企業經濟運行管理

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企業經濟運行管理范文第1篇

關鍵詞：柔性管理；經濟管理；剛性管理；運用

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.068

在經濟和科技快速發展的前提下，企業管理的傳統方式弊端明顯。除了資源管理以外，技術價值管理、產權價值管理都成為企業重要的管理內容。在這一前提下，改變企業的組織結構實施柔性管理就成為一種必然。這種管理方式強調靈敏性與彈性，注重反應與速度，是企業注重人性化管理的開端。實踐證明，這種管理方式具有積極性，是新時期經濟特征的表現。目前，我國企業在柔性管理的重視程度上還不足，還需要進一步加強。通過柔性管理與剛性管理的結合來促進企業的發展。

1 柔性管理的產生與概念

柔性管理是企業發展的一個必然階段，隨著剛性管理不再適合企業發展，以員工和經濟市場為基礎的柔性管理就成為企業管理方式的主流。所謂柔性管理是指在企業內部實施人性化的管理方案，在追求效益的同時，關注員工的個人技能提高，注重員工個人問題的滿足，既體現了互相尊重原則，又富有靈敏性與彈性。在這一過程中，企業員工積極性提高，企業文化得以構建，從而對企業管理企業起到積極作用。剛性管理雖具有一定的弊端，但對于企業發展而言，最好的方法是將柔性管理與剛性管理結合在一起，并以柔性管理為主，剛性管理為輔。柔性管理管理環境對于工作的影響，對員工進行合理的評價，尊重員工的個體差異，在薪酬分發上更合理。同時，柔性管理也是企業組織結構合理的基礎，采用柔性管理方案，不再強調等級制度，而是以事情的解決為出發點，培養員工獨立解決問題的能力。隨著現代網絡的發展，柔性管理將得到快速的實施。

2 柔性管理在企業經濟管理中的作用

2.1 有助于提高企業員工的積極性

采用柔性管理方式充分尊重了員工的個性特征，致力于從以人為本的角度出發，這樣能夠極大的激發員工的工作積極性。解決問題的能力逐漸提高，工作歸屬感更強。現代企業的發展歸根到底還取決于人才作用的發揮，而柔性管理促進了人才作用的發展，是企業可持續發展必然要選擇的一種管理方式。目前，各大企業均在應用柔性管理，但對于柔性管理的具體措施還顯得模糊，在剛柔結合的過程中，受到觀念和能力的影響，剛性管理依然占據主要地位。

2.2 提升了企業的生產效率

企業采用剛性管理或者柔性管理還取決于市場的發展，經濟的快速發展促進了買方市場的到來。要確保企業的發展，不僅要注重產品的質量，還要構建完善的服務體系，這就需要在企業內部實施柔性化管理。只有借助柔性管理才能確保企業組織結構的優化，對企業發展策略作出調整。從而根據市場需求來制定生產目標，減少成本消耗，可見柔性管理對于提高企業經濟效益來說具有積極作用。

2.3 提高了企業整體的反應靈敏度

市場發展規律是企業發展的風向標，對企業而言，企業管理者和企業員工都應具有與時俱進的精神，及時了解市場信息，作出正確的決策。在剛性管理下，企業員工是思維固定，將全部的精力用于機械性的工作，不利于其創造性的激發。而采用柔性管理后，企業的員工具有更多的思考空間，不再僅僅關注工作本身，而是更多的關注時事，經濟，個人問題得到解決，員工的思考能力將大大提高。一方面，對于管理決策者而言，很可能由于正確的思考和分析而作出正確的決定。而對于員工而言，則很有可能為企業決策和發展提供合理的建議，使企業能夠順應市場發展的潮流。柔性管理改變了以往的企業組織結構，使企業管理朝著扁平化和網絡化的方向發展，權力至上的觀念不再適合企業的發展。在人性化管理下，企業的市場靈敏度將不斷的提高，最終促進企業的發展。

2.4 豐富了企業對員工的激勵形式

企業實施柔性管理方式后，充分考慮了員工的管理問題、薪酬激勵問題和評價問題。通過柔性管理的干涉，在企業內部建立了物質激勵機制和精神激勵機制相結合的方式，在以往的管理中，企業的物質投入較大，但難免存在不合理現象，對于員工的積極性造成影響。在柔性管理上，企業的員工消極情緒得以減少。柔性管理在企業員工激勵上的作用明顯，它使激勵制度多樣化，有針對性，使企業整體的工作效率得到提高。

3 柔性管理在企業經濟管理中的運用

3.1 建立柔性組織結構

柔性管理首先要從企業的組織結構出發，對于一些管理體系臃腫的企業要進行適當的裁員，保證企業管理的高效化。另外，注重企業員工職能的發揮。并且要打破以往的等級制度，在企業內部建立人性化的管理機制，鼓勵員工多提意見。對市場經濟進行把握，從而結合柔性管理來提高管理者的決策能力，促進企業的發展。企業要加強管理者與員工之間的協調性，在一些技術要求較高的企業要注重技術的培訓，并充分利用計算機網絡等設備，確保企業信息的真實性和高效性。通過柔性管理機構的建立，確保企業合理的管理機制，確保企業正確的發展方向，激發員工積極性，并且降低企業管理的成本，提高企業經濟效益，達到最終發展的目的。

