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    農村中小商業銀行全面預算管理

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    農村中小商業銀行全面預算管理

    摘要:近年來,雖然國家一再推進扶持“三農”的優惠政策,但作為地方金融主力軍的農村中小商業銀行經營形勢不容樂觀,股份制銀行紛紛下鄉搶占市場,農村市場顯現多元化的格局,農村中小商業銀行生存空間受到進一步擠壓。在這種形勢下,農村中小商業銀行紛紛開啟戰略轉型,引入管理會計思想。全面預算管理作為管理會計的重要內容之一,愈來愈得到重視。本文對農村中小商業銀行全面預算管理存在的問題進行剖析,并探討相關解決方案,總體上屬于戰略管理的范疇。

    關鍵詞:全面預算;管理會計;戰略管理

    1引言

    預算管理,對農村中小商業銀行而言,并不是一個全新的課題,經過多年的改革發展,農村中小商業銀行早已引入現代企業制度,與財務有關的預算在農村中小商業銀行已十分普遍,農村中小商業銀行與全面預算管理的差距,主要體現在“全面”二字上,全面預算管理是一個預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。

    2農村中小商業銀行全面預算管理存在的問題

    2.1全面預算的認識存在誤區

    首先,是預算無用論,這與經營機制有關。其次,是預算無關論,主要是職責不清使然,部門間缺少協作意識,各自為政。最后,是預算無效論,預算的功能出現弱化。

    2.2全面預算的編制存在不足

    一是預算不能體現戰略導向,但主要以年度目標為主,缺乏中長期規劃,指標以財務指標為主,沒有考慮非財務指標,預算管理與戰略管理脫節。二是預算編制方法陳舊過時,出現不必要的浪費,違反節約精神。三是預算編制的基礎較為薄弱,農村中小商業銀行系統建設相對滯后,預算編制與管控基本靠人工,至今未能建立有效的預算信息管理體系,影響預算成果的轉化。

    2.3全面預算的執行缺乏管控

    一是缺少分析機制,未能形成主動分析、查找原因、對標找差的氛圍,預算執行與業務經營管理互相孤立。二是缺少調節機制,當外部因素產生較大變化,或重大事件產生較大的預算偏差時,沒有及時實施預算調整程度,導致預算與執行結果差距大。三是缺少考核機制,預算方案形成后,沒有對任務目標進行細化,沒有制訂針對性的考核條款。

    3農村中小商業銀行加強全面預算管理的方法與對策

    3.1加強制度體系建設

    一是組織體系方面,要突出預算管理委員會的作用,加強信息傳遞功能,建立專題會議與月、季度例會制度,審議預決算草案可以采用專題會議的形式,而預算的月、季度執行情況可以與業務經營活動進行整合,實行同布置、同落實、同匯報。二是制度流程方面,要突出職責的明確與流程的梳理,部門職責一定要清晰,本著“誰可控,誰負責”的原則,進行預算目標分解,前臺營銷部門應視為利潤中心,中后臺管理部門可視為費用中心,根據部門的職責區別對待;流程的梳理一定要適當、明確,將部門職責嵌入流程節點,實現互相牽制,完善內控體系。三是溝通協作方面,預算管理的過程是資源重新配置的過程,亦是互相博弈、實現動態平衡的過程,財務部門要切實承擔起工作職責,發揮承上啟上的作用,無論在預算編制時,還是在預算執行中,都要積極主動開展高頻次的溝通,了解信息,解決問題,從而調動全員參與預算管理的意識。四是文化氛圍方面,實時開展培訓與宣講,對中層以上人員開展預算知識教育,學習預算理念,指導管理方法,解決思想認識誤區。

    3.2完善預算編制工作

    一是做好基礎工作,理順戰略規劃與全面預算的關系,從平衡計分卡四個維度,全面梳理現有預算指標體系,當前農村中小商業銀行的財務指標較為齊全,重點是做好顧客層面、業務流程層面、學習與成長層面等非財務指標的設計,特別需要考慮客戶開發、產品創新、員工素質提升、內部流程優化等戰略性較強的指標,全面豐富與完善預算目標體系,重點解決全面預算戰略導向欠缺的問題。二是改進預算編制的技術與方法,首先,試行滾動預算的方法,按年預算按季滾動,各預算部門按季開展精準規劃,減小預算的偏離度,提升各部門的預算能力;其次,推行彈性預算,農村中小商業銀行需要分析業務經營與預算項目的關系,屬于純投入型的預算項目,可以采用“單位成本固定、總額控制”的方法編制預算,收入型項目可以采用收入費用掛鉤的方式編制預算,實現收入費用的配比,而一些可以區分為固定成本與變動成本的預算項目,可采用公式法編制預算,條件較好的農村中小商業銀行可以建立全面預算信息系統,讓更復雜的編制方法變為可能;最后,重視跨年度資本項目的預算,由于時間跨度較長,一些重大資本投入必須單獨編制預算,綜合考慮建設期與付款期的差異,明確每年的建設規劃和資金規劃,編制年度預算時直接引用資本項目預算的成果,減輕工作量。

    3.3加強預算執行管控

    一是建立匯報分析制度,首先,各責任部門定期形成預算執行分析,并及時向管理層進行匯報,重要的事項可以擴大信息傳遞的范圍;其次,財務部門要從全行的角度對預算執行情況進行分析,分析差距,表揚先進,鞭策后進,對外部因素或內部事項導致的重大預算執行偏差,必須提請預算管理委員會進行預算調整;最后,監督審計部門,發揮第三道防線的作用,對全年預算執行情況、組織情況開展獨立審計與客觀評價,為全行預算執行質量把好關。二是加強預算績效考核,充分發揮考核指揮棒的作用,根據預算指標責任人的不同,區別對待,對于利潤中心(主要指有存貸業務的各基層經營單位或支行),可以利用管理會計方面的成果,將KPI、模擬利潤經過一定的口徑調整,與預算目標進行掛鉤考核;對于費用中心(主要指不產生利潤的機關部室),徹底摒棄定性為主的考核指標體系,盡量增加量化指標,重點對費用預算、項目預算等指標進行掛鉤考核,解決各責任部門預算與執行“兩張皮”的現象。

    4結束語

    在我國金融體系中,農村中小商業銀行具有一定的特殊性,個體之間差異較大,這就導致了從經營理念到經營方式的不同,預算管理也一樣。因此,各農村中小商業銀行必須利用全面預算管理的普遍原則、基礎理論,注重理論聯系實踐,因地制宜,通過編制全面預算管理手冊的方法,不斷完善與探索適合自身的全面預算管理方法。本文從對接戰略目標、改進編制方法、加強預算管控三個方面對全面預算管理進行了探討,希望能夠對中小商業銀行的預算管理提供支持。

    參考文獻

    [1]許慶民.基于戰略導向的企業全面預算管理研究[J].中外企業家,2018(36).

    [2]廖艷芬.企業全面預算管理的困境與對策研究[J].中國商論,2019(06).

    作者:湯林 單位:江蘇東臺農村商業銀行股份有限公司計劃財務部

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