經濟和管理研究
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經濟和管理研究范文第1篇
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 011
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0016- 02
新醫改形勢下醫院經濟管理中暴露出醫院經濟管理理念落后、管理模式比較粗放[1]的問題。醫院的粗放式管理究其原因主要是對先進的管理理論、方法和工具的運用比較滯后，相比民營醫院而言，公立醫院經濟管理粗放的問題尤為突出。因此有必要借助更科學的經濟管理理論和工具來解決目前的現狀，提高公立醫院的資源配置效率和效益，提升自身競爭力。現代的經濟管理理論和實踐經驗為解決這一問題提供了可能性。
1 科室運營管理引進分析工具
隨著公立醫院醫改的深化，許多大型公立醫院逐步加強了醫院的預算管理和成本管理，但一般是從醫院整體的角度出發，較少對醫院下屬各個科室進行宏觀到微觀逐步的分析和管理。許多科室負責人對本科室的管理，將主要精力投入到醫療服務質量和安全的管理上，而對科室的財務管理，資源管理則投入時間較少。然而醫院運營得好壞，除了醫院從戰略層面進行規劃和執行之外，也需要醫院的下屬科室能夠更主動地發展學科、建設品牌，突破管理局限性。目前民營醫院逐步壯大，公立醫院的壟斷地位已逐漸降低，外部競爭加劇，也對科室管理者提出新的挑戰，因此有必要對科室的經營狀況更加深入地分析，及時地了解科室的經營狀況和外部環境的變化，以便改善科室的運營狀況。
1.1 內外環境分析工具
借助企業管理分析工具來對科室進行分析，運用波特五力模型分析科室的內外部環境 ，這5力為：①供應商討價還價的能力，可以分析醫療物品供應商或設備器材租賃者議價的能力；②客戶討價還價的能力，可以分析患者的價格選擇能力；③新進入者的威脅，可以分析該行業的進入壁壘的高低；④替代品的威脅，可以分析患者除了這種治療方法之外是否有其他的醫療方法可以替代；⑤本地區競爭者，可以分析該地區提供該醫療服務的同行數量和能力，也可以運用SWOT矩陣分析科室在其所處地區位的優勢與弱勢、機會與威脅；⑥可以用PEST分析工具分析醫院所處的外部宏觀環境，分析科室的政策支持和專業技術發展趨勢。
1.2 財務管理分析工具
運用杜邦分析法對科室的運營指標加以分析，比如我們根據管理需求來甄別影響醫院毛利率基礎指標中在給定條件下不可控或不適宜通過管理影響而增加醫院毛利率的指標，最后找出可通過管理來影響和控制的指標[2]，進一步分析這些可控指標的優劣，并加以改善。
運用財務雷達圖繪制醫院或科室的經營指標，方便了解經營狀況的變化，及時了解到哪些指標變化比較激勵，對這些指標進行分析和控制。有些醫院已經借助一些管理軟件（如HERP管理系統軟件、HIS系統）可以更加快捷地獲得科室的人力資源、物力資源和財務數據，為分析內部經營狀況提供便捷的途徑。
2 精細化管理模型
公立醫院逐步取消藥品加成，降低醫療檢查費用，醫院原來的收益模式受到空前的挑戰。除了得到政府補貼或調整醫療服務價格外，需要醫院自身改變原來的粗放式管理模式，引入精細化管理的工具和數學模型，精打細算，控制好成本，最大限度地減少資源浪費，降低管理成本。
2.1 采購訂貨模型
