電信企業財務管理

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隨著電信體制改革的不斷深入,企業外部環境對企業內部管理體制提出了更新、更高的要求。為了推動電信企業從粗放經營向集約化經營的根本轉變,實現電信企業整體戰略目標,必須進行財務管理體制改革。筆者認為,應當大力推進以集中管理為主線的財務管理體制改革,實行省對地市收支兩條線管理,進一步推進財務一體化工作。其主要目的是為了科學有效地組織企業財務活動,提高企業的營運能力、盈利能力和償債能力,保證國有資產保值增值,把資源向優勢業務、優勢品牌和優勢項目集中,形成企業核心能力,達到資源的最佳配置。本文擬結合工作實踐,對電信企業的財務集中管理進行初步的分析和探討。

推行財務集中管理的必要性和緊迫性

財務集中管理是網絡型企業普遍推行的模式。電信企業是典型的網絡型企業,其網絡的全程全網性決定了網絡建設必須統一規劃,也為集中計費和集中維護提供了可能,因此,絕大多數網絡型企業都選擇了財務集中管理。

財務集中管理是為滿足資本市場要求而采取的必要措施。對于集團型企業來說,無論是集團總部本身還是處于不同層次的成員企業,都應當圍繞企業價值最大化這一共同目標來組織企業的財務管理活動。中國電信成功實現海外上市后,國際資本市場要求企業每年收入增長幅度要高于成本費用增長幅度,利潤增長幅度要高于收入增長幅度,說到底就是要求企業價值最大化。要實現這一目標,必須注重科學管理,努力提高對現有資源的使用效率,實行財務集中管理無疑是最有效的途經。

財務集中管理是企業優化資源配置、提高企業效益的必然選擇。長期以來,我國電信企業的基本生產單元是縣局。過去由于過分強調縣局生產建設職能的重要性,權力過分下放,使得縣局不僅可以組織生產經營,實行獨立核算,而且成為投資中心,縣局權力很大。各地不顧全局性和整體利益,從局部利益出發,想方設法多從集團中爭項目、爭資金,盲目投資,造成資源分散,效益低下,不僅浪費了有限的資源,無形中也加大了集團的財務負擔,增大了企業的財務風險。隨著電信網規模進一步擴大,權力分散導致企業資源分散的弊端日益凸現,資源配置尤顯重要,其要求也更新更高。為了消除內耗,必須對各地分散的權力和資源實施有效的集中管理,優化資源配置,以提高企業經濟效益,進而全面提升企業價值,實現集團企業的整體戰略目標。

財務集中管理是增強企業綜合競爭力的重要法寶。電信市場競爭日益加劇,競爭是全方位的,其中成本是決定因素之一,誰擁有成本領先優勢誰就掌握著市場競爭的制勝法寶,而成本的高低主要取決于資源集中的程度和有效性。因此,要想贏得市場競爭的主動權,就必須實施有效的財務集中管理。

財務集中管理是實現企業精細化管理的前提和基礎。最近,中國電信集團公司為了實現戰略目標,提出了精細化管理的要求,要在集團企業內部深化全面預算管理和控制。而要做到這一點,就必須實行財務集中管理,否則各地各自為政,企業集團和省級成員企業缺乏有效的調控能力,企業精細化管理也就缺乏基礎,甚至影響集團企業戰略目標的實現。因此,從這個意義上說,實行財務集中管理也是實現集團戰略目標的必由之路。

電信企業財務集中管理的模式選擇和具體思路

(一)電信企業應實行收支兩條線的管理模式

財務集中管理模式主要有“收支兩條線”和“報賬制”等管理模式。筆者認為,從電信企業目前的實際出發,應當選擇收支兩條線的財務管理模式。這是因為:地市及縣電信企業的資產規模、業務收支量、現金流量都很大,業務憑證較多。如實行“報賬制”管理模式,僅在憑證傳遞和報銷環節上就要投入大量的人力、物力、財力,而且管理上往往鞭長莫及,收支管理和資產管理難以到位,就會出現效率低下和管理失控的局面。因此,在現有條件下“報賬制”管理模式不適用于電信企業的財務集中管理,還是采用“收支兩條線”的管理模式較好。