3.2 正確處理剛性與柔性管理關系

在企業發展中，柔性管理和剛性管理的Y合是必然的。因此，既不能忽視剛性管理的作用，又要結合企業發展需求實施必要的柔性管理。剛性管理應用于一些原則性問題上，比如工作質量的把握，而柔性管理則滲透于管理細節中，如員工對于管理人員的態度上，打消上下級之間的等級制度。總之，管理者要認識到二者之間結合的作用，要建立有效的管理機制，并且通過剛性管理來確保企業的秩序和正常運營，確保企業的可持續發展。

3.3 增強柔性管理

柔性管理對現代企業提出了新的要求，一方面企業要把握經濟市場需求，及時獲取市場信息，使企業決策能夠符合經濟發展需求，在對內部信息的核算上，要具有迅速、準確的特點。首先：要針對企業的發展需求對其經濟活動進行規劃和分類，目標在于降低成本，在確保產品質量的同時獲得經濟效益。要注重企業經濟管理效率的專業化，始終堅持以人為本的基本方針。將柔性管理滲透于企業管理全過程中，并明確到個人，使員工能夠自主履行職責和義務。其次：搭建現代化信息平臺，使各個部門之間能夠及時進行溝通。在企業發展過程中，組織各個部門之間進行討論，發揮員工個體在企業發展中的作用。企業創新對于企業發展而言十分重要，在柔性管理的支撐下，企業應注重微觀管理的創新，加強價值形態管理。制定合理的薪酬管理制度，激發員工的積極性，最終確保企業的發展。

4 總結

在企業管理中，柔性管理為主，剛性管理為輔的管理方式已經得到企業的認可，并且為企業發展帶來了經濟效益和社會效益，提高了管理效率。柔性管理注重員工個性的發揮，注重以人為本思想的滲透，使員工的企業歸屬感增強。目前，我國企業的柔性管理方案正在實施，但還存在一定的滯后性。管理過程中剛性管理依然過于明顯，因此要促進企業的發展，就要重視柔性管理的作用，真正實現柔性管理，注重人才的培養和員工的激勵。

參考文獻

[1]鄭英華.柔性管理在企業經濟管理中的有效作用[J].中國市場，2012，12（09）：120-122.

[2]張悅，張艷芳.淺析我國企業成本管理現狀問題及對策[J].統計與管理，2011，12（04）：55-58.

企業經濟運行管理范文第2篇

摘 要 成本管理是煤炭企業的管理核心，隨著市場經濟的的發展和競爭程度的不斷加劇，要求煤炭企業不斷加強成本管理，只有對成本進行有效的管理和控制，提高資源利用效率，才能以最少的成本，取得既定的經濟效益，使企業獲得豐厚的利潤和長足地發展。

關鍵詞 成本管理 重要性 競爭力 措施

成本管理指企業在生產經營過程中對費用的發生、產品的形成所進行的有組織、有系統的預測、決策、計劃、控制、核算、分析以及考核、評價等一系列的科學管理工作。煤炭企業成本管理應通過成本預測、決策進行事前管理，通過計劃、控制進行事中管理，通過核算分析來進行事后的管理。

一、煤炭企業成本構成的特點

根據煤炭生產的特點，煤炭產品成本核算對象可分為原選煤成本和洗煤成本，其中原選煤成本具體包括掘進、回采、一通三防以及為之服務的變電、供熱等制造費用。這些過程所發生的費用都由原煤成本負擔。

（一）在煤炭產品成本結構中，構成其材料成本的，不是構成煤炭產品實體的主要原材料即埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于產品形成，或為產品生產創造正常勞動條件但不構成產品主要實體的輔助材料，如支護用品、大型材料，如各種規格型號的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、運輸皮帶等，且大多為周轉材料，可以循環使用。

（二）職工薪酬成本在煤炭產品成本結構中所占比重也較大。原煤生產是地下作業，勞動強度大，工作環境惡劣、危險系數高、耗費勞動力多，因而相對于其他行業，職工的工資及各種補貼、津貼等福利待遇較高。

（三）在煤炭成本結構中，制造費用中的不可控成本所占比重相對較大，如資產資源使用費、采礦權使用費、地面塌陷補償費、造育林費等，其單位成本是煤炭企業的不可控成本，不能通過成本管理來達到降低的目的。

二、煤炭企業加強成本管理的重要性

（一）成本管理是企業提高核心競爭力的重要手段。隨著市場經濟的發展，煤炭市場由賣方市場向買方市場的轉變，煤炭產品的售價也由傳統成本管理模式下的成本決定售價轉變為市場決定售價。在激烈的市場競爭中，產品的售價由市場決定，企業要擴大市場規模，提高市場占有率，必須通過強化成本管理來降低成本，憑借低成本優勢合理準確地占領市場份額。當目標市場既定，市場需求規模既定，而售價受市場競爭及能源替代因素的影響需要降價時，企業要維持現有市場規模，取得預期利潤，維持生存和發展必須從降低成本上找出路。

（二）成本管理是衡量企業綜合管理水平的標尺。成本管理水平的高低綜合體現了企業管理者的經營理念、管理水平和經營成果。成本管理也是促進煤炭企業技術改造，提高煤炭生產自動化程度，提升企業競爭力和科學管理的“助推劑”。

（三）成本管理是煤炭企業在市場經濟條件下謀求利潤最大化的根本途徑。在企業經營規模、技術水平、質量標準既定的條件下，通過成本管理降低材料消耗、提高勞動生產率，進而實現降低成本增加企業利潤。成本管理不是單純的追求企業絕對成本的最低，而是要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關聯關系，在成本降低或增高與由此而帶來的利潤增長額度之間做出權衡取舍，使企業能夠最大限度地獲得利潤。