以采購訂貨為例，探索醫院在經濟管理方面的精細化管理方法。現在已經有多種訂貨模型為采購的精細化管理提供了科學的訂貨模型。采用經濟訂貨批量模型（EOP）可以控制醫院的合理采購量，在EOP模型中，考慮庫存的持有量、庫存的成本、訂貨的周期等變量，通過計算可以得到最優訂貨量。此外還可以結合再訂貨點模型（ROP）計算出何時以經濟訂貨批量訂單進行再訂貨，以及采用固定訂貨間隔模型（FOI）進行合理的下單。針對不同藥品和不同訂貨條件可以選擇不同的訂貨模型進行計算，得到最有利于醫院的訂貨決策。醫院不僅可以減少因過度庫存引起的資金壓力，還可以減少因藥物過期引起的報廢數量。當然，還需要對采購進來的醫療物品進行科學的管理，否則仍然可能造成浪費，結合運用物聯網技術可以控制倉存物品保持先進先出，防止過期，有條件的醫院可以運用采購管理軟件對低于安全庫存量的物品報警，防止缺貨。
2.2 流程再造工具
對醫院的業務流程進行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來提高醫院的運營質量和效率，真正體現精細化管理的核心理念：優化流程，減少浪費，提高效率，節約成本[3]，真正體現以病人為中心的服務理念[4]。在如何優化流程方面，運籌學給我們提供了一些成熟的工具，其中的網絡計劃技術基本工具CPM（關鍵路線）和PERT（計劃評審技術）方法在實踐中證明能夠有效地計劃與控制流程[5]。運用CPM和PERT方法優化醫院大型設備CT和MRI檢查流程，縮短病人的檢查耗時，不但提高了檢查成功率和舒適度，而且提高了醫院資源利用率，在投入較少資源的情況下改變作業流程，實現更大的經濟效益產出，為醫院帶來更多的經濟效益和社會效益[5]。
3 投資項目評估方法
公立醫院雖然可以獲得國家一定的財政補貼，在資金使用方面具有一定的優勢，但為了讓醫院的資金運用得更加理性，更具價值，需要對醫院的投資項目進行評估。運用財務管理的分析工具對醫院投資項目進行分析，合理評估投資的可行性。實際操作一般分3個步驟：①評估投資項目是否符合醫院發展戰略；②評估投資項目的收益；③評估投資該項目給醫院帶來的間接收益。第一步采用定性的描述，如果投資項目符合醫院的發展方向，能夠給醫院帶來更多的病源，為病人提供更多的醫療服務和更好的醫療質量，就可以接著進行第二步的評估。第二步的評估也是整個評估的核心部分，目前廣泛使用的評估方法一般用凈現值NPV法或內部報酬率IRR法來評估，對比以往單獨以靜態回收期來衡量更加科學，實踐中會遇到以靜態回收期評估項目投資是可行的，而以NPV或IRR來評估則通不過，因為NPV或IRR考慮到貨幣的時間價值。第三步評估是對第二步的補充，對于大型綜合醫院來說，往往會有一些相關科室因為某個項目投資間接帶來收益，因此當第二步的評估未能通過時，有時需要考慮可以用貨幣來估算的間接收益，綜合評估投資項目。
4 提供醫療服務計算邊際貢獻
根據2014年4月國家發改委等三部委聯合印發《關于非公立醫療機構醫療服務實行市場調節價有關問題的通知》指出：非公立醫療機構提供的所有醫療服務價格實行市場調節，由非公立醫療機構按照公平、合法和誠實信用的原則合理制定。表明未來民營醫院的價格競爭優勢更大。公立醫院的醫療服務價格由地方物價局定價，為提高公立醫院的競爭力，減少病人的負擔，特別針對團體服務價格，許多公立醫院自愿降低醫療服務價格，為了不讓醫院因為降價而虧損，需要對醫療服務價格進行評估，這里需要引入邊際貢獻和利潤率的概念來對服務價格進行測算。當醫療服務資源處于閑置的時候，通過測算邊際成本來衡量邊際貢獻，決定是否提供醫療服務，測算得到邊際貢獻達到預期目標時，則可以提供醫療服務。
在市場競爭日益激烈的今天，醫院如何立于不敗之地，關鍵是建立一套適應社會主義新形勢的人事、經濟管理體制，最重要的是強化經濟管理力度[6]。公立醫院進一步深化改革有必要引進先進的經濟管理理論、方法和工具，提升資源配置能力和效率，增強自身競爭力的同時為更多的患者提供更優質的服務。
主要參考文獻
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[4]蔣聯群，朱迎陽.精細化管理是醫院管理的好模式[J].中醫藥管理雜志，2007（6）：406.
