企業(yè)集約型財務管理建立分析論文

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摘要：集約型財務管理是企業(yè)集團核心管理內(nèi)容之一，集約型財務管理保證了集團總體財務目標的實現(xiàn)，在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監(jiān)督等方面具備強大的優(yōu)勢。

關鍵詞：集約化財務管理

集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團，提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財物、管理等生產(chǎn)要素，進行統(tǒng)一配置，以節(jié)儉、約束、高效為價值趨向，從而達到降低成本、高效管理，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)集團集約型財務管理的優(yōu)勢在于：為實現(xiàn)集團整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務目標提供保證；促進全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構的監(jiān)控，使得整個企業(yè)集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

一、多元化、集約型財務管理模式的構建

由于不同的子公司都有各自不同的經(jīng)營內(nèi)容，經(jīng)營特點與管理模式大相徑庭，而且彼此都為平等獨立法人，如不加以適當集權，很容易各自為政，造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業(yè)務多元化的情況，集約型財務管理模式設計應遵循以下原則：有利于總體資源的綜合利用；有利于激發(fā)各子公司或業(yè)務部的積極性，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢；有利于對各子公司或業(yè)務部的業(yè)績評價；有利于總體戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。

(一)強化集權，適度分權

總體來看，集約型的財務管理是集權前提下的分權體制，過度的集權與分權都會影響集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從企業(yè)實踐來看，絕對集權和絕對分權是沒有的，恰當集權與分權的結合既能發(fā)揮集團總部的財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制子公司經(jīng)營風險與財務風險。集權與分權相結合，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢。集權與分權結合是以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權集中于總部，而賦予子公司自主經(jīng)營權和其他決策權，它可以有效地將集權與分權的優(yōu)點集合起來。

(二)會計制度多元化，內(nèi)部控制統(tǒng)一化

會計制度多元化的存在對集約型的財務管理提出了要求，企業(yè)根據(jù)實際情況制定統(tǒng)一的、可操作性強的內(nèi)部控制制度，來規(guī)范集團內(nèi)部重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，以提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。另外，制定內(nèi)部財務制度時也需要重點突出各層次的財務權限和責任，包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現(xiàn)集團內(nèi)部管理的制度化和程序化。

(三)實現(xiàn)財務集中制管理

實施財務委派制，實現(xiàn)財務管理的集中化。對各品牌企業(yè)的財務人員實行統(tǒng)一集中管理和辦公，組織業(yè)務學習和加強業(yè)務培訓，財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為會計主管、總帳會計、成本會計及資金管理員等。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使事業(yè)部能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。

(四)成立會計中心

1.財務人員統(tǒng)一管理。根據(jù)集團各財務模塊工作實際需要和財會人員綜合素質(zhì)，有計劃組織財會人員輪崗交流，為財會人員的業(yè)務進修、專業(yè)培訓和經(jīng)驗交流提供便利條件，并定期組織專業(yè)培訓和學習，旨在提高財會人員綜合素質(zhì)和依法理財、科學理財?shù)哪芰?，大力促進財會人員的大局觀念和責任感，從而為集約型財務管理模式的創(chuàng)新提供有力保障。

2.依照《會計法》等會計法規(guī)和制度，對各單位進行會計集中核算、資金集中支付和監(jiān)督。按規(guī)定辦理各單位各項結報業(yè)務，根據(jù)審核后的原始憑證，及時、準確地為各單位填制記賬憑證，登記會計賬簿，進行分戶核算；為各單位編制會計報表和財務分析，并提供相關的會計信息資料；對各單位的會計資料和會計檔案進行整理、歸檔、保管。

3.會計中心網(wǎng)絡信息一體化。通過建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，利用管理系統(tǒng)和財務軟件，將各個企業(yè)的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡上，財務負責人及財務主管可以隨時調(diào)用、查詢總部及各子公司的財務狀況，全面控制集團經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少經(jīng)營風險和防止國有資產(chǎn)流失。

(五)實行全面預算管理

全面預算管理是企業(yè)管理的核心。在集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團與子公司各自的責權利，減少摩擦、增強凝聚力，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理，需要設立預算委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。

在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。一般來說，子公司的預算控制在于企業(yè)利潤目標控制，也就是子公司對經(jīng)營活動進行自我控制和調(diào)整的一個過程。

(六)構建子公司的績效考評體系

首先，子公司不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團下達的目標利潤指標；其次，針對子公司不同的業(yè)務范圍、不同的經(jīng)營方式需要制定不同的績效考核標準?？冃Э己藭r，不僅要看公司凈利潤、資產(chǎn)負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數(shù)據(jù)，同時還應將工程的優(yōu)良率、社會影響等設立影響系數(shù)一并綜合考慮。第三，對子公司的績效考核，必須在消除集團總部對其施加的影響后，還原到正常狀態(tài)下進行，這樣才能保證考核的公正公平和合理性。

財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構建成的有機整體，良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境，才能保證企業(yè)高效、及時、完整、良好地運行，保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。

二、結論

總之，多元化業(yè)務下集約型財務管理必須構建完善健全、科學合理、行之有效的財務控制系統(tǒng)，以人為本，把投資者、經(jīng)營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關系，不斷進行經(jīng)營管理創(chuàng)新和財務管理創(chuàng)新，為適應新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針來不斷調(diào)整自己的財務管理模式。

參考文獻：

[1]林銘玲，建立集團財務集約化管理模式，發(fā)展研究2008年第12期

[2]李劍峰.淺談集團化財務管理，中國商界，2009年第05期