三、當前加強煤炭企業成本管理應采取的措施

在市場競爭日趨激烈的今天，如何尋求更好的成本管理方法對煤炭企業的生存發展至關重要。

（一）樹立煤炭企業精益成本管理的新理念。精益成本管理思想強調以人為本，強調企業的每名員工作為精益成本管理的責任者，都應自覺樹立成本管理意識，賦予每名員工與其崗位職責相對應的成本決策權及建議持續改進成本的權利。使每個成員從思想上真正實現“要我參與成本管理”到“我要參與成本管理”的轉變，充分發揮員工參與成本管理的主觀能動性。

（二）樹立成本管理的戰略思想。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高于一切，強化成本管理的思想要與企業的基本戰略相匹配，同時要與企業不同階段的發展戰略相適應。必須明確成本增減與企業戰略性目標實現的利害關系。戰略性成本管理所追求的是保證企業競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增強企業的核心競爭實力，則這種成本增加就具有戰略意義，是可取的。

（三）成本管理應遵循成本效益原則。樹立正確的成本效益觀念，重視成本效益原則。企業成本管理的最終目標應以不影響企業的整體收益為前提。企業成本的決策、計劃和控制應以成本效益對比分析的結果為取舍的依據，在成本與效益之間尋求統一。總之，一切降低成本的措施都應以成本―效益分析的結果作為衡量取舍的標準。

（四）重視成本管理的基礎工作，使成本管理措施有效落實。成本基礎工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經過扎實的基礎工作，才能夠提供準確的信息，制定進一步的控制目標。進行成本測算，編制成本計劃，分析、考核成本計劃的執行情況，企業管理者及有關部門積極參與企業的經營管理，挖掘潛力，最大限度降低成本費用，在成本管理過程中，應發揮其主導作用，在認真分析歷史財務數據及其它方面的有關資料，結合企業的目標，采用科學的方法來預測成本水平，制定出科學、合理、可行的成本控制目標，擬定各種成本降低方案，供企業決策管理者分析比較作出決策。再根據目標成本，編制成本費用的控制標準以及降低成本費用的主要措施，達到節約成本開支，降低成本費用的目的。

參考文獻：

企業經濟運行管理范文第3篇

[關鍵詞]資產信息化 全生命周期

中圖分類號：X936 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0070-01

一、實現資產管理信息化，推進資產全生命周期動態管理的背景。

1、落實精細化管理，實現企業可持續發展。

近年來，國有企業全系統內堅定不移地推進精益生產和精細化管理工作，全面推進“整頓工作現場、規范工作秩序、推進基礎管理工作”活動，將資產管理工作與精細管理和管理提升相結合，力爭通過改進資產管理流程和管理技術，理順物流、信息流和能量流的主導和支撐關系，加強國有資產的基礎管理，消除浪費，有效利用各種資源，促進國有資產保值增值，實現企業可持續發展。

在精細化管理持續改善過程中，資產管理存在以下主要問題：資產數量龐大、資產管理涉及部門多，處理流程煩瑣，各使用單位資產狀態反饋不及時；對低值易耗資產的管理不夠到位，低值易耗資產沒有進行編碼管理，資產狀態和使用情況資產管理部門無法詳細掌握；條保技改項目建設周期長，無法對資產變動情況全程監控；資產、財務、使用部門管理信息互不集成，數據不一致、歷史數據跟蹤難度大等；資產盤點無法進行條碼系統操作，難以確保盤點工作完全準確無誤差。

根據新的形勢，以前的資產管理模式已經不能滿足精細化管理要求，亟需我們通過加大資產管理系統承載的信息量，建立資產管理信息化系統來摸清家底、動態監控，建立“標準的資產管理規范和完善的管理制度”“標準的工作流程、標準的編碼體系”，將信息化、數字化觸角延伸到資產管理各個環節，在同一平臺上集成資產計劃管理、檢定管理、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產運營過程的管理，實現資產全過程生命周期動態管理，將資產整個生命周期的管理和分析緊密地融入資產管理管理活動中。同時資產管理系統通過集成現有的系統資源，及時資產相關信息，對各資產使用單元之間進行多元化管理，形成一個跨機構、跨部門、跨人員的信息化解決方案。這是貫徹精益生產和精細化管理，實現企業可持續發展的迫切要求。

2、加強成本控制、規范資產管理，提高國有資產使用效率。

國有資產使用成本的不斷上升已成為影響企業整體經營發展質量的重要因素之一，部分專用資產的價值創造力較低，收益低于資產成本的現象凸現，同時，各使用單位固定資產占而不用、重復購置等情況也屢有發生。

通過建立資產管理信息系統，摸清家底，將各部門資產信息數據庫進行集成統一，對資產實行全生命周期動態監控，為我所“監督控制、績效考核、成本核算”提供依據，從資產的購置使用、調劑、處置等全方位綜合考慮，加強成本核算、規范成本管理，切實推進降本增效，最大限度的提高資產使用效率。

二、建立資產管理信息化系統，推進資產全生命周期動態管理的主要做法。

1、頂層策劃、優化設計

建立一個以資產全面管理為手段、以資產業務流程管理和計量儀器設備檢定管理為核心的整體資產管理系統，以實現資產管理信息集成化管理，信息深度應用、信息資源共享，形成配置合理，運行高效資產管理體系。

