的。而新經濟環境下許多影響企業發展的重要資源往往是不能以貨幣的具體價值來計量的,容易被忽視,例如商譽、品牌、專利權等無形資產、人力資源等。新經濟下這種無形資產為越來越多的人所關注,它們的重要性在一定程度上超過了實物資本。作為企業的一項無形資源,確實可以給企業帶來很大的財富,因此有必要反映這部分信息,提高會計報表的真實性與相關性。

2.優化信息處理過程

傳統的會計信息處理過程是對憑證和各種賬簿進行加工的過程。該過程只反映結果而不反映過程。ERP 系統還實現了兩個協調,具體來講就是通過內聯網的信息傳遞實現企業內部各個部門之間的協同,并且通過國際互聯網的信息傳遞實現企業與客戶、供應商之間的協同和電子商務,從而實現企業與供應鏈的協同。

3.優化信息輸出

傳統的會計信息系統生成賬簿、編制會計報表,它們不能從多層次、多角度反映企業的財務狀況與經營成果。新經濟環境下,信息使用者的多樣化自然就要求會計信息的多樣化。多元化披露模式可以解決前者承載信息量較窄的缺陷,把對企業影響重大的無形資產,如商譽、品牌、專利權等信息披露給信息使用者。

ERP環境下,工業企業是典型的行業類型。而工業企業又是以生產制造為主要運營模式,供應鏈管理是以企業購銷存業務環節中的一條龍活動為對象。銷售業務與采購業務是企業最為重要的兩大業務活動,所以下面主要研究ERP環境下,企業銷售與收款環節、采購與付款環節的會計業務流程重組。

1.企業銷售與收款環節的會計業務流程重組

傳統銷售業務典型流程著眼點于會計核算,當企業發生一筆銷售業務時,大量的人力、時間花費在了單據的核對檢查上。重組后的銷售及應收款流程:從價值管理的角度出發,依據企業會計業務流程重組思路,以集成化的信息系統為技術支撐。以企業內部價值鏈基本流程中的銷售環節為例,對其銷售業務流程和相應的會計業務流程進行重構。在業務流程設計中,以客戶訂單為起點,以銷售結算(即收款)為終點,通過對各項作業核算,完整地反映整個流程成本形成的過程。其重構后的銷售業務流程為:訂貨合同審批與監控訂單錄入發貨及出庫開票結算。是:

(1)接受顧客訂單。

(2)合同審批與監控(賒銷信用審批與庫存量檢查)。在這一環節中,企業對業務員與顧客簽訂的購銷合同均有一定的合同標準和審批程序。信用審批與庫存量檢查都屬于合同審核的范疇,為了確保賒銷商品貨款的及時回收,減少壞賬的發生,各企業都制定了自己的一套賒銷政策,對客戶的賒銷額度都有具體的規定和限制。在ERP系統中還能隨時調用生產、庫存模塊自動進行庫存檢查。

(3)訂單錄入。只有審核通過的合同才能被錄入系統。

(4)倉庫發貨及出庫。ERP環境下,經過賒銷批準的銷售發貨單將自動傳遞給供應鏈的庫存管理子模塊,并由配送站主管人員確認發貨單。倉庫保管員根據發貨通知單的要求開具產品出庫單,在特定時間內交由搬運人員移送產品到運輸部門。裝運人員驗收產品后進行裝運,同時填制裝運單與作業單。

(5)開具銷售發票和金稅發票,進行賬務處理與款項結算。

另外,在銷售業務過程中,有時不可避免發生銷售退貨事件。對于銷售退貨流程是先由客戶填寫退貨單,交銷售部門審核,如果符合退貨條件,則填寫退貨發票,經審核人員確認后交倉庫填寫紅字出庫單進行退貨入庫處理。紅字入庫單流程跟銷售出庫單相同,只是數據方向相反。對于退貨業務,財務部門要做的工作就是退款,如果款項已經付訖,則填寫紅字收款單進行付款,如果是應收款,則做沖銷應收款處理。