經濟和管理研究范文第2篇
關鍵詞：供電企業 經濟管理 創新 措施
在全球化經濟的大背景下，機遇與挑戰并存，企業在獲得巨大的發展機遇同時也面臨著來自國內外經濟市場的多重挑戰。企業如何在經濟新形勢下提高自身的市場競爭力是企業管理者最關心的核心問題。供電企業要進行內部經濟管理的創新，在經濟管理理念、管理體制、管理模式等方面新進全面的創新，順應市場體制與經濟形勢的發展。引進先進的管理觀念，并與企業的自身狀況相結合，提高企業的管理水平，增強企業的競爭力。企業想要謀求長久的、可持續的發展，就必須從自身出發，摒棄陳舊的管理理念，進行企業經濟管理的創新。也有只這樣，才能在當前的市場上有立足之地。
一、供電企業經濟管理的現狀與問題
（一）經濟管理理念陳舊
隨著經濟的發展，在市場競爭日益激烈的情況下，如何擴大企業的市場份額，提高企業的經濟利益，是企業的管理者最應當注重的問題。供電企業在市場經濟體制轉變中也進行了一些嘗試，在經濟管理方面有一定的變革與創新。但是，由于供電企業本身的特殊性，傳統的管理方式與管理觀念延續性強，在實際的經理管理應用中，創新的管理理念推行艱難。特別是企業中工作年限多的管理者理念陳舊，面對國內外經濟壓力仍然毫無危機意識，安于現狀，不想去改變，沒有創新的戰略性管理理念，更不懂得如何將先進的管理理念與企業的實際相結合。有些企業缺乏可持續發展的理念，忽略企業的長期發展，只注重企業的眼前利益，在企業內部上下級的溝通不順暢，導致企業的管理混亂。供電企業經濟管理的理念陳舊，是企業的通病。
（二）內部管理不合理
企業的經濟管理中，內部管理是非嘗重要的一個方面。然而，大多數供電企業對內部管理的重要性缺乏足夠的認識，甚至很多企業將企業內部管理等同于企業的財務管理，認為財務管理就是企業內部管理的全部內容，企業內部管理制度不完善，企業內部上下層級的溝通也不順暢，嚴重影響了企業的綜合競爭力。企業內部管理不合理突出體現在兩個方面：一是專業的復合型管理人才的缺乏。由于供電企業本身的特殊性，企業的管理人員學歷能力參差不齊，專業性有待提高，管理理念與管理模式的內部培訓應當及時展開。二是管理人員在管理模式的創新上視野狹窄，對于企業的經理管理缺乏全局性，對于企業內部的控制目標定位低，無法將新型管理理念與實際相結合，影響企業的發展。
（三）管理模式不規范
目前，供電企業管理模式存在的問題主要體現在管理水平底下的經濟預算、不合理的人力資源管理以及技術創新的極度缺乏。在供電企業內部，沒有合理的經濟預算方法，忽略了信息技術在經濟預算中的應用，預算管理效率低下，沒有經濟預算的監督和考核規范，導致內部的經濟預算大多無法控制。企業的人力資源管理缺乏合理性，在人才科學性的管理、人才的內部培訓機制以及績效考核方面存在很多問題。導致企業人員配置不合理、內部缺乏專業性的培訓，績效考核“平均主義”無激勵性，影響員工的工作積極性和工作熱情。企業的技術創新極度缺乏，沒有自主研發的核心電力產業產品，研發的積極性不高，導致我國的供電企業市場競爭力低。
二、供電企業的經濟管理創新措施
（一）創新經濟管理理念
供電企業能夠平穩發展的基礎是企業經濟理念的創新。在企業中推行創新的經濟管理理念，才能保證企業的提升。企業管理人員必須改變認識，摒棄傳統的陳舊的經濟管理理念，接受與重視創新的經濟管理理念，并將創新的管理理念與企業的實際相結合，真正應用到實際的經濟管理活動中，使經濟管理達到有效的效果。同時，管理者應當在實際的工作中，鼓勵員工的創新理念，營造創新理念的環境，激發創新的熱情，使企業在運營中處處體現創新。企業的管理者還應當積極帶領員工學習新的管理理念，盡快更新知識與管理技術，具有有長遠的眼光，注重長遠的經濟利益，促使企業真正的可持續發展。
（二）完善內部經濟管理體制
