ＥＲＰ環境下會計業務流程

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摘要：ERP所能帶來巨大效益的誘惑力使企業紛紛嘗試，但很多ERP項目的實施效果并不理想，其中一個重要的原因是由于企業在實施ERP系統之前沒有進行針對業務流程的處理。本文通過對業務流程重組和業務流程優化的分析，認為ERP的成功應用需要先進行會計及相關業務流程優化。

關鍵詞：ERP；會計業務流程重組；會計業務流程優化

在激烈的競爭環境下，企業要求生存、求發展，就必須隨時跟蹤產品市場和原材料市場的變化，合理安排生產，縮短生產周期，加速資金周轉。為此，企業管理者面臨生產計劃的合理性、成本的有效控制、設備的充分利用、作業的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等一系列挑戰。各種理論和實踐也就應運而生。計算機在信息處理方面的巨大突破，使企業資源管理走到了ERP階段。

一、ERP的預期收益和實施效果的強烈反差

ERP，即企業資源計劃（EntepriseResourcesPlanning），是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。其基本思想是把企業的業務流程看作一個緊密聯系的供應鏈，將企業內部劃分為幾個相互協同作業的支持子系統，對企業內部供應鏈上的所有環節進行有效管理，從管理范圍和深度為企業提供更豐富的功能和工具。

但在世界范圍內，使用ERP系統的效果受到了廣泛質疑，系統投入大，耗時長，卻沒有達到它所承諾的增強競爭優勢和削減成本的目標。統計數據顯示，無論是自我創造還是專業系統集成商代為設計，70％以上的ERP系統應用者都沒有達到預定目標，甚至有企業出現了虧損。

ERP系統在理論上能降低企業的成本，提高競爭力，帶來巨大的經濟利益，而在具體應用中的成功率卻不高。

二、ERP實施效果不理想的原因

ERP在我國企業的實施效果不理想，其原因有很多。下面筆者從兩個方面進行簡要分析。

（一）技術層面的原因

從技術層面分析：國內的ERP軟件公司自身設計能力不足，開發過程中不嚴謹，國內公司項目控制能力不足等。

（二）管理層面的原因

從管理方面分析：不少企業將ERP上線作為實施完畢的標準，不能真正做到上線前后一視同仁；ERP基于典型的市場經濟運行模式而產生，我國現有的經營管理方式與其結合所需要作出的轉變不可能一蹴而就；ERP項目對現有企業架構的改變是革命性的，它很大程度上改變了一個企業的決策機制、組織結構、企業管理與業務流程、數據管理、人力資源結構以及市場信息系統。

針對技術層面的問題，企業的解決辦法就是選擇一家好的軟件公司。針對管理層面的問題，企業要做出正確決策去支持ERP系統的應用。IBM曾對準備安裝ERP系統的企業提出參考：這不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造企業業務流程的重要決策。所以，企業在實施ERP系統之前應該對其業務流程進行重新改造。而會計業務流程是企業流程中的重要組成部分，也是連接業務流程和管理流程的橋梁。因此，會計業務流程的重新改造是成功應用ERP的一個前提。

三、企業的會計業務流程分析

會計業務流程，是財務會計部門為實現財務會計目標而進行的一系列活動所經過的全部過程。

（一）傳統會計業務流程

傳統會計業務流程主要包括手工會計下的業務流程和電算化環境下的業務流程。

1.手工會計下的會計業務流程

在手工會計核算方式下，會計業務流程順序為：“發生經濟業務——識別（編制憑證或分錄）——登記賬簿——編制試算平衡表——編制會計報表”。

2.會計電算化環境下會計業務流程

其處理流程可總結為：“發生經濟業務——識別（編制憑證或分錄）——將憑證錄入會計軟件——最終會計信息（包括會計報表）”。雖然在一定程度上緩解了會計人員的工作壓力，但僅僅是手工會計業務流程的高度仿真，會計人員在計算機的幫助下仍然按照老模式來操辦事情，會計業務流程并未發生實質變化。

（二）ERP環境下的會計業務流程

ERP環境下的會計業務流程表現為集成性和實時性。其會計業務流程是運用了信息化技術，通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證資金流與物流的同步記錄和數據的一致性，對進行中的經濟活動和企業其它業務流程進行集成管理，是整個企業管理的有機組成部分。ERP本質上是會計工作內涵的新發展，是會計工作的重心轉移，即從對數字的計量與記錄，轉向對經濟信息的深加工，使得過去在會計工作中許多只能憧憬而不能實現的理想化的工作方法成為了現實。

