港口企業(yè)集團財務結(jié)算

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【摘要】隨著港口企業(yè)集團迅速發(fā)展，如何發(fā)展和管理企業(yè)集團成為管理者最關心的問題。在企業(yè)集團發(fā)展壯大的實踐中，集團企業(yè)的管理者總結(jié)了不少成功的經(jīng)驗，成立集團結(jié)算中心便是其一。本文通過對一般港口企業(yè)財務資金結(jié)算基本特征的分析，結(jié)合煙臺港口企業(yè)經(jīng)營特點，論述了煙臺港口企業(yè)集團成立財務結(jié)算中心以來的實踐過程。

【關鍵詞】企業(yè)財務結(jié)算中心功能問題及對策

財務結(jié)算中心是根據(jù)集團財務管理和控制的需要在集團內(nèi)部設立的，是為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算以降低資金成本、提高資金使用效率的服務機構(gòu)。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)賬結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通，財務結(jié)算中心提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團成員企業(yè)。財務結(jié)算中心屬于集團內(nèi)部的服務機構(gòu)，只是一個資金管理的職能部門，不是經(jīng)營單位，不以盈利為目的，這是它和財務公司的本質(zhì)區(qū)別。財務結(jié)算中心的重點是服務，為集團企業(yè)服務。

一、企業(yè)集團成立結(jié)算中心的必要性

煙臺港在全面改進資金管理方式之初，面臨以下三個問題。一是資金分散，使用效率低，企業(yè)多頭開戶，總公司無法及時掌握資金整體情況。二是部分資金賬外循環(huán)，資金支出缺乏有效控制，資金流向不清，風險較大。三是公司內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑能力不強，閑置與短缺并存，資金貸款、擔保、投資缺乏有效控制。事實證明，一盤散沙是無法實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的，要發(fā)揮集團優(yōu)勢，就必須有強大的內(nèi)聚力，只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力，而要形成這強有力的資金紐帶，就需要成立集團財務結(jié)算中心對資金進行集中管理，統(tǒng)一管理集團下屬成員企業(yè)的銀行賬號。

1、有利于資金管理

從資金管理的角度來看，財務結(jié)算中心一方面可以通過資金相對集中，統(tǒng)籌安排，更好保證集團重點項目的資金使用；另一方面也可以通過更好地利用閑散資金，采取有息方式貸給下屬子公司等方式降低資金成本，提高資金利用率。

2、有利于財務管理

從財務管理的角度來看，財務結(jié)算中心的成立也促進了集團內(nèi)部的分級管理，分清了所屬各職能部門的責、權、利。一方面總公司可以通過結(jié)算中心的網(wǎng)絡查詢，隨時了解下屬企業(yè)的資金運作情況，對下屬企業(yè)實現(xiàn)宏觀控制；另一方面下屬企業(yè)通過在結(jié)算中心開設賬號，降低了企業(yè)的資金成本，方便了企業(yè)會計核算處理。

二、企業(yè)集團財務結(jié)算中心的選作實例

煙臺港集團是國有大型企業(yè)集團，集團公司下屬會計核算單位共計84家，其中獨立核算的非法人單位20家，全資及控股法人單位39家，參股法人單位25家，資產(chǎn)總額達80億元。集團的財務資金管理走過了由行政強力為主的管理方式到集團財務結(jié)算中心的管理模式。以前，集團財務部根據(jù)企業(yè)性質(zhì)設立了公司、經(jīng)營、開發(fā)三大銀行賬戶，內(nèi)設明細科目、分戶核算。企業(yè)辦理支票、匯票、電匯收付時，均要作一式兩聯(lián)的憑證來總部審核，加蓋印鑒。這種以行政強力為主的管理方式，雖然形成了資金紐帶，但也帶來了一系列嚴重問題。

1、會計憑證不規(guī)范

在行政強力為主的管理模式下，企業(yè)的會計憑證非常不規(guī)范。銀行單據(jù)隨審核憑證留存總部，成員企業(yè)的會計憑證就無銀行單據(jù)作為收付款證明。

