集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制論文

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一、中國LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制制度建設(shè)中存在的主要問題

（一）財務(wù)控制管理主體定位不明確

首先，在內(nèi)部財務(wù)控制管理方面，LSD集團(tuán)財務(wù)管理的主體為財務(wù)管理部門，而不是董事會。在這種管理機(jī)制下，內(nèi)部財務(wù)控制便演變?yōu)榱素攧?wù)管理部門的“自我監(jiān)督”，失去了內(nèi)部財務(wù)控制的本質(zhì)意義。同時，財務(wù)人員責(zé)任制度也不完善，LSD集團(tuán)并沒有對財務(wù)部門內(nèi)部的人員的責(zé)任做出相關(guān)的明確規(guī)定。這就使得財務(wù)管理人員在開展內(nèi)部財務(wù)控制工作中，對于發(fā)現(xiàn)的一些問題并沒有積極重視，甚至視而不見，缺乏較好的責(zé)任心和使命感，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制工作效率較低。整體而言，正是由于LSD集團(tuán)財務(wù)管理部門缺乏合理的組織管理結(jié)構(gòu)和完善的責(zé)任制度，使得其財務(wù)管理主體定位不明確，無論是整體財務(wù)管理部門，還是具體的財務(wù)管理人員，都無法較好的找準(zhǔn)自身定位。

（二）資金管理機(jī)制不完善

流動資金是企業(yè)正常運(yùn)作的基本保證，可以說是企業(yè)的血脈。現(xiàn)階段，LSD集團(tuán)在資金控制方面沒有進(jìn)行較好的事前分析，存在資金管理不善問題，如資金流向不明、周轉(zhuǎn)不暢等問題，提高了整體的資金運(yùn)作成本。LSD集團(tuán)在母公司和子公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面缺乏較好的管理和控制機(jī)制，導(dǎo)致部分子公司缺乏充足的儲備資金，阻礙了部分業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場擴(kuò)張。在內(nèi)部財務(wù)資金控制方面沒有進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，導(dǎo)致了投資方向的失誤，造成了資金浪費(fèi)，也增大了經(jīng)營成本。部分子公司存貨管理不善，庫存積壓較多，不但造成了庫存成本的增加，也占用了大量資金，增大了運(yùn)轉(zhuǎn)資金壓力。由此可見，LSD集團(tuán)在資金的管理和控制方面并沒有采取實(shí)質(zhì)有效的措施，例如缺乏對于應(yīng)收賬款的較好控制，導(dǎo)致資金回流速度過慢，影響到了政策的業(yè)務(wù)運(yùn)營。同時，在融資方面，目前LSD集團(tuán)的融資渠道較為單一，不利于內(nèi)部財務(wù)控制的實(shí)施。

（三）內(nèi)部財務(wù)控制模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符

LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制模式與其發(fā)展戰(zhàn)略存在一定的矛盾，并且其管理結(jié)構(gòu)和管理模式也對內(nèi)部財務(wù)控制造成了不利影響。LSD集團(tuán)公司主要的內(nèi)部財務(wù)控制模式在2008年初期建立的，根據(jù)自身對內(nèi)部財務(wù)控制的理解，制定了業(yè)務(wù)流程，并下發(fā)給各個子公司。由母公司統(tǒng)一進(jìn)行財務(wù)管理，子公司無權(quán)對母公司做出的決定和制度擅自更改。在這種財務(wù)管理制度下，子公司只能根據(jù)母公司的相關(guān)制度來制定具體的業(yè)務(wù)流程，但是對于不同的子公司來說，統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)控制模式可能并不適合其整體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面，LSD集團(tuán)在2008年所指定的內(nèi)部財務(wù)控制模式，與其當(dāng)前所面臨的發(fā)展環(huán)境也有所沖突。近年來，LSD集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)受到了一定的沖擊，市場競爭日趨激烈，在這種情況下，LSD集團(tuán)在財務(wù)管理方面應(yīng)當(dāng)采取更加謹(jǐn)慎的策略。而在其現(xiàn)有的內(nèi)部財務(wù)控制模式中，控制力度還有待加強(qiáng)。

（四）缺乏科學(xué)的財務(wù)預(yù)算控制

有效的預(yù)算管理措施是企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終內(nèi)部控制管理的直接途徑，只有通過有效的財務(wù)預(yù)算方式才能幫助總公司在一定程度上了解企業(yè)成本與利益的關(guān)系，并制定正確的發(fā)展業(yè)務(wù)方向。當(dāng)前，LSD集團(tuán)在預(yù)算財務(wù)控制方面的內(nèi)容不夠完善，雖然建立了財務(wù)預(yù)算機(jī)制，但是還停留原始階段，沒有真正發(fā)揮預(yù)算財務(wù)控制的真正作用，甚至其內(nèi)部的管理者也只是根據(jù)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出結(jié)論進(jìn)行最終的預(yù)算制度制定，缺乏科學(xué)、詳盡的調(diào)研分析。例如在2012年某項目開發(fā)中，子公司在做出項目預(yù)算之后匯報至總公司，總公司并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的項目調(diào)查和董事會討論，而直接由相關(guān)負(fù)責(zé)人決定后批準(zhǔn)了該項目預(yù)算。而在項目建設(shè)后期，由于預(yù)算資金不足，多次追加資金，在最后的審核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了大量的資金浪費(fèi)問題，項目成本大幅度高于預(yù)期水平。這一事例說明LSD集團(tuán)當(dāng)前的財務(wù)預(yù)算控制機(jī)制并不科學(xué)，往往依賴負(fù)責(zé)人的個人決策。

