分銷市場創(chuàng)新管理思考

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一．創(chuàng)新的基礎(chǔ)

1、渠道創(chuàng)新作為一個過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場變化而產(chǎn)生的營銷理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現(xiàn)對零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團隊管理機制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。

2、傳統(tǒng)的營銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標，而不是把分銷渠道作為一個產(chǎn)品來經(jīng)營。在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極:要么只對大戶(一級經(jīng)銷商)，要么自建終端。前者的營銷商務(wù)僅限于物流配送和財務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家?guī)椭患壗?jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。

3、主流的傳統(tǒng)分銷管理把營銷團隊的銷售量作為主要的績效目標，而在中國大陸不成熟的市場經(jīng)濟營商環(huán)境里，短期的銷量實現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長遠利益或分銷鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價。

二．新流程的管理模式

1、以零售終端為服務(wù)核心的營銷理念首先強調(diào)工作目標是直接面對最終消費者的分銷末端，而不是傳統(tǒng)的一級經(jīng)銷商，更不是學(xué)院派認為的最終消費者。因為產(chǎn)品創(chuàng)新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn)品的適銷對路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標準，價格能否被市場接受等等本來就是進入市場的基本條件。而對終端的服務(wù)實際上就是在經(jīng)營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產(chǎn)品?？梢哉f營銷團隊的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營（銷售服務(wù)），其消費者就是零售終端。新經(jīng)濟營銷管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點建立目標管理的架構(gòu)和績效考核的評價體系以及激勵機制。

2、首先，銷售人員對終端的服務(wù)主要是通過對分銷商的助銷來實現(xiàn)，所以渠道層次應(yīng)盡可能減少；其次，有效實施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因為要讓分銷商認同廠家的營銷理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷商的人力資源去實施對終端的服務(wù)，對sales的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對sales的工作目標就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性。

三．新流程的案例分析

1、國內(nèi)某啤酒廠在其主力市場的分銷網(wǎng)絡(luò)有30家一級批發(fā)商，200家二級批發(fā)商和10000家零售終端。以前的管理和服務(wù)主要針對一級批發(fā)商，往往渠道的實效促銷到了二級批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎?wù)叩?。既增加了成本，又達不到預(yù)期效果。而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現(xiàn)為終端的爭奪。該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。其余的與原來200家二級批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準一級批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。經(jīng)過一年的運作，渠道促銷的效果明顯提高。更重要的是原二級批發(fā)商的親和度大大提高，對渠道的控制力和分銷商的穩(wěn)定性都得到明顯的加強。

2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴展和提升這種渠道創(chuàng)新的經(jīng)營模式。首先，要想有效地對原有的二級批發(fā)商實施全面的銷售服務(wù)和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統(tǒng)簡直無法想象；其次，原有的一線銷售人員業(yè)務(wù)能力和職業(yè)質(zhì)素不能適應(yīng)客戶數(shù)量更多和服務(wù)內(nèi)容難度更大(幫助分銷商爭奪終端)的要求；最后，原有的組織架構(gòu)、績效考核和激勵機制也不相適應(yīng)。總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結(jié)構(gòu)而沒有相應(yīng)扁平化，組織功能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實時處理海量信息、及時應(yīng)對市場環(huán)境變化提供銷售策略調(diào)整的決策支持；組織系統(tǒng)沒有建立以渠道建設(shè)為核心的目標管理和績效考核機制，就無以持久有效和大規(guī)模的實現(xiàn)渠道創(chuàng)新。

3、渠道創(chuàng)新必須建立在扎實細致的分銷管理基礎(chǔ)之上。首先，要有充足的暢銷產(chǎn)品來支持渠道價值鏈增值和足夠的規(guī)模來分攤渠道運營成本；其次，精細化渠道運作要在企業(yè)總目標框架下實現(xiàn)區(qū)域市場利潤最大化，即事事處處優(yōu)化資源配置，激勵營銷團隊高標準的績效精神；最后，要有長遠的營銷團隊建設(shè)規(guī)劃，即把持續(xù)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建相結(jié)合，培育真正的學(xué)習(xí)型組織，在營銷實踐中群策群力，不斷改進和完善經(jīng)營之道。