2、審核程序繁瑣

成員企業(yè)每筆收付款業(yè)務均必須經(jīng)總部審核，加蓋總部印鑒，不但打亂了管理的業(yè)務層次，淡化了成員企業(yè)的經(jīng)濟責任，而且牽制了總部人員的大量精力，以致總部人員沒有足夠的精力進行業(yè)務宏觀控制管理，雙方人員都有抱怨。

3、核算方式及裝備的落后，存在著惡意透支的危險

由于數(shù)十個企業(yè)共用一個賬戶，一種付款憑證根本無法及時掌握每個企業(yè)資金的存量和流量，部分企業(yè)鉆空子，月初月末不透支，月中經(jīng)常透支，試想這樣的透支都不能及時發(fā)現(xiàn)并制止，更不用談防止涉及詐騙的惡意透支了。

4、集團內(nèi)部跨賬戶調(diào)配資金的程序繁瑣

集團內(nèi)部跨賬戶的調(diào)配資金，必須經(jīng)過銀行交換票據(jù)，不但費時，而且由于不同法人賬戶的賬務體系不同，既增加了業(yè)務又不容易對賬。

針對以上問題，經(jīng)與中國工商銀行煙臺分行協(xié)商并報人民銀行山東分行批準，煙臺港集團設立基本賬戶，雙方一致同意總部財務管理中心與工行煙臺分行聯(lián)合建立集團財務結(jié)算中心，將商業(yè)銀行的運作機制引入企業(yè)集團的金融資產(chǎn)管理。即工行將煙臺港集團財務結(jié)算中心視同其分理處的延伸，設立清算專戶，對結(jié)算業(yè)務進行指導監(jiān)督；結(jié)算中心保證遵守中華人民共和國票據(jù)法及其他金融法規(guī)，在集團范圍內(nèi)自主調(diào)劑銀行存款頭寸；成員企業(yè)按規(guī)定分別在結(jié)算中心設立基本賬戶，對外使用加蓋本單位負責人印鑒及財務專用章的各種銀行票據(jù)；會計業(yè)務不再實行一式兩份的憑證審核制度?？偛客瑫r規(guī)定：在集團內(nèi)部，資金只能縱向流動，不允許不通過結(jié)算中心調(diào)配而相互拆借的橫向流動。各單位未經(jīng)財務結(jié)算中心特別批準，不得在中心以外保留銀行戶頭。財務管理中心對外代表集團統(tǒng)—向金融機構(gòu)辦理借貸手續(xù)，對內(nèi)統(tǒng)一向成員企業(yè)調(diào)配資金。

三、當前企業(yè)集團財務結(jié)算中心運行中存在的問題

1、小集團利益和部門利益的矛盾增大了工作阻力

企業(yè)集團的財務結(jié)算中心肩負著管理部門的監(jiān)控職責，但有些子公司不愿置于集團的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務結(jié)算中心貸款后又不愿還款，這些都影響了財務結(jié)算中心的正常運作，也影響到集團的整體利益。

2、貸款管理較弱導致財務結(jié)算中心資金流通不暢

財務結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領導。銀行實行資產(chǎn)風險管理，對貸款的審查極為嚴格，責任明確，而結(jié)算中心放貸由集團領導決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈、經(jīng)營狀況不好時，結(jié)算中心資金回籠十分困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至會將整個集團拖垮。

3、對結(jié)算中心的考核與評價存在困難

結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。目前大多數(shù)企業(yè)所實行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源為企業(yè)管理者提供決策服務，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應有的程序。

四、完善集團財務結(jié)算中心的對策

1、制定嚴格的內(nèi)控制度，確定科學的管理體制

財務結(jié)算中心的資金管理活動，不僅要體現(xiàn)出效益性，而且要體現(xiàn)出規(guī)范性，規(guī)范性是效益性的基本前提。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財務結(jié)算中心各職能部門的權責劃分及其相互牽制制度，貸款業(yè)務的申請、調(diào)度，對有關信息資料的收集、處理等。結(jié)算中心要與財務部門分離，對結(jié)算中心進行獨立核算、單獨考核，貸款由結(jié)算中心主任負責，做到責、權、利相結(jié)合。

