企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系

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摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財(cái)務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會(huì)計(jì)控制相結(jié)合的兩個(gè)要點(diǎn)，補(bǔ)充說明了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對成本耗費(fèi)水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對資金營運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對于已摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財(cái)務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會(huì)計(jì)控制相結(jié)合的兩個(gè)要點(diǎn)，補(bǔ)充說明了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對成本耗費(fèi)水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對資金營運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對于已