在資產管理系統整體設計框架下，采取“整體規劃、分步實施”，逐步實現資產的全面管理及應用目標。

2、項目實施的基本思路

全生命周期化：在資產管理信息系統平臺上集成資產計劃管理、檢定管理、資產入庫、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產運營過程的管理，實現我所資產全過程生命周期動態管理。

全員化：在資產管理信息化系統中，明確資產使用人責任，確立使用單位資產管理員制度，加強維修、定檢等資產管理相關部門人員的參與與對接，對資產進行同步管理，實現資產管理的全員化目標。

可靠性：在資產計劃管理、檢定管理、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產全生命周期動態管理過程中，應確保資產信息管理系統的穩定性和可靠性，保證資產數據的完整真實。

可擴展性及兼容性：資產管理信息系統應具有容量的可擴展性，同時應選擇成熟化的商業軟件，與財務管理系統等相關系統能夠完美銜接。

易操作性：整個資產管理信息系統應用全中文友好界面，方便準確地提供豐富的信息，幫助和提示操作人員進行操作，易學易用。

三、成果應用的效果

通過建立資產管理信息化系統，推進資產全生命周期動態管理，實現了摸清家底、理順關系、預算控制、合理采購、資源平衡、合理分配、責任到人、避免流失、及時維護、延長壽命、過程控制、動態監控，取得了一定的經濟效益和社會效益，具體表現在以下幾個方面：

1、購置預算控制水平不斷提高，有效避免重復購置和浪費，節省大量資金。

資產管理信息系統運行以來，通過利用資產管理信息化系統各單位資產基礎信息的統計匯總比對分析功能，根據現有資產保有量情況，資產管理部門不斷提高購置預算控制水平，進一步加強資產購置必要性、經濟性、可行性的前期論證工作，加強資源整合，減少對不必要貴重儀表設備的購置數量，提高貴重資產周轉率及使用效率。將新設備購買率降低10%以上，采購勞動力減少10%左右，節省了大量資金。

2、不良資產處置加快，對收益低于資產成本的不良資產變現能力進一步提高。

通過資產管理信息系統，動態篩選10年以上的閑置廢舊資產，通過購置申請型號比對，內部使用確認，進行資產處置流程審批，最后完成不良資產的競價銷售。根據對各使用單位資產占用情況核算固定資產使用費，鼓勵使用單位對閑置的儀器設備進行上交，由資產管理部門進行調劑，通過盤活資產，合理配置資源，將積壓存貨進行資源互補，減少在外采購，對價值創造能力低的資產及時調整和處置變現，減少收益低于資本成本的低效資產占用。

3、資產周轉率和使用效率明顯提高，資源配置日趨合理。

依靠資產管理信息化平臺，進行資產全生命周期動態管理和監控，通過固定資產使用費的核算等手段，資產周轉率和使用效率明顯提高。

4、信息化水平和資產管理效率大幅提高，資產管理執行力明顯增強。

通過實施資產管理信息系統，所有資產相關業務數據及時動態更新，各權限部門能夠實時監控資產的使用狀態，并對其業務處理進行有效控制，實現真正的動態監控。靈活的自定義業務流程，充分發揮工作流對資產管理的有效控制，通過建立計量儀器設備檢定管理體系，進一步增強事前計劃、事中控制、事后統計的信息化管理能力，提高管理手段，加強各部門間信息反饋速度 ，建立資產管理協同機制，實現各機構、部門、人員之間的協同運作管理，提高整體資產使用效率，信息化水平和資產管理效率大幅提高。

同時，資產信息系統通過建立資產卡片，理清歸屬關系，通過資產清查模塊提供的自動化輔助手段，極大的降低資產盤點清查時的失誤，提高了盤點效率與準確性。

5、重點儀表設備檢定及時性得到保證，故障率有效降低，使用效率明顯增加。

通過資產管理信息系統收集和匯總全所的資產數據，對儀表設備的運行狀態有全面的了解，由于重點儀表設備檢定過程由資產管理信息系統剛性控制，重點儀表設備檢定計劃任務的自動下發、檢定、記錄，實現整個檢定過程的有效閉環管理，有效防范計量儀器設備分配、檢定過程中的不合理行為，保證了重點儀表設備的檢定的有效性和及時性。通過資產管理信息系統追蹤維保計劃的落實，做好維修過程的檢查和監督工作，減少了重點儀表設備在科研生產過程中故障的發生率。同時，通過資產管理信息系統追蹤維保計劃的落實，做好重點儀表設備維修保養過程的檢查和監督工作，確保重點儀表設備維修的及時有效，延長預期使用壽命，進一步提高資產的使用效率。

參考文獻

企業經濟運行管理范文第4篇

關鍵詞：“三重一大”；經濟運行；管控體系

一、引言

中國電子科技集團公司第四十三研究所（以下簡稱電子43所）是國家定位于混合微電子研究的骨干專業研究所，主要從事微系統與組件、混合集成電路、電子封裝與材料、智能裝備等業務。近年來，國務院國資委、中國電科集團公司持續推進研究院所轉型升級、管理對標提升活動，堅持向管理要質量、要效益、要發展，立足自身、苦練內功，以應對經濟下行壓力與國際國內發生重大變化的經營環境，助力企業管理水平提升和經營發展，成為國有企業內部經營管理研究的重點課題[1]。