2.企業采購與付款環節會計業務流程重組

傳統企業的采購業務流程主要包括采購請購、采購訂貨、采購入庫、采購發票、采購結算、采購付款這些部分。采購活動占用企業資金最多,采購成本在總成本中比率很高,采購管理既要保證生產的順利進行,又要維持合理的庫存量,降低采購成本。如何協調采購與生產、庫存間的關系,已經成為眾多企業亟待解決的難題。

在對采購部門進行BPR(業務流程重組)的過程中,我們著重理順和優化業務流程,強調流程中任何一個環節上的活動盡可能實現最大化增值,盡可能減少無效的或不增值的活動;將業務的審核和決策點定位在流程執行的地方,縮短信息溝通的渠道和時間,從而提高對顧客和市場的反應速度;盡量選擇“扁平化”的結構組織,消除純粹的中間層次,提高組織的動轉效率。對采購流程進行BPR(業務流程重組)分析后得到采購流程關鍵步驟可以概括為7步:

(1)匯集請購單。

(2)物料需求運算。在這一環節只要將產品結構設置正確。

(3)選擇供應商訂貨。

供應商的資信、到貨率、直接影響到對供應商的評估、所以供應商信息資料需要專人進行維護。

(4)簽訂合同。合同的簽訂與企業的用款計劃、資金狀況密切相關,采購人員合同簽訂是否合理往往需要財務人員的監督。財務人員不參與合同的簽訂,若采購部門的付款計劃與財務預算不符,企業可能會發生現金危機。

(5)驗收入庫。驗貨入庫后相關的采購單在ERP(企業資源計劃)內部也會進行自動檢查,當差異超過了預先設置的最高界限時將會被拒收。

(6)發票校驗。ERP會自動根據發票和入庫單進行采購結算并且生成應付記錄。

(7)付款。請款部門經辦人員填制請款單,財務人員審核后,出納會計進行轉賬付款或現金付款。因此付款前必須確保對方賬戶信息正確無誤。審批手續的不齊全、賬戶信息的錯誤將直接導致付款的不合理,給單位帶來不應有的損失。

筆者暑期深入某汽車配件有限責任公司進行實訓調研,該汽車配件公司是一家擁有上千職工的國有企業。主要生產剎車盤、剎車鼓。組織結構為直線職能式,專業分工很細,使各個核算子系統之間彼此分割,分級管理的模式?，F行管理系統具有適當集權、專業分工、二級管理的特點。典型的勞動分工論下的一種順序化業務流程。公司各生產流程都只是完成指定任務,目標是使領導滿意,為了使領導滿意不惜制造虛假的會計信息和經濟信息,且信息滯后、封閉、有很大的局限性,沒有形成面向顧客的觀念。

在實施ERP系統前,企業整個生產流程及存在的問題是:根據客戶的訂單,由計劃部做生產計劃,向采購部下達物料采購單,購進的物料存放在倉庫,領料員根據庫管簽發的領料單領料,配送給各個生產車間;整個生產過程所涉及的所有單據完全手工填制,人工存檔;各種單據的簽名交接制度名存實亡,責任分不清且無法追究到人,財務上應收應付反映不及時,滯后嚴重;各部門的工作相互間配合性差,工作效率低下。

具體來說,采購部接收到的全部是相關部門手工計算出來的需求,或者是原材料已經缺貨后產生的臨時需求,這個過程物料需求部門與采購部之間信息溝通不暢,花費的時間過長。因此在生產過程中經常出現緊急采購的情況,斷料的情況時有發生。在計劃部和采購部之間工作銜接不上,計劃部做的生產計劃,采購部完全不理睬,在物料供給上與計劃嚴重脫節。往往根據計劃的安排,生產線做好開工的準備,而原材料卻遲遲不來,或者有時明明計劃上標明是明天生產此項訂單,原材料卻已早早配發到了生產車間,計劃與物料的不協調,嚴重影響了生產的進度。訂單不能按時交貨,客戶越來越不滿意,造成該公司信譽嚴重受損。此外,會計人員在進行付款前必須要收集和審核原始憑證,如采購發票與運費發票。這些原始憑證都是紙質的,而且每天采購部的業務量較大,不能保證每筆業務的單據都能夠在當天及時送交到財務部。由于采購業務員在傳遞采購單據上總是存在延誤,所以采購應付會計的記賬日期往往與經濟業務發生的日期不一樣。財務人員在對采購業務進行賬務處理時已經是在采購業務發生后,采購付款流程僅僅是對采購業務的事后控制,并沒有對整個采購流程進行實時的監控。財務部門與其他部門之間缺乏溝通,財務人員僅對付款流程熟悉,對原料由供應商送貨、倉庫收貨、質檢、入庫、退貨的流程并不了解。采購流程相關的內部控制制度也不健全。