企業內部的經濟管理制度是企業內部管理制度的核心，使企業在實際的經濟管理工作中有章可循、有法可依，保障企業按照正確的管理方向推行經濟管理決策。供電企業想要在當前形勢下立足，就要從根本上創新，建立完善的內部經濟管理體制，真正實現經濟管理上的轉型。供電企業要根據企業自身的特點和企業的發展趨勢，結合現代的創新的管理理念，制定出符合自身的，科學的完善的經濟管理制度，確保企業在當前的經濟環境下有競爭優勢，保證企業的良性的、持續性的發展。并隨著經濟環境和企業自身的發展，不斷的更新與完善企業的經濟管理制度，確保企業真正實現可持續發展。
（三）經濟管理模式規范化
供電企業經濟管理模式的規范化要做到：首先，提升經濟預算的能力。注重預算與審計人員的培養與專業性的培訓，提升內部預算人員的綜合素質，加快新知識與新技術的更新。建立內部經濟預算的監督和考核機制，確保預算和審核結果的準確性，對內部經濟預算有合理的控制。其次，完善企業的人力資源管理機制，對企業內部人員進行科學的管理，增加內部培訓，建立合理的有激勵性的績效考核機制，提升員工的工作熱情，進一步提升企業的經濟利益。最后，加強企業的自主創新能力。企業應加強對自主研發的重視，加大對這方面的投入，招聘高科技人員，自主研制開發高技術含量的產品，提升企業的市場競爭力。
三、結束語
在我國經濟發展建設的過程中，供電企業本身在發展中發揮著舉足輕重的作用。保障供電企業的平穩發展，才能進一步保障國家經濟的平穩發展。因此，針對目前供電企業管理存在的管理理念陳舊、內部管理不合理、管理模式不規范的問題，要創新經濟管理理念，完善企業內部管理制度，使經濟管理模式規范化。真正實現企業的全方面創新，進而提升企業的競爭力，保障企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]尹秀峰.新形勢下企業經理管理的創新策略分析[J].經濟管理者，2015，（01）
經濟和管理研究范文第3篇
關鍵詞：目標成本法；作業成本法；經濟增加值；平衡計分卡
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0048-02
一、成本計算方法和評價方法的相關介紹
目標成本是在一定時期內企業為保證實現目標利潤而規定的成本控制目標。它為企業內部的各成本管理中心提出明確目標，通過對成本進行事前預測和事后考核，有利于企業制定戰略成本目標，最大化企業的利益。其理念用公式表示就是，目標成本=產品價格―目標利潤。胡奕明在《ABC―ABM在我國企業的自發形成與發展》一文中的統計調查顯示，采用目標成本法的樣本比例為85.19%。由此可見，我國企業目前采用的成本管理方法主要是目標成本法。
作業成本法是將間接成本和輔助費用更準確的分配到作業、生產過程、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。該方法采用直接追溯、動因追溯和分攤的方法將成本分配給成本對象。具體分兩個階段進行，先將資源分配給作業，再將作業分配給具體的成本對象。根據胡奕明的調查分析可以得知，我國企業只有3.17%的企業采用這種方法進行成本計算。南京航空航天大學經濟學院的徐蘊頡、黃睿、蔡玫和花卉，通過對各個不同行業分發問卷的形式調查研究得出，只有12%的企業采用作業成本法，其中以建筑業、服務業和運輸業使用的較多。由此可見，雖然目前關于作業成本法及其管理的理論研究很多，但是我國在實際運用方面還是較少。
經濟增加值是指企業收入扣除所有成本（包括股東權益成本）后的剩余收益，在數量上等于息前稅后經營利潤減去稅后債務和股權的成本。計算方法為，經濟利潤=稅后經營利潤―全部資本費用。目前，國外學者對這方面的研究主要集中在經濟增加值的有效性方面，這類文獻很多，多采用實證研究方法進行分析，主要涉及內容有EVA同其它指標對股價變化解釋的比較、EVA與公司價值的相關性、EVA的會計調整是否有效等。國內的研究主要集中基于EVA的獎金制度方面，主要從委托理論和“紅利銀行”等方面切入。