二、研究背景

我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。國家高質量發展的指標體系為創新驅動、集約高效、平衡普惠、綠色生態。作為高科技企業的高質量發展，除了傳統意義上的人均勞動生產率、人均利潤率、EVA（增加值）等外，科技創新能力與國家使命擔當也屬應有之義。但現實中的國有企業在經濟運行管理中，絕大多數還是把產值、利潤、資金周轉率、資產負債率等作為更受關注的管控指標，這些結果性指標不足以全面反映企業活力、可持續發展能力。傳統經濟運行以財務指標為主的管理模式，已呈現與當今國有企業需要應對的市場競爭壓力、適應內外部經營環境以及做強做優做大國有企業的要求等不適應性。（一）與企業發展的階段不匹配按照企業生命周期理論，企業發展一般都會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期（或衰落期）。實際上一個企業內部不同的專業或產品也會存在不同的發展期，因此針對不同的發展期，經濟運行管理關注的重點（對象、內容、指標等）也應是有所不同的，以一套方法、指標管理，往往會出現不適應性、針對性不強[2]。（二）與戰略規劃結合度不高戰略規劃是企業行動綱領，是企業保持可持續發展的藍圖。戰略規劃必須要轉換為工作任務、指標目標、年度計劃等，方可一步一個腳印地實現，必須要作為經濟運行的重要監控項，方可保證規劃的落地落實，但經濟運行中傳統財務指標難以實現這樣的監控目的。（三）與業務管理融合度不高傳統經濟運行通常是對年度指標進行季度分解、月度定額，經濟運行分析一般也都是以結果型數據進行事后分析，往往以數據分析數據，以數據推論出工作措施，對業務管理工作主要為逆向貢獻，無法實現正向管控、雙向提升的工作效果，和業務管理板塊較為分離，說服力、指導性與可操作性難令人滿意。（四）與管理者決策融合度不高企業經濟活動雖說有一定的規律性，但其實每年都伴隨著內部（人、機、料、法、環、資金等）、外部（市場需求、競爭因素、客戶因素等）環境的不斷變化，決策者必須因勢利導、及時調整，方可保證經濟運行活動健康有序。因此決策者采取的管理措施必須及時作為經濟運行的管理事項加以監控，傳統經濟運行模式顯然難以勝任。（五）與國家發展需求契合度不高電子43所作為國內混合微電子研究的骨干專業研究所，服務和滿足國家發展戰略是長期發展的根本宗旨和目標，經濟運行活動應立足主責主業，充分體現對國家重點發展需求的服務情況和滿足程度，區分常規經濟數據（涉常規項目、任務等）和重要經濟數據（涉國家重大工程、重點項目等），傳統經濟運行模式目前無法滿足上述需求。