二、LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制完善策略

（一）明確內(nèi)部財務(wù)控制的管理主體

在LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制制度建設(shè)中，首先應(yīng)當(dāng)明確內(nèi)部財務(wù)控制的管理主體，尤其是財務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。財務(wù)部門作為企業(yè)管理中的一個重要管理職能部門，應(yīng)當(dāng)加大對財務(wù)部內(nèi)部的管理力度。其次，高層管理人員應(yīng)該分別負(fù)責(zé)財務(wù)部的基本日常工作，將股東制與內(nèi)部財務(wù)管理控制制度相融合，不斷完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)實(shí)質(zhì)的政策加大管理力度，為企業(yè)財務(wù)控制管理的運(yùn)行提供一個良好的發(fā)展環(huán)境，奠定基礎(chǔ)。最后，將職權(quán)進(jìn)行集中，加大內(nèi)部和外部的監(jiān)督力度，幫助員工進(jìn)行全方面的自我管理，完善員工的培訓(xùn)機(jī)制，并且明確員工的自身工作職責(zé)，讓員工承擔(dān)其自己崗位的使命，完成自己的工作任務(wù)。最后應(yīng)該制定明確的公司內(nèi)部財務(wù)管理制度，根據(jù)員工自身工作的情況和表現(xiàn)，完善獎懲、報告，業(yè)績等方面的內(nèi)容，為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制管理提供堅實(shí)的人才儲備，為以后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）完善資金管理機(jī)制

首先，應(yīng)該從實(shí)際角度出發(fā)，積極主動的吸收國內(nèi)外先進(jìn)的資金管理理念，針對LSD集團(tuán)的實(shí)際情況，建立科學(xué)的資金管理模式，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率和資金使用的有效性。其次，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)完善的網(wǎng)絡(luò)信息資金控制系統(tǒng)，培養(yǎng)員工計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)的熟練程度，最大程度確保員工的職業(yè)技術(shù)水平能夠與時俱進(jìn)。同時，還應(yīng)當(dāng)加大力度著重培養(yǎng)員工解決問題的能力，形成一種高效的資金管理模式，從資金融資，成本運(yùn)作等方面進(jìn)行實(shí)施掌控，并且建立一個完善的資金信息共享平臺，將不同地區(qū)的財務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行實(shí)時的傳遞和掌握，加大流動資金的管理力度。最后，對進(jìn)出入的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行及時的記錄，并不斷完善會計軟件和管理系統(tǒng)的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)化信息的快速發(fā)展和全方面覆蓋，同時對資金投資進(jìn)行有效管理，明確自身的資金發(fā)展方向，完善決策程序和步驟，避免失誤，并對企業(yè)資金的投資活動進(jìn)行全方面的實(shí)時控制，落實(shí)負(fù)責(zé)人的各項責(zé)任，遵守合同的相關(guān)規(guī)定，實(shí)行投資項目的管理監(jiān)制，建立完善的財務(wù)資金目標(biāo)控制體系，實(shí)現(xiàn)資金的各方面運(yùn)作。

（三）從實(shí)際角度出發(fā)，建立適宜的內(nèi)部財務(wù)控制模式

LSD集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身情況不斷完善內(nèi)部財務(wù)控制制度內(nèi)容，并加大與分公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系，積極主動地掌握企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作情況，將收集到的有效信息進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和比較。并根據(jù)子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，制定可行的內(nèi)部財務(wù)控制制度。最終方案決定后，應(yīng)該由集團(tuán)的高級領(lǐng)導(dǎo)管理者進(jìn)行批閱，考察此方案的制定是否符合企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)和要求，并且從綜合角度出發(fā)，對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全方面的掌控，對制定的內(nèi)容進(jìn)行選擇性的取舍，在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)現(xiàn)不足并及時改正。最后將實(shí)施過程中反應(yīng)的有效數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，隨后利用合理的方式進(jìn)行后續(xù)的采訪調(diào)查，積極的與母公司的財務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行有效的對接，在完成企業(yè)制定發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提高財務(wù)管理效果。

（四）建立科學(xué)的財務(wù)預(yù)算控制體系縱觀

當(dāng)前LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制中存在的一些問題，有很多都是由于缺乏較好的財務(wù)預(yù)算控制體系造成的。因而LSD集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極建立完善的財務(wù)預(yù)算控制體系，完善財務(wù)預(yù)算制度。針對自身實(shí)際情況，采用財務(wù)管理的事前分析，事中管理，事后監(jiān)督的形式，加大總公司和子公司的聯(lián)系力度，提高整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的可持續(xù)發(fā)展水平，并對預(yù)算經(jīng)營的有效信息進(jìn)行實(shí)時掌控，提高操作效率，節(jié)省整體的運(yùn)作時間。其次，應(yīng)該適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大預(yù)算控制的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，將已經(jīng)出現(xiàn)的預(yù)算問題采取集中統(tǒng)一的方式解決，在一定程度上簡化企業(yè)預(yù)算操作步驟，賦予集團(tuán)總公司的財務(wù)具體核算監(jiān)管權(quán)利，加大財務(wù)部統(tǒng)一的預(yù)算資金控制力度，為企業(yè)未來的投資以及資金運(yùn)作保駕護(hù)航。

三、結(jié)論

通過分析LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制制度現(xiàn)狀可以看出，當(dāng)前LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制中還存在著一些問題，如部財務(wù)控制管理主體不明確、資金管理不完善、內(nèi)部財務(wù)控制模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符、財務(wù)預(yù)算控制不佳等等。在完善LSD集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制中，應(yīng)當(dāng)針對這些問題給予重視并積極進(jìn)行解決，建立更加完善的內(nèi)部財務(wù)控制體系。這對于其他企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度建設(shè)也有著一定的借鑒意義。