平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標，并對這些指標的實現狀況進行考核，從而保證戰略目標完成的績效管理體系。它是一種績效管理的新思路，適用于對部門的團隊考核。它超越了傳統的以財務量度為主的績效評價模式，使組織的戰略成功的轉變為行動，從而引起理論界和實務界的廣泛關注，并被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。其具體主要分為以下四個維度，財務維度，客戶維度，內部流程維度和學習與成長維度。通過給各個維度及其相關子維度賦予相應的權重，可以用來分析不同公司的整體運營狀況及長遠的增值潛力；也可以根據各個公司的具體情況進行賦權，然后縱向分析某個公司不同年度的戰略執行情況。徐蘊頡在2011年1月的《作業成本法和平衡計分卡應用現狀與建議》一文中調查分析得出，在收回的533份企業樣本中，只有21個企業采用平衡計分卡，還有16個企業近5年來放棄使用該方法，并且調查結果顯示，大部分企業采用這種方法是根據經營者和總公司的指示而非出于該公司的需要。
二、相關的互補性分析
（一）目標成本管理和作業成本法的互補性分析
在目標成本管理中，目標成本的確定要從產品的全面成本考慮，目標成本法下考慮的是產品存在的整個生命周期的成本，即產品從產生到結束時為之付出的成本總和，實行的是全過程的成本管理。但是其后續的成本核算仍然沿用傳統的成本核算方法。由于目標成本法的估算和分解尚未分解到作業層次，容易將相關成本擠壓到錯誤的成本對象，導致成本信息失真并因此決策失誤。而作業成本管理是企業根據對作業鏈的分解和對作業中心的劃分，制定成本標準，并通過核算實際成本，將其與標準成本相比較，進而確定該采取何種改進措施，優化作業鏈。由此可知，作業成本管理也進行全過程的管理，涉及成本的事前預測，但其主要還是側重成本的事中核算和事后評價；而目標成本管理的中期核算方法不能適應現代成本管理的精細化和準確性要求。這樣，將目標成本管理和作業成本管理的思想相結合，用作業成本管理的事中核算和事后評價反饋環節，代替目標成本管理的相應薄弱環節，從而達到事前、事中、事后的較完善的銜接與協調，進而更加科學的實現全面管理。在內部的成本控制有效的基礎上，可以進而擴展到作業鏈的上下游，協調利益相關者的行動，達到價值鏈的價值最大化。
鑒于作業成本管理的適應對象主要是高科技、服務類等間接成本費用較高的行業，所以，可以進行合理的推測，目前適用這種融合方法的，應該主要是某些有一定執行能力的、較大型的、間接成本費用較高的行業。此外，作業成本法要求先明確各個成本點，將耗用的資源歸集到已經選出的成本點，然后再將各成本點歸集到相關的作業中心，最后根據合適的成本動因將作業成本分配至具體的成本對象。基于此，我們可以明確相應的組織層級由下往上為：成本小組組長，作業部門經理，產品成本負責人。若采用這種融合方法，財務與生產等各個利益相關方之間的聯系，相對于傳統的成本核算方法來說將會更加緊密，進而財務負責人的權責也將更大。這就要求對傳統的組織結構進行改組，圍繞作業中心鏈進行賦權。而間接成本較大的行業又各有不同，比如高科技行業中的蘋果、微軟、谷歌等所在的軟件服務行業，它的行業特點是根據項目組織項目小組，當項目完成后該小組解散。這種靈活的組織結合方式要求更加靈活的成本核算程序，傳統的成本歸集方式可能不滿足相應要求。而如餐飲業等傳統型服務類行業，一般的較為固定的成本核算程序就可以滿足相應的要求。因此，為了適應日益精細化的客戶要求，根據各個行業的特點，融合后的成本核算程序也需更加靈活，滿足不同需求。
