制造業服務化對企業協作的影響
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實施服務化改造還可顯著提高企業經濟效益。Oliva和Kalenberg（2003）指出，企業很多收益來自于產品整個生命周期的顧客群；服務通常比物品有更高的附加值；服務提供了更為穩定的收益來源[3]。環保壓力與可持續發展需求也迫使企業實施服務化改造。不可再生資源的日漸枯竭、環境污染的日益加劇是21世紀人類面臨的巨大挑戰。制造業首當其沖成為應對挑戰的第一戰場。近年來的研究表明，服務化戰略在許多情況下都能帶來環境收益，包括提高產品壽命、減少物料與能源消耗、便于回收利用等等。學術界對服務化的演進階段或模式選擇上也存在著不同的觀點。迄今比較有代表性的觀點有Vandermerwe和Rada的“三階段”理論、White等提出的“四階段”理論、Fishbein等提出的“物品—服務連續區”理論和安筱鵬提出的“四業務模式”理論[4]。“三階段”理論和“四階段”理論是基于發展或成長維度的，“物品—服務連續區”理論和“四業務模式”理論是基于業務內容或各類的。
企業間的協作是基于供應鏈的，這種協作可以是長期的，也可以是臨時的，我們把這種協作組織稱為戰略聯盟[5]。以制造型企業為核心的傳統戰略聯盟主要包括研發聯盟、供求聯盟、銷售聯盟、市場聯盟四種類型。其中研發聯盟和供應聯盟位于供應鏈的上游，銷售聯盟、市場聯盟位于供應鏈的下游。隨著市場競爭的加劇、科技水平的提高以及客戶需求的多樣化，企業的高增值業務明顯向供應鏈兩端偏移（參見施振榮的“微笑曲線”）。這種變化反映出制造業服務化的兩大方向：投入服務化和產出服務化。所謂投入服務化就是企業的核心投入以實物要素為主向以服務要素為主轉變。服務要素主要包括高附加值的產品研發與設計、可行性研究等。產出服務化是指企業的服務項目占全部產出的比重不斷增加，地位日益突出的現象[6]。投入服務化使研發聯盟得到了強化，同時催生了生產聯盟；而產出服務化使用基于物質產品的銷售聯盟與市場聯盟被解散，取而代之的是服務聯盟。
基于制造業服務化的戰略聯盟建設
實證研究發現，行業優秀企業始終重視供應鏈上游的服務環節，積極實施投入服務化改造。產出服務化對產品競爭優勢不明顯的企業更具吸引力，它們往往把產出服務化當作實施差異化競爭、提高經營業績的主要手段。當然，投入服務化與產出服務化并不矛盾，實施制造業服務化的很多企業不同程度同時采用這兩種服務化改造。供求聯盟是企業為了降低采購成本而采取的一種“團購式”策略。供求聯盟的建設初衷是為了提高采購批量而降低采購價格。但是目前激烈的市場競爭已經使供應商管理庫存（VendorManagedInventory，VM）I成為常態的選擇。供應商管理庫存是一種典型的投入服務化形式，被認為是改善供應商與零售商伙伴關系的高級模式，利用VMI系統，消除了采購市場的波動，使庫存管理、補貨、運輸、生產與產品的消費整合優化，減輕了企業的庫存管理負擔，降低了庫存管理成本[7]。供求聯盟使賣方的規模擴大、庫存的共享度提高，供應商管理庫存的成本顯著下降，供求雙方實現了雙贏。研發聯盟使企業能夠從容應對產品功能的復雜化與產品構成的多樣化，協同產品開發可以幫助企業完成這一使命。研究表明，研發聯盟使企業的研發能力僅需要較少投入即可獲得大幅提高，企業的競爭力得到增強，產品的附加值顯著增加。當然，聯盟研發在為企業帶來一系列資源與優勢的同時，也使企業不得不面對技術失竊、人員流失和項目夭折等風險。企業應注意在互助協作的同時，保護自己的知識產權與商業秘密，制定科學的風險防范機制。
研發業務的強大會促使企業外包高消耗、高污染、低附加值的生產加工業務。于是眾多不同加工能力與加工內容的工廠圍繞核心企業形成了生產聯盟。此時核心企業雖然不再進行生產加工與管理活動，但對外包加工質量、成本與進度的監控與管理變得日益重要，而且面臨網絡化、遠程化的挑戰，因此應用各類信息化平臺進行遠程生產監控與協調成為企業重要的工作內容。核心制造企業的專長是產品研發與加工，基于產品的服務銷售與實施是其弱項。在產出服務化的進程中，短期內核心制造企業將依賴服務合作伙伴實施各類服務，服務聯盟因此而產生。服務聯盟是傳統銷售與市場聯盟的替代，服務聯盟所在的下游供應鏈是典型的基于服務產品的服務供應鏈。從結構上看，服務供應鏈由功能服務提供商、服務集成商和客戶（群）組成。服務集成商集成了眾多的功能型服務提供商的服務，然后將服務產品作為一個整體提供給客戶[8]。在服務聯盟中，核心制造企業主要負責服務項目規劃與監理、客戶服務外包管理、物流協同管理以及融資服務管理。由于服務的消費是長期與持續的，因此其支付往往是分期的、長期的，大多數客戶會產生融資需求。企業通過向客戶提供融資服務會減輕客戶的資金壓力，維護良好的客戶關系與市場穩定性，同時也為企業自身創造了新的利潤增長點。
結束語
制造業服務化是一次新的產業革命。制造業服務化不但改變了企業自身的生產經營方式，也影響了整個供應鏈的構成及運營方式，引發了產業聯盟的重構與創新。戰略聯盟作為企業間協作的一種組織形式，與產業集群相比，更具靈活性，尤其在供應鏈的下游環節，戰略聯盟將有助于企業服務性產品推廣與實施。當然，在生產聯盟的建設方面，區域化的集群式聯盟綜合了產業集群與戰略聯盟的優點，是一種雙贏的安排。
作者：李洪磊于洋單位：遼寧師范大學管理學院
