企業跨國并購人力資源整合

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摘要：企業并購后如何對并購雙方的人力資源進行重新配置和有效整合，最大限度地發揮員工的積極性、主動性和創造性，對于企業并購成功具有非常重要的意義。通過對我國企業跨國并購中人力資源整合存在問題的分析，試圖提出相應的整合策略。

關鍵詞：中國企業；跨國并購；問題與障礙；人力資源整合

1人力資源整合的含義及其重要性

對于人力資源整合，目前學術界還沒有統一的定義。羅瑾璉教授認為：人力資源整合就是通過一定的方法、手段、措施引導組織的個體目標向組織整體目標靠近，從而改善組織成員行為規范，達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列活動的總和。在跨國并購中，并購企業對人力資源進行整合，就是要減少并購活動引起的戰略調整、業務重組、組織結構變動尤其是文化沖突對人力資源的影響，對企業內部的人力資源重新配置和取舍，建立一系列人事制度來引導人力資源的各自目標盡量向組織目標靠攏，取得協同效應。

企業并購過程是一個劇烈的變革過程，充滿了不確定因素，而通過對人力資源有效整合可以防止或盡量減少人力資源的流失；消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理壓力及由此產生的消極行為；避免或減少并購雙方的沖突，增進雙方的了解、信任和協作及知識在組織之間的流動；平衡雙方組織中的監督、約束和激勵政策，充分釋放人力資源的潛力。因此，人力資源整合是企業跨國并購成功與否的決定性因素。

2中國企業跨國并購人力資源整合面臨的問題

2.1文化沖突

跨國并購人力資源整合過程中面臨的問題，最突出的就是文化沖突。企業并購中雙方的員工來自于不同國家和企業的不同文化，他們有不同的價值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。其沖突主要來源于以下幾個方面：

一是社會文化沖突。由于中西文化的巨大差異，國內員工與歐美員工價值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上，我國企業員工習慣服從，企業高層偏好集權；歐美企業則偏向分權管理，賦于下屬的權力較多。在思維方式上，我國的思維方式是由整體至個體的順序，重視集體的利益，有時甚至犧牲個人利益來保護集體利益，而歐美人則相反。

二是企業文化沖突。企業文化是每個企業特有的經營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒，同一國家的不同企業，也存在著文化差異。它受企業領導管理方式、工作理念、所處行業等多種因素的影響。兩企業的合并，必然涉及到高層領導的調整、組織結構的改變、規章制度和業務流程的重新制定，而且中國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業，他們的員工對自己的企業文化有很高的認同感，這必然會造成人力資源整合難度加大。

三是工會文化沖突。在企業并購中，尤其跨國經營公司在企業變動時發生的勞資關系問題最顯眼地擺上前臺，因其處理不當帶來的糾紛越來越銳利地刺激跨國經營企業的神經。中國企業的工會是聯系政府和群眾的紐帶，是企業的“穩定器”；而在國外，工會通常是私營企業主的對立面。在TCL跨國并購中，按照法國當地工會的要求，工人和社會利益放在第一位，股東利益放在最后。因此，TCL重組不得不選擇了一次性全部補償再成立新公司，返聘部分自己需要的員工這一方式。

2.2并購行為主體具有雙重性

盡管中國并購規模在不斷攀升，民營企業的跨國并購開始活躍，并產生了一批有較大影響的案例，如萬向收購美國的UAI公司，華立集團收購菲利普半導體公司CDMA手機業務等。我國國有企業在很大程度上由政府意志影響，加之我國市場經濟的起步比較晚，對這種復雜的經濟運行，自主運作不太熟練。因而，并購交易雙方的單一主體還比較少，許多并購行為是在政府和企業共同操作下發生的。兩個行為主體的共同操作，如處于政府意愿的“拉郎配”并購，甚至“包產到戶”，使得國有企業并購后難以有效整合。容易使企業陷入先有行政整合，后有資本整合，再有人力資源整合和文化整合的奇怪層次。

2.3專業人才匱乏

通曉有關并購知識的專業人才匱乏是影響中國企業跨國并購的主要問題之一。跨國并購的專業人才應通曉國際貿易、國際金融、國際營銷、國際企業管理和國際商法等知識，熟知跨國并購業務，并能按國際慣例管理跨國并購企業。此外，還必須掌握當地語言，能夠熟練地運用外語處理相關業務和糾紛，熟悉當地文化習俗和社會環境，有較強的公關技能和適應能力以及強烈的開拓意識和獻身精神。而中國跨國并購歷史不長，可借鑒的成功經驗不多，國內缺乏在并購浪潮中鍛煉出來的跨文化管理和并購人才。

