子公司財務控制論文

前言：本站為你精心整理了子公司財務控制論文范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

一、南平發(fā)展集團財務控制存在的主要問題及原因

1.財務控制集中于事后控制

缺乏至關重要的事前預算和事中控制南平發(fā)展集團在事前決策形成之后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，使預算往往止于形式。

2.財務權力分散

內(nèi)部控制監(jiān)督不力內(nèi)部控制制度不健全是目前企業(yè)集團經(jīng)營管理中存在的突出問題，如南平發(fā)展集團大額資金使用缺乏監(jiān)督機制；部分子公司重大經(jīng)營決策缺乏必要的決策控制程序或內(nèi)部控制措施,內(nèi)控監(jiān)督不到位,個別高管人員擅自決策、盲目投資,違規(guī)從事委托理財、托盤貿(mào)易等高風險業(yè)務,可能導致集團發(fā)生重大資產(chǎn)損失；內(nèi)控機制缺乏有效性,有的子公司雖然表面上有一套內(nèi)控制度,但執(zhí)行不力,形同虛設,沒有真正落到實處。

3.財務資金分散

使用效率低下企業(yè)集團難以集中子公司的資金，未能形成規(guī)模效應，資金分散，效率低下，現(xiàn)階段市場結構越來越復雜，企業(yè)集團對資金的需求也越來越大，企業(yè)集團的投資項目復雜多變，企業(yè)集團下屬子資金出現(xiàn)缺口時往往母公司不能及時補給，子公司的資金周轉困難，經(jīng)濟效益下降，進而造成企業(yè)集團的財務負擔加重的惡性循環(huán)。

二、完善南平發(fā)展集團對子公司財務控制的措施

1.建立“產(chǎn)權明晰,政企分開”的企業(yè)制度和法人治理結構

董事會是公司的最高機構,必須將最根本性的問題(如經(jīng)營范圍,產(chǎn)品方向,規(guī)模,投資安排,資金籌集,計劃目標,重要職員任免等)董事會及其所屬的委員會討論。同時,建立現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴格管理執(zhí)委會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營的全面領導,掌握財務以外的各項決策和指揮。財務委獨攬公司財務大權,批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標,審查批準執(zhí)行委員會提出的產(chǎn)品價格方案,負責籌措資金,監(jiān)督檢查公司各部門績效成果,年終對公司的決算進行審查,負責制定利潤分配分案。

2.區(qū)分業(yè)務，采取集權與分權的不同控制方式

(1)集權管理

①實施資金的集中管理資金的集中管理是指由統(tǒng)一的資金管理中心對企業(yè)集團資金流動實施管理和控制。資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。對于財務部門而言,要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金，對子公司現(xiàn)金的集中管理，為現(xiàn)金預測提供了條件。②籌資管理集權化企業(yè)集團對子公司財務的集權管理還體現(xiàn)在,企業(yè)集團在現(xiàn)金預測基礎上,研究集團資金來源的構成方式,選擇最佳的籌資方式和籌資渠道。資金的籌集與使用相結合,在考慮企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率和集團的綜合償債能力后,適度舉債,控制籌資風險。因此,子公司不得對外籌資，所需資金須在集團內(nèi)部籌集,并由集團公司財務部門負責此項業(yè)務。為了提高資金使用效率,還可以參照市場利率價值規(guī)律,實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償調(diào)濟使用,即子公司與集團公司、子公司與子公司相互間借款時須支付利息。

(2)分權管理

①對子公司進行授權控制。企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：(1)企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內(nèi)行事，不得越權授權。(2)企業(yè)的所有業(yè)務不經(jīng)授權不能執(zhí)行。(3)財務業(yè)務一經(jīng)授權必須予以執(zhí)行。②投資權的適當分散在企業(yè)集團對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當分權,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目,但一般占集團投資很小的一部分。超限額投資須報企業(yè)集團審批。企業(yè)集團應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。

3.完善考核指標體系建設，依托體系建立有獎有罰的激勵制度

①投資回報率，確定合理的短期和中長期投資回報率，但需避免片面追求過高的投資回報率，使子公司的經(jīng)營行為短期化、功利化，影響企業(yè)集團中長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。②資產(chǎn)負債率，確定資產(chǎn)負債率上限，控制子公司負債規(guī)模，建設、維護企業(yè)集團融資平臺。③核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。凈資產(chǎn)收益率每年制定一次，每三到五年制定一個三年期或五年期的凈資產(chǎn)收益率，并與企業(yè)負責任期經(jīng)濟責任考核相掛鉤。④工資總額增長率，一般控制工資增長率低于凈資產(chǎn)收益率，為企業(yè)集團再生產(chǎn)提供源源不斷的動力。⑤管理費用增長率，管理費用增長根據(jù)年終決算數(shù)據(jù)和年度預算數(shù)據(jù)做適當?shù)摹⒖茖W的增減，確定后和其他指標一起下達給子公司。

4.委派財務總監(jiān)或委派財務負責人

由被委派人代為行使財務管理權企業(yè)集團為達到對子公司財務的全面管控一般會以委派一名財務總監(jiān)或財務負責人的方式，通過委派達到對子企業(yè)的全面了解，集團公司委派的財務總監(jiān)或財務負責人,其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。結語：南平發(fā)展集團有限公司作為國有企業(yè)集團的一員，其在企業(yè)集團財務控制管理和企業(yè)運營中存在的問題具有較大的普遍性和共性，通過對南平發(fā)展集團在財務控制中的問題及成因分析，提出有針對性的解決措施。本文在參閱了大量有關企業(yè)集團基本理論、企業(yè)財務管理、財務控制等方面資料的基礎上，吸收并借鑒了不同集團財務控制的先進經(jīng)驗，在此基礎上，針對我國國有企業(yè)集團財務控制存在的問題提出改進的建議。

作者：賴洋寶單位：南平建設集團有限公司