高科技企業核心能力論文

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根據企業能力理論，高科技企業成長可視為核心能力的規劃、培育、管理、提升的動態過程。因此，文章以企業核心能力為主線，以初創期、成長期、成熟期、二次創業期四階段作為高科技企業成長的分析框架，用核心能力理論和企業成長理論指導成長戰略選擇。

1初創期

管理重點是創造一種產品或服務，開創一個市場。主要成長戰略有：

1.1專業化初創期，受資源能力條件限制，企業核心能力一般尚未成形，選擇專業化策略有助于培養核心能力或為其奠定基礎和提供條件，如華為選擇通信設備、海爾專注家電（冰箱）等。若企業預先擁有一定的硬核心能力，就可在保持專業化生產條件下充分利用其延展性將核心能力擴散到最終產品，有效地實現范圍經濟。若企業一開始就獲得了長足的發展空間，并固守這幾個領域，培養一個或幾個領域的核心能力，可形成高度專業化。若企業預先擁有一定的軟核心能力（如優秀管理技能、良好核心價值觀等），可從專業化轉為相關多元化，不斷強化軟核心能力，提升企業成長力。

1.2購并整合核心能力創造需要長期培育和積累且有明顯路徑依賴性并需大量投入。若能借助風險投資、債務融資等杠桿籌集到足夠資金通過購并、市場交易等方式獲取有理想能力、關鍵技術、核心知識等戰略資源的公司，通過整合管理培養、創造和提升核心能力仍不失為一成長良策。

1.3戰略聯盟根據企業資源、知識、能力的互補性通過戰略聯盟（特別是知識聯盟）積累最佳聯盟慣例，建立聯盟規范，創造聯盟價值鏈[2]，實現雙方優勢的戰略資源共享和融合，獲取和共創新知識和新能力，發展核心能力。

1.4融資優選企業應明確融資方式選擇影響因素，遵循先“內部融資”后“外部融資”的原則，結合企業內外部情況選擇合適的融資管道和方式，充分利用政府和社會良好融資政策、服務等強化內部管理，增強融資意識，拓寬融資渠道。創業期應以諸如股權融資、低股利和零股利的內部融資、風險投資融資、租賃融資等低風險的權益資本為宜（注：成長期應在以混合權益證券融資、股權融資和內部盈余為主的權益融資和負債融資中做好選擇；成熟期應以留存利潤、長短期借款及債券融資為宜；衰退期選擇短期借款融資或出售資產融資較理想），如阿里巴巴公司、騰訊QQ公司等。

1.5資源戰略以企業戰略資源、所在地特定資源為基礎，為社會提供主要由這些資源構成的產品或服務而制定的企業生產經營戰略，必須有長遠戰略眼光，注重環保并不斷改進產品質量和技術。

1.6依附戰略大企業為獲得規模經濟，必然要擺脫“大而全”體制約束，不得不求助于社會分工協作，客觀上增加了大企業對中小企業的依附性，而中小高科技企業利用自己的高科技核心資源可借助于這個良機在盡量保持自主地位前提下不斷壯大實力[3]。如湖南科明電源有限公司依附于國家鐵路建設總公司專門制售鐵道用直流電源而不斷發展壯大。

2成長期

企業組織結構設置、激勵機制形成、企業文化建設以及運營管理創新等是影響成長的關鍵因素。企業戰略重點是決策者要保持清醒頭腦，客觀評價企業實力，爭奪發展機會和資源，開發新產品和新服務，實現多元化經營和規模經濟，避免因盲目擴張使企業陷入困境。除了根據實際和需要選擇產品或市場開發、產品差異化、集聚等常用戰略外，可供選擇的主要戰略還有：

2.1相關多元化包括主導或優勢產品戰略、技術或市場相關產品戰略。核心能力與多元化經營存在相互作用的戰略關系[4]。一方面，應以核心能力為立足點，不斷創新企業戰略性資產和靈活運用戰略相關性資源，樹立相關多元化理念，實現相關多元化經營。另一方面，基于現有核心能力去重構現有業務、實現新業務擴張、建立核心產品的制造中心、改革多元化經營的傳統管理體制來發展核心能力。如夏普、娃哈哈等公司遵循著“核心能力—核心產品—業務單元—最終產品”發展路徑，通過基于核心能力的核心技術擴散、企業文化移植、品牌延伸戰略等策略實現多元化戰略[5]。

2.2核心能力整合管理首先，運用價值鏈、技能、知識的分析和顧客貢獻、競爭差異的分析，從企業內外部視角準確識別與判斷企業核心能力。其次，規劃和培育核心能力。以“最低的成本、生產最優的產品，占領最大的市場，取得最佳的效益”作為經營方針理念，利用矩陣圖分析核心能力目標，明確核心能力規范的重點（即目標、方向、途徑）來規劃核心能力。在綜合考慮目標市場需求、競爭對手態勢、企業自身狀況等因素后，采用演化法、蘊育法、兼并法、知識戰略聯盟等培育方法，通過實施能獲取具有核心能力特性的技巧和技術的內部開發；通過不斷修煉增加企業的專用性資產、不可模仿的隱性知識；制定使技術創新、管理創新、產品創新協調展開的創新戰略；通過產權投資、技術轉讓、長期合作獲取或吸收技能技術；通過企業內部重組整合企業戰略資源要素，完善和優化現有核心能力體系。最后，整合管理。通過核心能力的精心選擇、科學構建、認真部署、精心保護、傾力發展來管理核心能力；通過核心能力的延展性衍生出新的核心產品或服務；通過內部開發、外部購買整合獲取新的核心能力；通過建立聯盟共享核心能力；通過改變游戲規則使競爭對手失去核心能力[6]。對核心能力建設，除了精心構建、嚴格培育、企業一把手重點關注、專家評估、集體決策、整體調整和重組外，還要做好核心能力的日常管理（包括識別、規劃、培育、維護、核心技術管理、獲取開發、整合和爭奪核心產品市場份額的管理等），在不斷創新中提升核心能力，把握企業成長根本解。