(二)收支兩條線模式的具體思路

省對地市實行收支兩條線管理是指:地市分公司根據省公司的統一規定在指定銀行開設收入、支出、工程三個專用戶,地市分公司將全部收入按時足額上交省公司,地市分公司的各項成本費用和工程建設資金由省公司按預算下撥的財務管理方式。

收支兩條線財務集中管理的核心是“資金收支兩條線”,即:將企業資金劃分為收入、成本費用、工程建設三種不同類型來管理,收入資金做到“只進不出,實時上劃”,成本費用和工程建設資金做到“預算撥付,總量控制”。

具體思路是:

1.利潤的分配與考核

省公司統一調配使用資金,統一核算全省利潤,統一匯算全省所得稅,地市分公司不進行經營成果分配。

在省對地市實行“收支兩條線”管理后,應取消原有“收支差額調整”和“集中資金”的財務分配政策,實行“預算定額包干、收差全繳、虧損遞減”的財務分配政策。可控成本費用在省公司下達的年度預算內按規定使用;支差單位的虧損額要逐年減少;省對地市的效績考核體系也要作相應改變。

2.權限的劃分

實行收支兩條線的集中管理,應當合理劃分省公司與地市分公司的權限。應集中上收到省公司的權限有:

(1)融資權,由省公司統一負責對外借貸;

(2)對外投資權,由省公司統一負責對外投資;

(3)固定資產投資權,除管線和固定資產零星購置外,其他固定資產投資項目由省公司負責統一規劃和計劃安排;

(4)資金使用權,地市分公司全部收入上交省公司,各項成本費用由省公司預算下撥,固定資產零星購置資金由省公司授權地市分公司切塊安排,按限額撥付;管線建設資金由省公司根據全年用戶發展計劃確定專項資金,并按限額撥付。

(5)經營成果的分配權。

應由地市分公司保留的財務管理權限有:

(1)在省公司授權下,有部分資金的決策權:包括管線建設、零星購置固定資產、修理費等其他付現(可控)成本費用、地方財政撥款或補貼等;

(2)資產管理權:地市分公司負責全區固定資產、低值易耗品、材料等資產的核算和管理工作。

(3)債權債務處理權:包括用戶欠費催收和清理等;

(4)地市對縣局的其他管理權限,如在省公司核定的預算范圍內統籌規劃,對縣局經營預算、財務預算、資本性支出預算進行再分配和管控等權限。

以上可具體通過銀行賬戶、業務收入、成本費用、資產、投資與在建工程、債權債務等方面管理流程重組來實現權限的調整。

財務集中管理要處理好幾個關系

財務集中管理工作涉及權限和利益的調整和再分配,集團內各層級單位和各方面人士都必須統一思想,全面正確認識財務集中管理,努力消除認識上的誤區,妥善處理好以下幾方面關系:

(一)關于集中管理與授權管理

目前部分基層同志認為實行財務集中管理后權力過分集中到省公司,嚴重削弱了地市縣經營管理者的權力,影響其積極性,阻礙了基層的發展。

筆者認為,省公司是一級法人,實行財務集中管理就是要把財務控制權、決策權集中到省公司,但為了提高效率和效益,在集中的同時,在一定范圍內和一定程度上給予地市分公司有原則、有導向的授權。

我省在實施財務集中管理的過程中,始終注意做到“集權有道,授權有序”,從資源和企業整體利益的角度,抓大放小,集中了應該集中的權限,同時充分考慮到基層的積極性,給予基層適當的機動權。如在成本費用的管理上,省公司主要通過全面預算進行總額控制,除在關鍵性項目上進行分項額度控制外,其他基本由基層在預算額度范圍內自由調控。在資本性支出項目上,省公司通過全面預算進行總盤子控制,除省管工程項目和重要的市管工程項目要履行立項并報省公司審批外,一般性市管工程項目在投資預算內基層可根據當地實際情況,在省公司授權范圍內自行決定投資項目。因此,可以說我省推行的財務集中管理實現了“集權”與“授權”的統一。