三、內涵及主要做法

（一）“三重一大”內涵“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用，必須經過集體討論決定”制度，本質上是抓“關鍵少數”的重要方法。基于“二八法則”基本原理[3]，以簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變的方向，既做到經濟運行與業務緊密關聯，又確保經濟運行指標實現與企業健康可持續發展交互并行。因此，在執行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指標、重要產品、重要任務、重大風險”“三重一大”管控體系。（二）主要做法在高質量發展的背景下，必然要求企業從關注經濟規模向關注效率效益轉變，從關注同比結果向關注未來能力提升轉變，從關注指標分解向指標與任務并重轉變，經濟運行的管理對象從簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變，經濟運行的管理方法應在傳統的經濟指標數據基礎上提升，并進行多元化融合，實現“財務經濟”的靜態模式向“發展經濟”的動態模式上轉變，從而滿足企業在創新發展、使命踐行等方面日益增長的需求。1.轉觀念，構建管控體系對標國務院國資委做強做優做大要求，適應集團公司主責主業考核要求，滿足市場競爭與產品交付需要，轉變觀念，主動迎接內外部變化，摒棄一味盯著靜態財務指標的做法，緊緊圍繞企業核心的重要目標、重要產品、重點任務、重大風險，構建目標驅動型經濟運行管控體系：按照目標責任分解、任務調度管控、過程監督檢查、考核評估促進的PDCA循環管控原則[4]，建立策劃—執行—保障三維管控框架，提高經營管理針對性與精準度，提升經濟運行與業務管理的結合度。（1）策劃環節：策劃是計劃執行的先導。企業要依據市場需求（合同、訂單及信息構成企業市場需求的總構成、總輸入）、生產組織方式（產線線體選擇、訂單式生產還是預先組織生產，按經濟批投產或按訂單式投產等）圍繞產品交付與收入實現為雙重指標，以生產能力、物料供應等為核心要素，形成季度生產、月度交付計劃。（2）執行環節：以制造計劃為始，到銷售發票開具工作計劃為終，構建全鏈條的計劃體系（包括生產制造、篩選試驗、檢驗入庫、發貨交付、開票計劃五項相互關聯但又獨立制定實施的計劃），明晰各階段工作邊界、明確各主體責任，計劃執行情況可檢查，問題可追溯，將經濟目標從年度考核分解至各執行環節進行監管，實現業務工作與經濟目標的緊密銜接。（3）保障環節：①物料供應。按照市場需求，根據元器件、外殼、貴金屬漿料等物料種類不同、供應周期不同、質量保證周期及配套資金，實施“三定”物料、大宗備料、戰略備料及零星物資等不同采購策略。②條件保障。對制造、檢驗、試驗、測試等儀器設備、環境條件保障，應做好年度方案（部門編制、所級評審，履行批準手續），同時結合局部工序能力“瓶頸”，快速響應，實施能力提升。③風險管控。圍繞產品交付與經濟指標實現的各類風險（人、機、料、法、環、測等）要早識別、早預防，根據危害程度，分清管控級別與實施不同的管控策略（不同響應等級或不同響應速度）。如圖1所示。2.明目標，責任分解落地體系構建框架，目標明確責任。目標中除了經濟目標的分解外，更要落實戰略規劃、能力短板、重點項目等目標，在經濟運行管控中納入經濟、創新、規劃、戰略等多元化發展要素，賦予經濟運行這張“晴雨表”更多的表征能力，由此實現業務工作與經濟目標的鏈接。（1）工作目標分解：綜合分析各經濟實體的人力資源、設備資源、研發能力、制造能力、產品成熟度、合同儲備、市場潛力等因素，確定各實體的年度目標，簽訂經濟業績責任書，明確責任；按照各經濟責任實體的年度目標，結合各主體部門的合同存量、產能情況、往年同期數據、上級指令要求及相關管理部門建議等因素綜合考慮，將年度目標分解為季度目標、月度指標，實現以月保季、以季保年。（2）戰略規劃落地：綜合分析內外部技術因素變化，認真研究規劃轉換為年度工作的時機準確性，正確研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，經科技委員專家組評審，形成切實可行的規劃型年度任務，并轉換為具體的工作計劃（規劃內容、年度目標、里程碑節點、考核組織、考核方式等）加以監督管控，通常實施年度級評價。（3）能力提升應對：對照年度經濟目標及中長期發展規劃，明確資源、能力需求，分析、識別能力（研發、制造、檢測、測試、供應鏈等）方面存在的差距，制定針對性能力提升方案與工作計劃（能力目標、時間節點、責任主體）。涉及重大投資的，需遞交最高層級機構批準后實施，納入經濟運行重點任務管控。（4）服務國家戰略：明確國家發展戰略中涉及的重要指標、重要產品、重要任務、重大風險，明確相關重點經濟指標，制定優先保障、重點監控、強化考核的經濟運行管控模式，實現全面管控，重點突出（區別出常規指標數據和配套國家戰略相關數據，是常規供貨還是配套保障國家重大工程）。（5）重點項目部署：圍繞年度重大工程批產任務、所級重點科研項目、重大市場需求型任務等，專項策劃保障，通過組建精干團隊，制定年度工作計劃，確立季度里程碑目標，實施責任監管。3.搭平臺，強化融合管理管理理念、工作計劃、具體事項歸根結底需要人來落實、完成，管理平臺建立適宜與否對業務與指標的實現至關重要。（1）一體化融合管理：為解決以往經濟運行管理部門與科研生產部門分離帶來的經濟運行與業務脫鉤脫節，經濟運行分析針對性不強，問題解決的抓手不多等問題，企業實施科研管理、生產管理、經濟運行管理一體化綜合管控。成立綜合計劃部，實施融合式管理，組織實體部門經濟收入指標與業務工作指標的轉換對接、監督監管全過程各環節（生產制造、篩選試驗、檢驗入庫、發貨交付、開票掛賬）、業務計劃（季度、月度、周）的評審與執行。（2）現場調度中心：以提高合同準時交付率為目標，組建由綜合計劃部門為總指揮，供應鏈各環節計劃主管共同參與的矩陣式聯合調度中心。調度中心提供了一個無障礙的溝通協作平臺，實現了資源的統籌和信息的共享，有機地將市場部門、制造部門、物資部門、檢測中心、質量部門、各個業務型事業部組織在一起。該中心作為生產交付運作的綜合管理機構，合署辦公地點設立在離炮火最近的制造部門，做到了讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”，有效發揮與強化計劃“指揮棒”作用，實現供應鏈各環節問題的快速響應與供應鏈計劃的科學編制和有效落實。同時試行一崗雙責制，聯合調度中心成員既履行中心管理工作，又負責協調各自部門內部計劃落實。（3）監督管理平臺：構建各級指標實現的監控管理平臺，分別實施季、月、雙周、周監管。其中，季度經濟運行會是季度工作總結、評估、檢討下一季度工作部署的平臺，重點聽取上一季度經濟運行情況匯報、討論和分析當前經濟形勢，剖析存在的主要問題和困難，研究提出切實可行的對策措施，統籌安排部署下一季度經濟工作；月度經濟運行會（又稱經濟運行小例會）是對月度經濟運行工作的小結、分析及次月指標策劃、工作要點的溝通部署和調度協調平臺，重點研究下月主要經濟指標情況、重點市場、重點客戶、重點項目計劃分解推進情況，分析問題、查缺補漏，確保時序進度；雙周（即月中）經濟運行例會是對當月經濟進展檢查與風險管控，對月度經濟運行中新出現的風險、隱患及存在問題進行會商研判，提出解決措施；周報是對周經濟運行進展的最小粒度觀察窗口。（4）數據報表平臺：成立統計報表建設項目團隊，項目團隊基于業務需求調研結果，采用數據挖掘分析技術，構建了“面向主題”的各類數據報表體系，涵蓋了經營管理、訂單管理、銷售管理、生產管理、采購管理、庫存管理、人力管理等業務主題，有效整合企業各類業務數據信息，使企業信息轉換為企業資源，為企業的管理、決策提供及時可靠的參考信息依據，實現對合同、物料、生產、交付等關鍵指標實現動態監控，大幅度提升數據處理時間，從以“周”為周期提升至實時響應，達到“決策支持、服務管理”的目的。如圖2所示：圖2決策報表平臺4.抓過程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用必須經過集體討論決定”制度，是有效防范企業風險發生的監督制約機制，是促進國有企業健康和諧發展的有效手段。“三重一大”本質上是黨委“把、管、保”職責定位與作用發揮，是抓“關鍵少數”的重要方法。經濟運行管理涉及部門多、覆蓋面廣，同樣必須依據“二八法則”抓住關鍵少數、核心問題，才能既做到經濟運行與業務緊密關聯，又確保經濟運行指標實現與企業健康可持續發展。（1）重要指標：對生產線可生產的保有量、月產出量、產成品庫存、開票池金額、財務現金流等動態關鍵指標密切關注，是經濟運行指標實現與企業健康的“晴雨表”。（2）重要產品：涉及上級考核、布局科技創新項目、事關經濟實現的新產品開發、新動能打造類項目納入研究所或部門級管控，根據項目的不同，分別實施年度、季度或者月度計劃的監管；對實現經濟指標有重要影響的高價值、大額訂貨合同品種應納入重點監管，根據影響因素多寡、輕重等實施月或周計劃監管。（3）重要任務：對保障經濟運行的條件保障類、能力增長類、管理提升類及領導決策事項類任務，會直接影響或潛在影響指標的實現，應納入管控之列。（4）重大風險：定期研究識別事關經濟運行目標實現的問題、短板、“瓶頸”，對短期內難以有效克服、徹底排除的風險性事項，應納入重點關注，實施月或周監控。5.重考核，以評估促進提升以績效考核為核心驅動力，持續增強組織效能，實現高效目標管理。圍繞經濟目標、重點項目、重要任務的計劃執行與目標達成進行考核評價，客觀公正評價經濟運行關聯部門的工作業績，建立職責明確、管理科學、監督有力、行為規范的運作機制，增強過程管控與PDCA循環動力。（1）建立績效考核組織，設計考核體系框架，根據關聯部門業務特點和發展實際，兼顧經濟指標和科技創新，遴選適宜考核指標、確定指標分值和權重。（2）制定考核辦法，確定考核流程與合理方法，明確考核頻次（月、季、年），在過程考核中強化對關鍵節點的監管與評價，及時暴露風險，督促改進，建立過程考核與年度考核的鏈接關系，確保年度經濟目標完成；（3）明確考核結果反饋，根據指標內容的不同，與月度績效掛鉤權重、考核結果公布形式、范圍等，通過定期向關聯部門公布考核結果，在全所范圍形成比學趕幫超相互爭先的良性競爭環境。（4）對完成情況嚴重不達標的，實施不同形式的績效管理（當面約談、書面剖析、管理歸零，開展專項專題改進活動），并對負面績效情況進行備案歸檔管理，造成重大負面影響的（如造成重大工程、重點項目無法按期完成等）進行案例分析，全所宣貫。