2.3資本運營•209•資本運營是對公司所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等方式進行有效運營，以最大限度地實現企業增值。如德隆集團的行業整合、海爾的產融資本結合模式。這種以資本運營為標志的外部交易戰略有利于促進資本擴張，優化企業資本結構，獲取先進技術和管理，發現新的商業機會。

2.4技術創新在科學的技術研發戰略模式指導下，以核心技術體系為基礎，通過程序融合、技術整合等途徑培育出核心能力，實現和強化觀念、產品、技術、組織、制度、管理、市場的創新，加強先進技術與適用技術相結合，用先進技術生產物質產品和改造傳統產業。

2.5虛擬經營與電子商務虛擬經營是指企業僅保留其中最關鍵的功能,而把其它功能虛擬化，通過各種外力進行整合彌補。虛擬經營的具體形式有虛擬生產、虛擬營銷、戰略聯盟。引入信息技術，利用電子商務、虛擬組織大力發展網上營銷；依據科學的信息化程序和信息化戰略規劃模型，根據企業所在行業特點、業務類型、發展方向等影響因素精心選擇信息化戰略模式（包括市場型、效率型、服務型、關系型模式）并克服信息化過程中的不良行為現象，使信息化邁向專業化、國際化；依托核心能力實施虛擬經營。不管采取何種方式，虛擬經營的企業必須控制關鍵性的資源，充分利用核心能力和外部資源，迅速擴大市場份額、實現企業快速成長。

3成熟期

企業管理重點是營造一種合作的氛圍，提倡團隊精神，重視管理培訓和人才開發，培養企業戰略管理能力，形成新的利潤增長點。除國際化經營戰略外，主要可選擇的戰略有：

3.1非相關多元化若在相關多元化領域已無成長空間，企業可運用其富足資源進入非相關多元化領域，以便規避行業風險。企業進入非相關多元化領域的多寡取決于核心能力強弱以及在核心能力允許下管理者的經營理念。擁有硬核心能力的高科技企業，除了采用專業化或相關多元化成長模式外，還可通過“核心能力一核心技術一核心產品一最終產品”模式擴散到最終產品，強化核心能力；擁有軟核心能力的企業，除了采用非相關多元化成長模式外，還可通過“核心能力一管理技能一最終產品”模式實現核心能力擴散使企業壯大，但企業實施非相關多元化的前提條件是擁有較強的軟核心能力，而且必須認真權衡，謹慎進入。

3.2企業文化再造成熟期，企業精神文化趨于成熟，企業文化建設重點應該是最大限度地規范員工行為，樹立企業群體意識，實施企業文化再造（注：創業期既要關注物質文化和制度文化積累，更要重視創新精神建設;成長期則應塑造以精神文化為主的特色文化;衰退期的文化即使面臨倒退或停滯的痛苦，無法適應環境變化，但仍然必須在衰退的痛苦中維護、改進、創新和再造）。企業更應重視通過構建合適的組織結構、制定諸如產權激勵類的有效激勵機制、建設基于創新價值觀、以人為本、團隊協作的優秀企業文化、進行科學的運營管理、制定正確的技術創新戰略、吸引關鍵人才并激發其創造力等措施，促進高科技企業的縱深與穩定成長。

3.3資源一體化管理經過前期發展，企業也積累了大量“透過社會網絡能動員的資源或能力”—社會資本，以核心能力互補性為原則，采取松散型或緊密型聯合，只要將“三種業務”（即能夠讓客戶直接將其與企業名字相聯系的核心業務,正在崛起的、帶來快速發展和創業性特征的業務,未來更長遠的明天業務）、社會資本與企業核心能力相融合，就可以實現不同技能、技術流派、知識、文化的融合，實現企業內外各種資源特別是戰略資源的整合管理，最大限度創造企業價值。

3.4名牌戰略以企業核心能力為基礎，運用核心能力創名牌、保名牌、延伸名牌和提升名牌，打造名牌文化，提高市場占有率和經濟效益。

4二次創業期

企業面臨衰亡和復蘇兩種命運的抉擇。企業管理重點是實行管理體系和組織文化等的轉型，革新企業現有成長模式，實現產品、技術、市場策略等的創新，追求再發展。對于行將沒落、起死無望的企業，可選擇“轉型、撤退、清算”的緊縮戰略；對于那些能持續發展，有望進入下一輪企業生命周期的高科技企業，可選擇“攻”的策略，運用穩定戰略、創新戰略、一體化戰略、聯合戰略、國際化戰略，整合、利用一切可能的成長策略，實現高科技企業的騰飛。

5結束語

高科技企業成長是一個相當復雜的問題，不僅有社會原因，也有政府與產業影響，還有企業自身問題和技術缺陷，也許還會受到國際國內宏觀環境制約。因此，要解決高科技企業成長問題，一是政府要營造一個利于高科技企業成長寬松的宏觀環境；二是要悉心打造一個良好的以高科技園區和企業孵化器為主體的微觀環境，以降低企業成長風險和成長成本，幫助企業迅速完成高科技產品或服務商業化，提高企業成活率和成功率；三是企業本身也要把握機遇，從容應對挑戰，根據實際情況正確判斷其發展階段，精心選擇和綜合運用各種成長戰略或成長戰略組合，并隨企業的不斷發展和變化的情況動態調整其戰略。

作者：周元成單位：廣州廣播電視大學