基于上述種種問題,該公司從2008年6月開始引入ERP系統對該公司進行管理,在ERP實施初期,由于該公司原有組織結構體系的弊端以及會計業務流程的不合理,給ERP的順利實施帶來了很大困難,最后經公司領導班子決定對原有會計業務流程進行全面重組。

在實施ERP系統以后, ERP實施人員在倉庫中一個一個實物核對后總結歸納出基礎資料的編碼規則。單據都是第一時間從ERP系統中打印出來再進行各項處理,比如采購單、委外加工單、銷售訂單、銷售出貨單、收料單、生產發料單、生產換退補單等等,保證了數據的及時性與準確性。該公司的會計流程相對于以往也有了較大的改善。采購部門人員根據各部門的請購要求進行匯總,制定采購計劃;尋找合適的供應商,簽訂采購合同;如期接收供應商發出的貨物及發票;由采購人員在采購模塊中參照采購訂單生成采購到貨單;再將到貨單傳入庫存模塊,由庫管員據此驗貨、入庫,生成入庫單;采購人員還需就收到的發票與貨物進行票貨校驗,即采購結算;維護發票信息,由財務部門人員在存貨核算模塊中生成采購成本的憑證;最后在應付款管理模塊中實施采購付款,生成相關憑證。

企業資源計劃范文第5篇

關鍵詞：人力資源管理；煤炭企業經營；效益

在煤炭企業的長期發展中，人力資源部門不僅掌握著煤炭企業所有員工的工作情況和信息，而且對員工的發展和煤炭企業的人力資源設置也有著重要的影響，在社會市場競爭日益激烈的今天加強煤炭企業人力資源管理已經成為促進煤炭企業發展，幫助煤炭企業獲得生產動力，提高煤炭企業綜合實力的重中之重。因此，煤炭企業在進行改革和創新的過程中，更應該注重人力資源管理的工作，促進人力資源部門能夠發揮好其組織管理的職能，從而為煤炭企業發展不斷提供人才，進一步實現煤炭企業員工的自身價值。

1 現階段煤炭企業人力資源管理存在的問題

1.1 煤炭企業內員工素質亟待提高

就我國的工業行業發展而言，煤炭企業的員工發展存在明顯的漏洞，一方面，煤炭企業的員工素質普遍較低，經調查研究發現，在我國的煤炭企業中，20%左右的員工學歷在中?；蛑袑Ｒ韵?，大專或高等學歷的員工可以說是寥寥可數，在一定程度上加重了人力資源管理的負擔，造成煤炭企業生產效能低下，煤炭企業發展動力不足。另一方面，煤炭企業中還存在人才流失的現象，特別是技術骨干人才掌握著煤炭企業生產的關鍵技術，一旦人才流失，將不利于煤炭企業的發展，因此，煤炭企業的人力資源部門要重點關注煤炭企業的人才流失情況，加強員工的培訓機制和激勵機制的建立，為煤炭企業留住人才，促進煤炭企業發展。

1.2 煤炭企業內各項管理制度不完善

良好的管理制度是煤炭企業發展的先行條件，在煤炭企業中，管理制度的缺失對于煤炭企業發展是極為不利的。一方面，煤炭企業管理制度的缺失會使得煤炭企業內部各項管理缺乏相應的規范，造成員工無法根據煤炭企業的期望進行工作，使得煤炭企業的發展停滯不前；另一方面，管理制度的不健全還會造成煤炭企業管理的混亂，對煤炭企業的發展也是極為不利的。