四、實施效果

以“三重一大”為核心的經濟運行管控體系建立以來，物料平均采購周期縮短20％，物料庫存下降1／4，計劃完成率從85％提升到93％，合同平均交付周期由104天縮短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，經濟運行策劃目標季度達成率達到95％以上。經濟運行管理在以下五個方面切實得到了強化：（一）解決了傳統經濟運行管理缺乏抓手的問題通過兼顧指標分解的傳統做法，更加聚焦于經濟指標與任務、項目、產品的銜接，經濟運行管理看到的不僅是數據、指標，更是實實在在的具體產品、節點計劃、工作內容，不僅可計算，更做到了可追蹤可查詢可落實。（二）解決了傳統經濟運行管理無法充分體現服務國家發展戰略的問題通過明確常規經濟數據和重點經濟數據，在經濟運行管控中強化對國家重大工程、重點項目的過程監管、指標考核力度，實現重點保障、分類管控，真正將使命任務納入經濟運行管控。（三）解決了重短期經濟目標輕持續增長能力提升的問題把發展規劃中的任務一一轉換為年度工作項目、任務、目標、計劃、責任人，以及明確考核組織、考核辦法等，“規劃轉計劃”不再是口號，真正成為看得見、抓得住、可評估的工作。（四）解決了重救火措施輕內功增強的問題對經濟運行中的短板、“瓶頸”，領導決策部署，可及時轉換為工作任務、待辦事項，督導有關部門拿方案、定計劃。各部門也可結合部門職責，圍繞目標指標、工作特點、難點痛點，做好提前規劃、滾動計劃、應急預案，將經濟運行由結果數據的逆向管理轉變為過程數據的正向監管，最終實現雙向管控提升，并與業務管理工作深度融合，實現經營管理高效運行。（五）解決了經濟運行管理疲于奔命對賬盤點或不知所措對癥下藥問題抓住經濟運行的“三重一大”，既節省了管理者寶貴的時間精力，避免限于亂麻之中來回折騰；更有利于抓住核心問題、關鍵風險點，開展更多理性化、前瞻性、策劃型的預防性管控。

五、結語

經濟運行管理是貫穿于企業管理活動的總括，通常感覺是看不見摸不著但實際又確實存在，猶如人體中的血液。身體健康與否，既可通過體溫、血壓等指標參數來衡量，也可通過一個人的鍛煉情況、餐飲方式等重要活動來管控。經濟運行工作運用“三重一大”制度的監督方法，轉化為經營管理的舉措，也不失為“抓大放小”的有效方法，使經濟運行管理與企業業務管理緊密結合，有效破解了傳統經濟運行管理中常見的財務指標與能力發展指標銜接不緊密問題，取得了良好效果，提高了經濟運行管控能力。

參考文獻：

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[3]趙英會.二八法則與企業核心競爭力的形成[J].長春大學學報，2006（7）：12-15.

