論醫(yī)院績效管理及成本控制

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摘要：醫(yī)院績效管理及運營成本控制目前已經(jīng)成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的兩大主要內(nèi)容，需要妥善選用績效管理方式來調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，減少醫(yī)院運營成本支出，讓醫(yī)院與患者之間能夠形成良好的雙贏局面，既可增強(qiáng)醫(yī)院的社會口碑度，又可推動醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提升。闡述醫(yī)院四大財務(wù)績效基礎(chǔ)指標(biāo)，分析醫(yī)院績效管理與運營成本的聯(lián)系，并對醫(yī)院績效管理及運營成本控制的具體路徑進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效管理；運營成本控制

隨著當(dāng)前新型醫(yī)療改革進(jìn)程的日益加快，國家對醫(yī)院提出了新的要求和任務(wù)，尤其是強(qiáng)調(diào)要進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制與收支管理。要求醫(yī)院結(jié)合本院實際情況，妥善選用績效管理方式充分調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，減少醫(yī)院運營成本支出，讓醫(yī)院與患者之間能夠形成良好的雙贏局面，既可增強(qiáng)醫(yī)院的社會口碑度，又可推動醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提升。醫(yī)院績效管理及運營成本控制目前已經(jīng)成為了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的兩大主要內(nèi)容，二者相互補(bǔ)充、相互作用，只有兩手抓，兩手都要硬，方可推動醫(yī)院的良性發(fā)展。

一、醫(yī)院財務(wù)績效基礎(chǔ)指標(biāo)

（一）償債能力指標(biāo)

償債能力主要用于評價醫(yī)院是否能夠足額償還到期債務(wù)的能力，其主要指標(biāo)包括流動比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、速動比率。其中，流動比率主要體現(xiàn)出醫(yī)院流動資產(chǎn)償還流動負(fù)債的能力，若流動比率長年低于1，說明其流動負(fù)債大于流動資產(chǎn)，存在著較大的償債壓力。現(xiàn)金比率主要體現(xiàn)出醫(yī)院直接償還流動負(fù)債的能力，其值宜大于20%，既可對流動資產(chǎn)進(jìn)行妥善應(yīng)用，又可確保醫(yī)院在短期內(nèi)有較強(qiáng)的償債能力；但現(xiàn)金比率過高也同時意味著醫(yī)院的流動資產(chǎn)并未得到最大限度的利用。資產(chǎn)負(fù)債率主要體現(xiàn)借款金額在醫(yī)院總資產(chǎn)中所占比重，在醫(yī)院未出現(xiàn)償債危機(jī)時，可盡量提高其資產(chǎn)負(fù)債率，以此來籌集資金來拓展市場份額、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。速動比率是指醫(yī)院速動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率，國際會計界普遍認(rèn)為速動比率=1是安全水平指標(biāo)。

（二）盈利能力指標(biāo)

醫(yī)院在講求公益性的同時也要考慮經(jīng)濟(jì)利潤的問題，特別是民營醫(yī)院更為看重，故盈利能力指標(biāo)是醫(yī)院重要的財務(wù)績效基礎(chǔ)指標(biāo)之一。由于評價醫(yī)院盈利能力的指標(biāo)較多，本文只選擇3個代表性指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、經(jīng)營資產(chǎn)收益率。其中，通過經(jīng)營資產(chǎn)收益率可評價醫(yī)院的獲利能力，若經(jīng)營資產(chǎn)收益率越大，則說明獲利能力越強(qiáng)，若經(jīng)營資產(chǎn)收益率越小，則說明獲利能力越差。銷售凈利率可評價醫(yī)院銷售收入的優(yōu)劣，而凈資產(chǎn)報酬率則往往是醫(yī)院最為關(guān)心的盈利能力指標(biāo)，凈資產(chǎn)收益率的高低實質(zhì)是體現(xiàn)出收益水平。

（三）營運能力指標(biāo)

醫(yī)院營運能力的優(yōu)劣體現(xiàn)出了醫(yī)院營運資產(chǎn)的效率與效益，其主要指標(biāo)包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。其中，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)變現(xiàn)能力實質(zhì)上體現(xiàn)了收賬速度的快慢，若應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)變現(xiàn)能力越強(qiáng)，那么說明醫(yī)院收賬速度越快，若應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)變現(xiàn)能力越差，那么說明醫(yī)院收賬速度越慢。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是衡量醫(yī)院營運能力的主要指標(biāo)之一，若流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，那么說明醫(yī)院利用資金的效果越好。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則體現(xiàn)出醫(yī)院固定資產(chǎn)的利用效率，若固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，那就說明醫(yī)院會有相當(dāng)數(shù)量的固定資產(chǎn)并未得到充分利用。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與總資產(chǎn)經(jīng)營效率成正比，直接關(guān)系到醫(yī)院的資產(chǎn)是否被有效利用。

（四）抗風(fēng)險能力指標(biāo)