（二）作業成本法和經濟增加值的互補性分析
股東價值最大化是現代企業的管理目標之一，經濟增加值為衡量股東價值的增值提供了一個科學的衡量指標。衡量指標的計算是成本核算，而我們往往根據衡量指標的結果進行管理。這樣，經濟增加值的相關成本核算就成為經濟增加值績效評價激勵體系的基礎。作業成本法通過對所有作業進行準確、動態的反映，盡可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”效率，優化產業鏈和價值鏈。但是，作業成本法以企業內部作業鏈為主進行成本分析，忽視了與企業外部資本市場有關的資金占用成本，導致成本核算結果不夠全面。因此，引進經濟增加值思想對作業成本法進行改進，可以將資本成本納入成本管理過程，有效彌補作業成本法的缺陷。
最早進行作業成本法和經濟增加值融合研究的是美國的Hubbell和William（1996），他們提出了作業成本與經濟增加值的集成理論，分析了經濟增加值與作業成本法集成的可能性。目前國內某些學者對這方面也進行了一些分析，但是相關應用理論和實例案例均較為缺乏。鑒于此，中山大學的劉運國教授結合案例對ABC與EVA的融合進行了較為詳細的分析。ABC與EVA融合的成本核算體系的最主要的特點是以作業成本法為基礎，根據作業對包括資本成本等資源的耗費情況，將成本分配到作業，進而通過作業再將成本分配到成本對象。與傳統的作業成本法相比，融合后的成本核算體系的差別就是將資本成本也分配到相關的作業。分配的方法主要有兩種，一種是以作業資本成本相關性（ACD）作為資源動因，將資本成本分配給相關作業；二是根據產品資本相關性（PCD）直接將資本費用追溯到成本對象。然而，在采用第一種成本歸集方法時要注意以下兩點，一是總資本額要注意用總資產減去不承擔利息的流動負債來估算，訂貨時涉及的應付賬款和預提費用可以看作是資金需求的節約，因此訂貨作業的資本成本很可能是負數。二是將耗用資本歸集到相關作業，是借用相關作業耗用資產所占的資本額來界定的，而各作業占各資本項目的比例根據平時的經驗估計求得，這樣各作業所耗資本成本總額由其所耗各項會計項目的資本成本相加所得。
如下圖（資本成本分配表）所示。
由于將資本成本歸集到作業中心，進而可以更加準確的反映各個成本對象的價值增值額，從而便于作出更加合理的產品投資決策。此外，在進行增值成本與非增值成本分析時，可以全面分析增值部分與非增值部分是來自經營成本還是資本成本。
（三）經濟增加值與平衡計分卡的互補性分析
根據徐蘊頡、黃睿、蔡玫和花卉在《作業成本法和平衡計分卡應用現狀與建議》一文中的調查研究得知，平衡計分卡在我國的應用很少，比例不到5%。然而，運用該管理會計方法的企業，大部分都覺得達到了預期的使用效果。此外，企業在運用此方法前應該充分了解它的特性，得到公司高管強有力的支持，并需要根據公司的情況對方法進行修正。經濟增加值指標由于綜合考慮了公司的資本成本后，能夠更加合理的反映組織的價值增值額，從而判斷企業甚至是某項作業的運營是否盈利，并且可以促使管理者和股東的利益趨于一致，進而提高公司的運營效率。
結合平衡計分卡和經濟增加值的優點，將平衡計分卡財務角度的會計利潤指標調整為經濟利潤指標，從而可以使平衡計分卡更有利于幫助公司實現戰略目標。同時，根據公司的特點和戰略要求，將各個指標賦予不同的權重，并隨著評價與激勵的效果等實際情況進行改進。下圖為楊利云在《EVA與BSC相結合的業績評價體系研究――基于廊坊啤酒公司的案例分析》一文中，根據廊坊啤酒公司的特點設計的BSC模型。
三、結論