企業經濟運行管理范文第5篇

1.1 企業經濟管理

企業經濟管理是對企業的經濟活動通過計劃、組織、指揮、協調以及控制等手段實現企業的盈利的經濟行為總稱。隨著市場經濟的發展，企業經濟管理的職能也在逐漸的發生著變化，現代企業經濟管理職能由過去的單一生產管理轉變為現代的綜合型管理。

1.2 企業經濟管理的特點

1.2.1 關聯性強。企業的經濟管理與企業的所有管理工作都具有密切的聯系，首先企業的經濟管理工作要緊緊圍繞著企業的經濟戰略目的為進行；其次企業的經濟活動都會涉及到經濟管理。

1.2.2 指導性強。經濟管理包括企業的財務管理工作，而企業的財務情況是企業管理者制定企業經濟決策的重要依據，企業管理者通過財務目標規劃與制定企業的發展目標，因此可見企業經濟管理對企業的經濟決策具有重要的指導作用。

1.2.3 綜合性強。實現利潤的最大化是企業經濟活動的最終目標，也是經濟管理的目的，而實現企業的利潤最大化并不是依靠某個生產環節而實現的，而是需要整體把控企業，合理優化企業的資源等，因此企業經濟管理是貫穿于企業整個生產環節，并協調企業各個方面因素的。

2 企業經濟管理模式的探析

隨著市場經濟的發展，傳統的企業經濟管理模式已經不能適應市場經濟的要求，因為傳統的企業經濟管理模式形成于計劃經濟時代，具有濃厚的計劃經濟體制因素，計劃經濟管理模式已經嚴重影響現代企業經濟效益的提升。隨著市場經濟的進一步發展，企業的增長模式已經發生了巨大的變化，由粗放型轉向集約型，經濟管理在企業管理體系中的地位越來越高。

因此基于現代市場經濟發展的趨勢，現代企業經濟管理模式應該是在遵循企業發展目標與方針的前提下，在企業經營的各個領域內，形成以市場為導向、以競爭為核心，結合內外環境、戰術與戰略、樹立權變管理思想的經濟管理方法。企業的資金是企業經濟活動的核心，企業經濟管理的中心就是對企業資金運行進行管理，企業的經濟管理就是對企業的經濟活動進行管理。

3 現代企業經濟管理模式規范化的具體措施

3.1 建立經濟管理體系和組織機構。企業的經濟運行需要企業具備完善的經濟管理系統，因為只有具備完善的經濟管理體系才能規范企業的管理行為與形成科學的經濟管理組織機構，經濟管理組織結構的完善會更進一步優化企業的資源，進而提高企業經濟管理的有效性。企業的管理者作為企業經濟活動的主導者與決策者，企業管理者的管理能力直接影響企業的經濟發展，因此在建立經濟管理體系時一定要增強管理人員的管理水平，提高他們的管理知識，讓他們熟悉與經濟管理相關的法律法規。同時還要建立完善的責任分配制度，明確不同管理人員的職責，并且建立監督機制，形成動態化的監督管理模式，實現企業經濟管理活動的有效推進。

3.2 出臺經濟管理的相關文件。企業經濟管理工作必須要依據企業的相關規章制度進行，如果沒有相應的規章制度就沒有辦法保證經濟管理活動的正確性與有效性，因此出臺經濟管理的相關文件是開展經濟管理工作的前提，經濟管理文件的內容應該包括：經濟管理活動的規劃書、經濟管理的目的與方針、經濟管理活動的記錄手冊、經濟管理的執行手冊等。

3.3 實現企業經濟資源的有效管理。作為經濟管理模式的重要內容之一，經濟資源的有效管理是規范經濟管理模式的重要方面，因此對經濟資源的管理需要從企業管理人員著手，提高管理人員的水平，一是要合理配置管理人員崗位，根據管理人員的管理能力、管理素質以及管理經驗等合理分配工作崗位；二是企業要組織各種教育培訓活動，管理人員通過參與培訓提高自身的管理水平；三是企業制定良好的激勵制度，通過完善的激勵制度，提高管理人員的工作積極性，提升企業的經濟管理水平。

3.4 制定經濟管理目標。合理的經濟管理目標有助于經濟管理模式的規范化，因為只有結合企業實際情況制定的經濟管理目標，才能保證企業的經濟管理工作的正確，因此在制定企業經濟管理目標時首先要對企業進行充分地調研，并且積極收集與經濟管理有關的資料，并且規劃企業經濟管理目標的進程；其次要對企業經濟管理目標規劃的制定過程進行全程監督，保持經濟管理目標規劃的制定符合公平、公正、公開的原則；最后經濟管理目標規劃編制完成后，要對經濟管理目標的科學性、實效性等進行進一步的審核，以此保證企業經濟活動的符合企業經濟利益的最大化。