1.3 培訓激勵機制和考核機制不健全

由于很多煤炭企業培訓工作中激勵機制和考核機制的不健全，大部分煤炭企業員工參與培訓的積極性和主動性不高，對于煤炭企業的發展也不關心，形成了技術好的員工和技術差的員工的兩極分化，嚴重影響了煤炭企業內部的團結和員工的發展。因此，煤炭企業人力資源管理部門應該把員工的發展作為工作的主要內容，加大對煤炭企業員工的培訓和管理。

2 促進煤炭企業人力資源管理發展的對策

2.1 將人力資源管理融入到煤炭企業管理活動中去

根據煤炭企業的發展特點，在對煤炭企業員工進行培訓管理時應繼續堅持人本立業的經營理念，通過民主管理、人性解放、權力平等，建立一種輕松、寬容的文化氛圍，并在管理過程中減少沖突的發生，通過科學的溝通和激勵方法使煤炭企業員工之間能夠相互支持、相互協助、相互進步。同時，需要發揮煤炭企業的部門管理者的主導作用，積極關愛下層員工，關心煤炭企業員工的煤炭企業生涯發展規劃，強調員工的重要性，并對員工提供積極的信息反饋，幫助員工發揮其潛在力和創新力。

2.2 建立系統的人力資源管理模式

隨著煤炭企業的改革和發展，煤炭企業要想實現大發展，就必須要積極適應發展形式，建立符合時展趨勢的人力資源管理系統。

首先，要堅持將“人本”管理理念深入人力資源管理中，在人力資源管理中要深入挖掘人性的光輝，進而充分解放廣大煤炭企業員工的思想，建立適合煤炭企業員工發展的人力資源管理系統。

其次，還應擴大人力資源管理的職能，一方面，從工作領域上來說，應不斷豐富人力資源管理的內容，建立專門性的人力資源管理工作部門和人力資源管理體系；另一方面，還要加強人力資源管理中的縱向聯系，在煤炭企業范圍內建立跨地域、跨項目、跨領域的人力資源管理系統，從而促進人力資源管理的綜合發展。

再次，還要積極融入現代人力資源管理理念，建立以人力資源部門為載體的綜合管理體系，針對各個工作崗位的能力需求以及適應性，從而提高各崗位工作人員的勞動生產質量與水平，推動煤炭企業的發展。

2.3 完善煤炭企業中人力資源管理相關制度

要想實現人力資源在煤炭企業中的戰略管理作用，樹立以社會主義核心價值體系為指導，以人為本的管理思想是關鍵。煤炭企業的人力資源管理要想發揮其應有的價值，就必須要完善人力資源管理的各項制度，并能保證各項制度的順利實施。鑒于此，煤炭企業應該結合現階段煤炭企業發展的實際，建立科學合理的人事選拔制度、薪酬管理制度和績效管理制度，并將各項制度下發到各基層單位，要求他們嚴格按照煤炭企業的規章制度來，從而實現煤炭企業人力資源管理的規范化、程序化，減少不必要的人力勞動，促進人力資源管理工作的發展。此外，煤炭企業應當將人力資源的管理和開發高度重視起來，并要以積極的態度實施人才強企戰略。而組織和制定人力資源招聘體系，是實現煤炭企業合理招聘、選拔、配置和使用人才的需要。煤炭企業應當根據市場的需求及時淘汰無法勝任工作的員工，為人才營造更好的成長環境和發展空間，最大限度的開發和激活員工的才能，滿足員工實現自我價值的需求。

3 小結

綜上所述，在煤炭企業的發展中，人力資源管理作為煤炭企業運營機制的基礎環節，為了促進煤炭企業中人力資源能夠得到最大發揮，調動煤炭企業員工生產的積極性和能動性，煤炭企業應結合自身的發展實際情況開展有效的人力資源管理工作，建立科學、規范的人力資源管理機制與約束機制，同時，也需要加強員工培訓，促進員工的工作水平和技能的提高，從而推進煤炭企業科學、健康、持續發展。

參考文獻：