2.4跨國并購對員工的心理沖擊及其行為產生的負面影響

并購對現有的管理制度、企業文化、組織結構等各種資源的打破和重組，這無疑會使員工對前景產生一種“不確定”感。當他們得知公司被并購的消息后，他們的情感態度和工作行為都會受到顯著影響，導致他們有一種不安全感，因此員工紛紛采取自我保護行為。許多不利于并購整合和企業經營的員工行為就會在企業中大量出現，比如溝通受阻、效率下降等。這樣公司的凝聚力遭到破壞，那些需要相互協作和團隊努力的工作陷入困境，員工的責任心和忠誠的品質淡化，這種情況將給企業在人力資本和企業經營業績上造成雙重損失。

3中國企業跨國并購人力資源整合的策略

3.1加強并購前的有效溝通

并購中員工壓力不可避免，但是可以采取措施來減小它的影響。因此，并購交易完成后，人力資源整合應迅速針對并購對員工產生的心理影響，及時與員工進行溝通，緩解員工壓力。在有效的溝通過程中可采取如下方式：一是明確并購后的企業目標，一個真正整合的、影響廣泛的愿景能夠使人們精神振奮，重新恢復活力；二是在并購過程中盡快出臺人員安置方案，明確崗位分工，減少員工對工作前景的疑慮；三是了解員工需求，明確溝通目標，制定溝通計劃，準確傳遞信息，消除國外企業員工對中國企業存在的偏見。

3.2切實發揮勞動關系管理的價值

切實發揮勞動關系管理在跨國并購整合中的作用。包括與國際勞工組織積極配合，遵循其勞資政三方合作原則；積極參與企業社會責任活動；建立應對勞資爭端的快速反應機制；提高處理勞動關系突發事件的能力；重視人力資源部門給企業帶來的價值；吸收勞資管理專家參與企業海外拓展戰略的制定等等。為盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關系，許多跨國公司都設立了員工關系經理或員工關系專員的職位。如沃爾瑪、雅芳、IBM等，都有自己的員工關系經理，專門負責做好員工關系管理工作。這一制度安排在這些公司跨國擴張時處理勞資關系起到了重要作用，對于重組企業的員工安置、裁員、與工人代表談判等方面，他們都有較為成熟的規定與做法，這對中國走出去的跨國并購企業也具有借鑒作用。

3.3整合人力資源政策保持人才隊伍的穩定

在人才選拔方面。首先要做盡職調查，對其人力資源狀況進行評估。其次設定選拔標準。對于管理人才，我們一般應該側重考察其過去的經營業績。如果目標企業過去的經營狀況良好，這說明其管理層具有較高的管理水平，可以考慮留任。對于技術人才，我們應該從技術角度進行評估，可以由相關的技術專家對其技術成果和科研能力進行評估，同時，由目標企業管理層對其能力、潛力和工作態度進行評價。

4跨文化整合與培訓

對人才隊伍進行了優化配置之后，若要鞏固人力資源政策整合的這一效果，對文化的整合不可避免。要做文化的有效整合，并購工作的穩定過渡，必須作好以下幾個方面的工作：一是企業文化兼容性調查。有效地整合兩個不同公司的文化必須進行系統設計，從并購前的規劃階段就要做文化調查，并進行科學分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況進行判斷，最后作出是否進行并購的決策。多次成功并購的思科公司，曾經在一次并購考察當中，富有經驗的HR發現目標企業的企業文化與思科差別太大，遠不是并購后的整合能夠解決的，于是，思科放棄了此次并購。

二是工會文化調查。國資委近期一再警示意欲跨國并購的企業，國際勞工問題越來越成為影響跨國并購成敗的關鍵。每個國家的勞動法反映出文化與政治水平的差異難以改變，在有些國家，勞動工會在企業管理中擁有強大的“協商”作用。中國跨國經營企業并購前，應多了解本被并購企業工會文化及本土企業固有的勞動標準和工作規則，為解決和緩解并購后的勞資糾紛做好準備。

三是確定企業整合模式并進行跨文化培訓。通過并購決策前對被并購企業文化的調查，對并購作出決策之后，在交易階段，就要根據不同的并購方式、目標和雙方的企業文化選擇不同的不同模式，制定相應的文化整合方案。基于中國企業跨國并購實踐，文化整合不宜一步到位，應該采取漸進模式，分為三步：

第一步是引起階段，它的指導思想是客國中心論，中心任務是整合管理層文化，主要通過對管理層人員進行跨文化培訓、定期舉行會議、組建俱樂部、業余愛好者協會等是形式。

第二步是融合階段，指導思想全球中心論，中心任務是全員文化整合，可以文化整合的主要形式有對全體員工的跨文化能力培訓，組建業務項目組，搭建無邊界溝通平臺，如內部電子信箱系統、內部網上論壇等。

第三步是創新階段，指導思想是全球中心論，中心任務是創造全新的企業文化，與國際環境融為一體。可以通過參與當地社區建設、積極參加公益活動、塑造誠信品牌、提高產品或服務的國外市場占有率來塑造新的企業文化。

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