管理要求的提高和科技發展賦予的新特性，使傳統會計業務流程暴露出效率低下、信息滯后、過程復雜等缺陷。這就要求企業從傳統會計業務流程的特點出發，結合ERP環境的新特性，對傳統會計業務流程進行重新改造。四、會計業務流程重新改造的兩種處理方法

對會計業務流程進行改造的方法有業務流程重組（BusinessProcessReengineering，稱BPR）和業務流程優化（BusinessProcessImprovement，簡稱BPI）兩種。

（一）業務流程重組

業務流程重組，是20世紀80年代末以來面對3C（顧客、競爭、變化）的挑戰，國際上流行的一種新的管理觀念和方法，Michaelhammer曾對BPR做出了權威性的定義：“業務流程重組是信息技術對企業業務流程作根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的巨大提高。”

（二）業務流程優化

業務流程優化，指以企業業務流程為優化對象和中心，以建立與ERP系統相互融合的標準流程為目標，對企業現有業務流程進行分析，保留其符合先進的管理模式及信息化要求的部分，改進、調整或重建不合理的環節，新建的業務流程能夠滿足ERP系統的應用要求，并通過ERP系統的實施來實現優化后的流程，在保證ERP系統成功應用的基礎上提升企業競爭力。

（三）業務流程優化與業務流程重組的區別

業務流程優化和業務流程重組有著本質區別。主要體現在以下幾個方面：

1.目標不同

BPR是為了順應“3C”（顧客、競爭、變化）而提出的，其目的是最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。

而BPI是運用系統的觀點來優化和改進業務流程中的某個環節或整個業務運作的過程，其目標是為ERP的成功應用奠定基礎，同時借助ERP系統的應用將已經改進、優化的可以定量化處理的業務流程固化下來，用技術的手段來保證在企業范圍內形成統一、及時的業務運作和考評。

2.方式不同

BPR強調對流程的全新設計，是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規范，以回歸零點的新觀念和思考方式對現有流程與系統進行綜合分析與統籌考慮，從而獲得管理的重大突破和管理方式的革命性變化。

BPI強調漸進改良，是在充分理解ERP系統中所固化的標準流程的基礎上，分析理解企業現有流程、改進現有流程，實現標準流程與現有流程的最優融合。

3.程度不同

BPR強調根本性的變革，其范圍跨越企業所有職能與部門，涉及企業的全部業務流程，因此，BPR一般不可能從組織的底層和中層開始并延續下去，它必須由位于組織的金字塔頂端的管理層來推動，它是一種完全意義的“革命”，這種徹底的“革命”對于中國基礎薄弱的大多數企業來說，很有可能是“原子彈”，不僅摧毀了“舊世界”，也使新的“管理模式”無從建立。

在這一方面，BPI更加自然、人性化，它不僅堅持了“讓那些需要得到流程產出的人自己提出流程的改變并在ERP系統中實現流程的改變”原則，而且是以現有業務流程為基礎的、局部范圍內的、非合理流程的優化，它對企業造成的影響是溫和的、可承受的。

4.可實現性不同

BPR的可實現性沒有保證。從理論上看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從信息技術的發展、企業的實踐來看，脫離IT而完成流程管理幾乎是沒有可能的。雖然，BPR后也要借助先進的信息技術以及現代化的管理手段來實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，但是對企業的業務流程進行徹底變革后形成的新流程究竟以何種手段、依靠何種信息技術來實現都是需要探討的問題。

BPI直接以應用ERP系統為目的，不論是在流程優化之前還是在優化過程中，均緊緊圍繞ERP系統中的標準流程進行，所以，由此所形成的新流程可直接移植于ERP系統之中，可實現性比較強。

可見，業務流程優化比業務流程重組更適合會計業務流程的重新改造。

綜上，企業的競爭環境日趨激烈，任何企業都不能停止它前進的腳步。企業要想達到預期的占有率和經濟效益，就必須提高自身的應變能力與競爭能力，ERP便成為企業提高競爭力的有效利器。但ERP的實施不僅是一項簡單的信息工程，而且它給企業帶來的是管理的變革。鑒于中國的國情，ERP的成功應用需要先行BPI，對企業的會計業務流程進行優化。

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