、強化財務結(jié)算中心內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實行風險管理

對內(nèi)部資金進行合理分配是調(diào)動內(nèi)部單位加強資金管理的積極性，促進公平競爭的前提條件。結(jié)算中心貸款的使用不能簡單根據(jù)內(nèi)部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應該服務于企業(yè)的總目標，體現(xiàn)集團的決策意圖。對資金暫時周轉(zhuǎn)困難但有一定發(fā)展前景的虧損企業(yè)也要給予一定的扶持資金，幫助其渡過難關。結(jié)算中心貸款管理中可以借鑒商業(yè)銀行的一些做法，根據(jù)借款單位的信用程序劃分信用等級，對信用等級好的企業(yè)內(nèi)部貸款期限可以適當延長并給予優(yōu)惠利率，對信用等級差的企業(yè)內(nèi)部貸款要嚴加控制。同時嚴格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款、可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規(guī)模。

3、堅持對集團企業(yè)的全員管理

集團公司及其所屬企業(yè)的資金必須全部納入集團結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中閑置待用的資金全額存入財務結(jié)算中心，并按季度、年度提交單位資金使用計劃，由財務結(jié)算中心編制集團資金使用計劃，對集團資金實行統(tǒng)一籌措、運用和調(diào)節(jié)，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的資金運營效益。

4、提高理財主體的素質(zhì)

集團財務結(jié)算中心不僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作，還應該充分利用結(jié)算中心的信貸資源，及時向企業(yè)領導提供資金信息。結(jié)算中心人員不僅要了解會計、財務方面的基本知識，而且要掌握信貸知識，不僅要會單個企業(yè)的靜態(tài)管理，而且要把握多個企業(yè)資金運作的多層次、多方位管理。

5、財務結(jié)算中心電算化的實施

企業(yè)結(jié)算中心能否發(fā)揮作用，還有賴于對它的規(guī)范管理和科學運作，實現(xiàn)財務結(jié)算中心資金結(jié)算和管理的電算化，保證結(jié)算及時、準確，對管理好結(jié)算中心十分重要。由于財務結(jié)算中心的運行機制完全仿效工商銀行的結(jié)算戶管理體制，因而其電算化要求有別于一般企業(yè)的會計核算。集團原有一套用友公司的財務核算及報表的局域網(wǎng)，為了實現(xiàn)結(jié)算中心的電子化，我們另架設了一套多用戶網(wǎng)絡系統(tǒng)。該系統(tǒng)采用工行煙臺分行的軟硬件標準裝備，與商業(yè)銀行票據(jù)交換時間同步，一天兩次清算票據(jù)。在這上套多用戶網(wǎng)絡系統(tǒng)中，集團架設了多套終端機，分別用于記賬復核、查詢數(shù)據(jù)管理。在2000年底，集團對該系統(tǒng)進行了全面升級，將操作平臺由Dos升級為Windows，軟件也采用了商業(yè)化的軟件，即新中大公司的結(jié)算中心財務管理軟件，從而為不斷加強結(jié)算中心管理提供了強有力的保證。至今，該系統(tǒng)已正常運行8年，集團下屬成員企業(yè)全部轉(zhuǎn)入該結(jié)算中心開戶，通過每天的日終處理，集團實現(xiàn)了對成員企業(yè)資金流量、存量及流向的實時監(jiān)控，全面了解集團每天的資金來源及運作情況，對大筆資金的進出實現(xiàn)宏觀控制，真正做到管好資金、用活資金。

五、結(jié)語

以集團為主體的資金運作和財務管理是我國企業(yè)發(fā)展中的一個重要問題。集團財務結(jié)算中心的成立，對發(fā)揚集團整體優(yōu)勢，加強資金管理，提高經(jīng)濟效益都有著明顯的作用。但要辦好企業(yè)結(jié)算中心，我們還需正確定位，確定科學的管理體制；服務要嚴格限制在集團內(nèi)部；要堅持原則、嚴格管理，保證結(jié)算中心的良性運作；還需提供優(yōu)質(zhì)服務，簡化貸款手續(xù)，努力獲得成員企業(yè)的支持。只有這樣，集團財務結(jié)算中心才會成為更好地進行集團資金調(diào)度、財務運作，進而強化集團管理、提高經(jīng)濟效益的強有力的工具。

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