伴隨著組織形式多樣化等會計環境的變化，相應的管理會計方法也迫切需要改進。雖然現在有很多的管理會計方法可以供我們選擇，但是各種方法都有自己的不足；并且，每個企業的具體情況也不同，實際操作時就要根據相應的要求選擇不同的方法。以上形勢促使我們需要對現有的管理會計方法加以改進，以便和企業的目標及環境更好的契合。本文分析了目標成本法、作業成本法、經濟增加值和平衡計分卡的優缺點，并將各個方法的優點加以融合，從而使得事前預測、事中核算和事后評價更加的準確合理，以及激勵更有效，更有利于實現企業的戰略目標。雖然上述各種方法的具體應用較復雜，但是，各種計算機軟件的出現能夠幫助省去大量的基礎性的成本歸集和計算工作，相信只要擁有相應的管理會計思想和眼光，便可以在計算機的幫助下實現上述的互補性結果。現在的計算機會計軟件主要是由總賬子系統、銷售與收款核算與管理、采購與付款核算與管理、存貨核算與管理等模塊組成，這些模塊是基于財務會計體系的思想來建立。若在這些一級模塊的基礎上，建立目標成本管理、作業成本管理、經濟增加值管理和平衡計分卡等二級模塊，并在這些二級模塊基礎上建立相對智能的有自行設計功能的融合性三級模塊，通過這些二級、三級模塊的設立，相信可以更好的滿足不同企業的各種管理需求，進而提升管理水平，促進企業目標實現。
作者單位：北京林業大學經濟管理學院
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經濟和管理研究范文第4篇
關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
3.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
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經濟和管理研究范文第5篇
隨著我國經濟的發展以及經濟全球化的大范圍普及，社會對經濟管理學人才的需求也發生了改變。傳統的重理論、輕實踐的教學模式難以滿足社會發展需求，因此對教學模式進行改革已經成為了社會關注的重點話題。本文首先分析了在經濟管理學教學中開展校企合作模式的重要作用，并提出了幾點加強校企合作的建議性措施。
【關鍵詞】
經濟學管理；校企合作模式；路徑
現階段，我國的人才市場朝著極度不平衡的趨勢發展，即企業找不到合適的人才，廣大畢業生卻很難就業或者選擇的職位與專業不相符，因此國家針對這一問題提出了加強校企合作的教育方針。該方針旨在加強學校與企業的合作，為學生提供充分的實踐機會，使學生能夠符合企業用人需求，進而提升就業率。
1經管教學中進行校企結合模式的作用
1.1加強經管專業課建設我國傳統的教學模式主要是以理論教學為主，部分案例教學為輔，當然經濟管理專業，也包含在其中。學生在畢業之后難以適應新的社會環境，在一定程度上增加了學生融入社會企業的難度。進行校企合作模式教學之后，學生不僅可以在課堂上學習相關的經濟學理論知識，還可以進入企業進行實習，進而增強學生的學習能力、專業課操作能力，讓學生充分了解到社會所需要的人才的類型，找到未來工作目標。
1.2實現教學內容的三個結合教學內容的3個結合主要是指，教學的內容體系改革，與現代知識，學科建設，課外實踐相結合，其主要目的是使學生能夠充分利用學校與企業提供的實踐機會，提升自身的研究能力和解決問題能力，進而使學生能力能夠更好地與社會需求相結合；提高學校的教學指導能力，為以后培養更優秀的綜合型人才打下夯實的基礎。
2經濟管理教學中校企合作模式的路徑
經濟管理學是一門實踐性較強的課程，因此要求學生必須在實踐中將理論知識充分了解，企業為學生提供了實習的機會，并且還可以在實習的學生中選擇優秀的人才，進而使雙方達到了共贏。