醫(yī)院需要結(jié)合自身的實際情況來衡量自身是否具備抵御風(fēng)險的能力，其主要指標(biāo)包括現(xiàn)金流動負(fù)債比率、凈現(xiàn)金流量。其中，現(xiàn)金流動負(fù)債比率越高，說明醫(yī)院就會有越多的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量，自然也會更有能力實現(xiàn)按期償還債務(wù)。但現(xiàn)金流動負(fù)債比率過大，也同時意味著醫(yī)院沒有可有效利用流動資金。現(xiàn)金負(fù)債總額比率越高，說明醫(yī)院有著越強(qiáng)的償還債務(wù)總額能力，國際上通常認(rèn)為0.25是現(xiàn)金負(fù)債總額比率的標(biāo)準(zhǔn)值。而凈現(xiàn)金流量與償債壓力密切相關(guān)，呈現(xiàn)出明顯的反比關(guān)系。

二、醫(yī)院的績效管理與運營成本的聯(lián)系

（一）績效管理可提高醫(yī)院運營成本控制水平

當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)的市場競爭日趨激烈，民營醫(yī)院、外資醫(yī)院不斷沖擊著公立醫(yī)院，這就要求醫(yī)院也要不斷增強(qiáng)自身的市場競爭力，而服務(wù)價格與服務(wù)效果是醫(yī)院的核心市場競爭力，它們直接會對患者是否會選擇到院就診造成影響。服務(wù)價格通常是政府物價部門統(tǒng)一核價，醫(yī)院不可對服務(wù)價格自行任意調(diào)整；既然服務(wù)價格不可改變，那么醫(yī)院只能以強(qiáng)化運營成本控制的方式來創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益、吸引更多的患者到院就診。大量的實踐經(jīng)驗表明，績效管理是當(dāng)前對醫(yī)療成本費用變動實施實時監(jiān)控的最有效方式。只有在醫(yī)院內(nèi)部大力開展績效管理方式，讓醫(yī)院全體職工都共同參與到運營成本控制的過程中，方可實現(xiàn)醫(yī)院降本增效的目標(biāo)。

（二）運營成本控制是提升醫(yī)院績效管理水平的保障

在多種因素的制約下，絕大多數(shù)醫(yī)院的管理制度都較為死板，不同程度上都存在著“重購輕管”“重財輕物”的現(xiàn)象，造成醫(yī)院真實的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況并不能被其核算信息所體現(xiàn)，既不利于運營成本控制，又會對醫(yī)院績效考核造成較大阻礙。在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院要立足于“績效”“質(zhì)量”“成本”來為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。鑒于此，醫(yī)院務(wù)必要緊緊圍繞著績效管理與運營成本控制來明確各部門及崗位的責(zé)任，將運營成本控制作為提升醫(yī)院績效管理的保障。

三、醫(yī)院績效管理及運營成本控制的具體路徑

（一）提高對醫(yī)院績效管理工作重要性的認(rèn)識

績效管理工作是醫(yī)院日常運營管理的主要組成部分，既與醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)，又與醫(yī)院全體職工的切身利益息息相關(guān)，所以，務(wù)必要加強(qiáng)對醫(yī)院績效管理工作重要性的認(rèn)識。醫(yī)院要挑選責(zé)任心強(qiáng)、經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人員來負(fù)責(zé)績效管理工作，醫(yī)院各個部門要全力配合績效管理工作的有序開展，最大限度地提供幫助，協(xié)助績效管理人員順利完成工作。與此同時，醫(yī)院績效管理工作的順利實施還離不開規(guī)范制度的嚴(yán)格遵守，首先，征求群眾意見，討論是否可以在醫(yī)院開展績效管理工作。其次，如果可以開展，那么就要明確規(guī)定績效管理方式、績效考核內(nèi)容、績效考核人員等，切實增強(qiáng)醫(yī)院績效管理工作的效率與質(zhì)量。

（二）科學(xué)構(gòu)建醫(yī)院績效管理考核體系

1.貫徹落實工作量指標(biāo)考核。首先，為了能夠讓醫(yī)院的工作量指標(biāo)考核更趨于高效、科學(xué)，考核指標(biāo)應(yīng)該包括但不局限于質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)。其次，要進(jìn)一步減少藥品耗材在醫(yī)療成本中所占比例，醫(yī)務(wù)性收入要占到醫(yī)護(hù)人員的主要收入。對于醫(yī)技科室、臨床科室等，考核指標(biāo)需包括門診數(shù)量、住院患者數(shù)量、手術(shù)量等；對于住院部，考核指標(biāo)需包括病床占用率、出院人次等。

2.落實均次費用指標(biāo)考核。落實均次費用指標(biāo)考核，對于醫(yī)院均次費用控制是極為重要的，建議醫(yī)院的手術(shù)科室可以單次平均手術(shù)費用作為均次費用考核指標(biāo)，醫(yī)院的門診科室可以將每個月門診人均費用作為均次費用考核指標(biāo)，而醫(yī)院的住院部則可以日均費用作為均次費用考核指標(biāo)。這樣一來，能夠讓醫(yī)院費用指標(biāo)考核更趨于合理化。

