完善國企人力資源管理

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自古以來，人才一直被置于極其重要的位置，“為政之要，惟在得人”。進入21世紀，知識經(jīng)濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰(zhàn)”也使得每個企業(yè)把人力資源作為企業(yè)的基礎(chǔ)，積極地吸引人才、開發(fā)人才和留住人才。但是，相對于國外企業(yè)成熟規(guī)范的人力資源管理體制，我們某些國有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制顯然必須盡快改進。

現(xiàn)存體制的缺陷：

流于口號的人力資源管理

一個很明顯的事實是：盡管國內(nèi)企業(yè)界一直喊著諸如“知識經(jīng)濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調(diào)動，而非開發(fā)員工的智力資源。換句話說，國企中不是缺乏人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。

這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設(shè)崗，很多企業(yè)的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設(shè)置，以致個人的權(quán)責利界定模糊。再比如，職工培訓，很多國有企業(yè)并未把它當作一項開發(fā)人才資源的大事來抓，即使偶爾為職工提供一些培訓的機會，也只是短期的。

也因此，有關(guān)國企人才“流失”、“跳槽”等報道不絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業(yè)文化，進行凝聚力建設(shè)，使得職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略形成一致。

但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創(chuàng)新，才能使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應(yīng)有的發(fā)揮。最起碼，人力資源管理者要善于交際、具備較高的語言表達能力、能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關(guān)情況、法規(guī)方面的知識等，這些，都絕對不是老一套人事管理經(jīng)驗所能做到的。

大力追求的轉(zhuǎn)變：

建立彈性人力資源管理模式

人力資源規(guī)劃的剛性特點，其實是國有企業(yè)人才管理的致命傷。按照規(guī)律，企業(yè)在擴張期內(nèi)往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業(yè)一般保持一定的優(yōu)勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規(guī)劃的彈性。但國有企業(yè)由于計劃經(jīng)濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩(wěn)定，它吸納了很多人員，隨著國家經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構(gòu)建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，國企自身也應(yīng)該抓住契機，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復一定的彈性。

另外，國有企業(yè)應(yīng)該形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮主動性。一般認為員工的流動淘汰率低于2％是企業(yè)的“死亡線”，高于6％企業(yè)才能生存，這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種激活狀態(tài)。

當然，人才的開發(fā)是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業(yè)看中人才的一個重要表現(xiàn)就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工的素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

對職工的培訓，應(yīng)該是系統(tǒng)化的。調(diào)查表明，在重視系統(tǒng)化員工培訓的企業(yè)中，員工的跳槽率較低。有的企業(yè)在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰(zhàn)略來確保企業(yè)調(diào)整發(fā)展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業(yè)的追求”放在選擇人才的首位，從宏觀角度強調(diào)人才的基本素質(zhì)、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發(fā)的培育，使人才發(fā)育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業(yè)環(huán)境、增強團隊精神和凝聚力，對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質(zhì)和管理素質(zhì)，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在這些基礎(chǔ)上，企業(yè)可以著手塑造活潑進取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”。在國際上，企業(yè)文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調(diào)專業(yè)化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調(diào)協(xié)調(diào)與合作，是一組雇員對一組任務(wù)承擔責任。我國的國有企業(yè)比較類似于日本模式，合作有余而創(chuàng)新不足，所以國有企業(yè)今后的改革應(yīng)該注重運用各種方法激勵職工的創(chuàng)新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己的組織，應(yīng)該充分發(fā)揮它的協(xié)作作用，成為聯(lián)系職工與企業(yè)領(lǐng)導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。

另外，提高人力資源管理者的素質(zhì)，采取有效的人才管理方法，也應(yīng)是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內(nèi)部或從外部引進管理人才，完善對管理者的選拔任用機制。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展背景、發(fā)展狀況，來選擇合適的管理方法。