2.1學校與企業建立合作委員會學校與企業之間需要在良好的溝通的前提下建立合作關系，因此就需要在學校與企業之間建立一個優秀的合作溝通平臺，即成立一個專業的合作委員會。首先，合作委員會應該與經濟管理學相關的企業進行溝通，在充分了解其對經管人才能力的需求情況下，合理設計教學課程與研究項目。在進行學生實踐培訓時，委員會可與企業進行溝通，使其為學生提供優秀的案例，并且讓企業高級經濟管理人員對學生進行培訓，讓學生切身感受不同的實踐內容和企業文化。
2.2建立教學示范中心教學示范中心的建立能夠為提高學生的實踐能力提供一個優秀的平臺，并且還能夠在一定程度上帶動基礎性研究工作的落實，進而促進我國基礎性產業的發展。企業在進行一部分研究時，也可利用示范中心中的現有資源進行試驗，分析對比在相同條件下試驗數據與企業實際經營情況之間的差別，進而找出企業的價值提升空間，提高企業的同行業競爭力。
2.3培養定向專業人才企業的發展需要大量的專業人才作后盾，而學校作為人才輸出部門，其中不乏專業的優秀人才，只是學生缺乏專業的實踐培訓，掌握的經濟管理學知識沒有與實際相結合。因此企業應該看到現階段社會的人才競爭壓力，與學校進行積極合作，認識到人才的重要性。為學生提供一個加強實際鍛煉的機會。企業出于人才需求原因，與學校進行合作，在學校內開展與經濟管理學相關的定向培訓班，吸引學生的興趣，為企業帶來源源不斷的人才輸出。
2.4加強課程創新工作目前，大部分的學校在進行經濟管理學課程設定時，都按照傳統的固有模式進行課程選擇，設置課程時、選擇課本時很少考慮到企業對人才的需求方向。但課程學習是理論學習的基礎，也是人才培養工作的核心，因此學校在選擇課本時，應該從實際出發，確保課本的實用性；在進行課程設定時，應該充分對與經濟管理學有關的企業進行調研，確保學生所學知識與實際需求相符合，尤其是應該聽取企業的優秀經濟管理人員的建議。在課程創新上，應該融入職業素養教育和職業資格考試課程，并且與企業不斷進行溝通，明確其在不同時期的不同用人標準，進而不斷調整考核體系與制度，使學校的學生培養類型與企業更加貼合。
2.5“雙師型”教師的培養與流失對策教師是教育工作的主要參與者。要保證校企合作模式的展開，就必須建議一支工學交替的師資隊伍，也就是說，雙師型師資隊伍是進行校企合作的前提。經濟管理學中的雙師型教師是指教師不僅能夠傳授學生基本的學科理論知識，還能夠幫助學生樹立正確的從業觀，對學生進行就業指導，幫助學生進行實際技能操作培訓。我國高校選擇教師時，大多選擇的是從學校畢業的沒有實際工作經驗的高學歷人才，這種類型的教師雖然理論知識相當豐富，當缺乏一定的實際工作經驗，無法對學生進行正確的就業指導。再加上學生在企業實習時企業的工作人員沒有優秀的指導能力，進而無法達到實習目標。因此教師指導仍然處于培養學生實踐能力的主要位置。因此學校要加強對教師的培養力度，積極組織教師參加與經濟管理學相關的會議與論壇，了解整個行業的發展趨勢，進而提高教師的就業指導能力。學校也可選派部分教師去企業進行頂崗，在實際工作中積累經驗，進而豐富自身教學知識。學校還可以在社會上廣納各個專業的優秀人才，不斷豐富師資隊伍。在防止雙師型教師流失問題上，學校應該建立相應的獎勵措施，對就業指導工作進行完善且優秀的教師進行獎勵，確保其對工作充滿熱情和信心。
3總結語
校企合作教學模式是符合當今社會人才培養模式的一種新型教學模式，該模式不僅能夠有針對性的培養人才，還能增強學生對理論知識的實踐應用能力，促進學校、學生、企業之間的互利共贏。目前我國的校企合作模式仍處于初級階段，在實施過程中仍然存在多種問題，基于此，筆者提出了五點建議性措施，希望能為促進校企合作帶來幫助。
【參考文獻】
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