3.控制藥品比例。在醫(yī)院的運營成本中，藥品費用所占比例較大。在控制藥品成本時，需要綜合考慮醫(yī)院內(nèi)外諸多因素，力爭能夠?qū)⑵淇刂圃谶m宜范圍。由于當(dāng)前醫(yī)院的藥品價格是由政府統(tǒng)一定價，那么醫(yī)院則可將工作重點放在各科室的藥品占比控制方面，尤其是要對藥品的均次費用增長率進(jìn)行重點把控，若發(fā)現(xiàn)有科室存在著藥品費用超標(biāo)的情況，可責(zé)令其限期整改，對屢犯錯誤者要嚴(yán)厲處罰。通過這種方式能夠防止出現(xiàn)個別醫(yī)生亂開藥、加重患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象。此外，醫(yī)院還要大力開展運營成本節(jié)約控制的宣傳，讓廣大干部職工能夠在內(nèi)心深處樹立起節(jié)約意識，從自身做起、從身邊做起，用實際行動來減少或者杜絕不必要的成本開支。

（三）提高績效管理人員的素質(zhì)

1.保障醫(yī)院績效管理隊伍的穩(wěn)定性。績效管理人員是醫(yī)院績效管理工作工作正常運轉(zhuǎn)的“中堅力量”，只有保障了醫(yī)院績效管理隊伍的穩(wěn)定性，才能夠讓績效管理及運營成本控制工作有序開展。但是很多中小醫(yī)院的績效管理人員在薪酬較低、工作時間不自由、工作壓力等因素的影響下導(dǎo)致其流動性較大，老員工流失率較高、新員工一時間還不能上手績效管理工作。鑒于此，務(wù)必要采取一系列行之有效的措施來留住人才，或提高績效管理人員薪酬待遇，或人性化關(guān)懷績效管理人員，或為績效管理人員提供職務(wù)晉升渠道等。此外，還要結(jié)合醫(yī)院績效管理業(yè)務(wù)量的變化來動態(tài)調(diào)整績效管理人員的崗位數(shù)量，這樣才不會讓績效管理人員長時間超負(fù)荷運行。

2.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制。一方面，醫(yī)院應(yīng)緊緊圍繞著醫(yī)院當(dāng)前和未來的發(fā)展目標(biāo)，有意識地用一些有吸引力的條件去引入一批績效管理人才，要重視人才、關(guān)心人才、愛護(hù)人才，要給績效管理人才有發(fā)揮才華的空間與余地，要信任他們，在不違反大原則的情況下，給他們發(fā)揮個人才干的場合；另一方面，醫(yī)院要做好績效管理人員相關(guān)知識的培訓(xùn)工作，或邀請專家到單位培訓(xùn)，或?qū)⒖冃Ч芾砣藛T送到高等院校學(xué)習(xí)，務(wù)必要讓他們對最新的績效管理方法與運營成本控制措施能夠嫻熟應(yīng)用。除此之外，還要鼓勵績效管理人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)。定期考試，若考試成績較好，可予以一定金額的物質(zhì)獎勵。通過這一系列的措施來讓員工更好地適應(yīng)績效管理工作的需要，進(jìn)而達(dá)到有效防范各種潛在風(fēng)險的效果。

3.加強(qiáng)專業(yè)資質(zhì)管理。醫(yī)院應(yīng)從本單位實際情況出發(fā)，合理制定績效管理人員的專業(yè)資質(zhì)管理制度，定期組織績效管理人員參與專業(yè)資格認(rèn)證考試，嚴(yán)格執(zhí)行“持證上崗”的制度，對于在限定期限內(nèi)未能夠獲得資質(zhì)的人員，則要予以調(diào)離崗位、降級、辭退等處罰；對于已經(jīng)獲得專業(yè)資質(zhì)的績效管理人員則鼓勵其參加更高一級的專業(yè)資格考試。

（四）建立健全績效管理風(fēng)險控制制度

要結(jié)合醫(yī)院績效管理工作的實際情況，強(qiáng)化績效管理人員的盡職意識，出臺一系列與醫(yī)院績效管理工作相關(guān)的風(fēng)險控制制度。

1.盡職免責(zé)制度。可通過經(jīng)濟(jì)處罰方式來控制績效管理風(fēng)險，但若涉及操作風(fēng)險、道德風(fēng)險，那么務(wù)必要在第一時間內(nèi)嚴(yán)肅處理。

2.離（待）崗清收制度。若績效管理人員在一年內(nèi)出現(xiàn)多起績效管理不力的情況，或者由于其績效管理不力而出現(xiàn)巨大損失，可對其采取限期轉(zhuǎn)崗、離崗辭退等措施。總之，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大背景下，醫(yī)院可通過貫徹落實績效管理工作，對運營成本進(jìn)行科學(xué)合理控制，能夠在很大程度上增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力，也能夠促進(jìn)醫(yī)院改革進(jìn)程的深入，進(jìn)而實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。

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作者：昌碩磊 單位：承德市第三醫(yī)院