農村信用人力資源管理

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[論文關鍵詞]農村信用社；人力資源；管理新思維

[論文摘要]實行全新的人力資源管理是農村信用社可持續發展之路

當前及今后很長一個時期，農村信用社將面臨資金、管理、服務等多方面的激烈競爭，但競爭的核心問題還是人才的競爭。作為聯系與服務于“三農”的農村信用社，要改變現有人才匱乏、年齡學歷結構不對稱的現狀，就不得不轉換傳統的人事管理為科學的人力資源管理，實施可持續發展策略，不斷加強員工隊伍建設，全面實施“人才系統工程”。

1傳統勞動人事管理帶來的制約現狀

1.1人才“斷層”

集中表現為四點：一是年齡型斷層，呈現出整體隊伍“大齡化”的趨勢，據筆者對轄內員工結構調查發現，35歲以內的員工占40％，36-45歲的占51％，46歲以上占9％；二是知識型斷層，缺乏計算機、法律、金融、會計、外匯等專業人才，行社分設后，受上級主管部門“零增長”政策的約束，未能及時補充“新鮮血液”(基層社更甚)，而且有好多專業人才被上級主管部門借走。三是結構型斷層，由于前幾年實行的“一刀切”措施，出現基層社人員缺乏、城區社人員“扎堆”的現象，好多鄉鎮、分社電算化會計不員缺乏、外勤人員不夠，致使電算化報表質量不好、效率不高，導致業務僅停留在單一、傳統的存貸匯上；四是綜合型斷層，當前的改革時期，尤其缺乏具有高素質的復合型人才。受員工業務、知識、能力水平的限制，出現越來越多的關系型、守攤型、近親型、簡單操作型人才，而真正缺少開拓型、務實型、知識型、經營管理型的人才，已經越來越甚地影響的制約著信用社業務的發展。

1.2勞資改革“滯后”

農村信用社長期曲折的發展與變革，一是導致經營效益難以在短時間內有大的起色，基本長期處于虧損的地步，經營績效改革進程慢，落實到基層一線的工資收入不高；--是信用社產權制度改革遲緩，導致勞資改革一直未提到日程上來。再加上上級主管部門的考核制約、費用管理，故多年未有大的變化，遠遠低于其它商業銀行和專業銀行。而且，在已經出現的“人員老化”中，出現“吃飯多、掙錢少”的負擔困境。醫改、房改、社會養老保障改革都很遲緩，多是自行提留、自行發放，大大加重了自身負擔，即使有的地方已經開始改革，也是指那些經營效益好的信用社。

1.3后繼管理資源庫“血液沉降”

從發展的角度并按下延5年時間來看，人員老化已經成為信用信用社最大的難堪。多年來，農村信用社受宏觀政策與管理環境影響，一直還未形成接收、培養、使用大學生資源的“血庫”，未使之在有效的崗位上開始適應環境與鍛煉能力，而且已經呈現“血液沉降”的趨勢。僅靠“士兵士將”與“土制火藥”已經不可能趕上興業銀行那樣的效益與速度了，這形同“老牛拉破車”，只能體現出一種可貴的精神與能力。如何下好管理人才培育這步棋事關農村信用社發展的全局。

2培育當前農村信用社人力資源發展環境的思考

2.1建立能上能下的人事管理機制，解決人才“斷層”現象

省聯社應指導市、縣聯社建立“人才庫”，增設年齡、學歷、工齡、政團、能力、培訓等幾項人事年報分析表，充分掌握人才家底，并指導其進行合理使用人才，做好“引入”與“導出”工作。有目的地引進一些專業人才，有意識地導出一些不會干事、干不了事、不想干事的“家伙”。如果只管理業務指標。用新信息經濟理論來講，會產生信息不對稱的現象(重業務管理輕人事管理)。在用人制度上必須堅持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，在人才的選拔上，做到唯才是舉、量才錄用。對有真才實學、有發展潛能的青年員工，要有目的地進行鍛煉、壓擔子，創造前期發展與培養的目標，促其快速成長。對工作中卓有成效、貢獻較大的業務骨干、技術尖子，要給予職稱評聘、住房分配、工資晉級等方面的優先或者獎勵，體現人才價值，建立尊知識才的用人環境。對于年齡、知識型斷層，可以通過“引入”人才來解決；對于結構型斷層，可以通過轉崗、城鄉互補、會計委派等來解決；對于綜合型斷層，可以通過培訓、委托培養、代培、掛職鍛煉、函授等來解決

2.2實行具有激勵約束能力的勞資管理機制。

產生“鯰魚效應”，激發人才潛能制度經濟學認為，合作社這種團隊生產難以產生較高的效率，因為團隊生產中每個成員的報酬與其勞動貢獻相關度較低，存在一種干好干壞差別不大的機制。這就使每個成員都有一種偷懶的動機。盡量使他人多付出勞動，而自己“搭便車”，由此帶來道德風險問題。合作社多年來最終還未明晰產權，所以多年來受“搭便車”問題困擾，只能是低效率運轉。可以說，從上級主管部門到信用社自身進行新一輪的勞資改革，已經成為信用合作經濟提高運行效率的必選之路。用新的勞資管理機制作為一條有用的“鯰魚”，來激活池中其他魚的活力與潛能，建立公平合理的分配制度，健全完善一套科學的考核機制，應該是可行而必然的。

2.3以人為本，構筑沒有圍墻的人才資源庫

加強人力資源管理，打通用人機制通道，改善隊伍結構狀況，構筑沒有圍墻的人力資源庫，農村信用社必須做到：實行干部競爭制度，打造干部“上下通道”；實行雙向選擇，打通員工橫向流動體制；實行聘用制度，疏通人員進出的渠道，走向市場，為人力資源保持“新鮮血液”。

2.4做好培訓與后繼教育，實現內部“挖潛”工作

一是注重全員素質的提高。有計劃、有步驟地開展多層次、多形式的職業培訓，特別是新知識、新業務、新技能的培訓，大面積增強員工業務知識，提高農村信用社員工的業務知識。促進全員整體素質由低層次向中、高、綜合層次轉變。二是注重后繼管理人才的培養。尤其做好對基層管理人才的選拔、培養、使用、鍛煉，適當考慮經過基層一線鍛煉并具有一定工作經驗的大中專學生和在各個崗位貢獻大、成績突出的崗位標兵、技術能手和先進工作者。三是引入競爭機制，全面推行競爭、競聘上崗，引進競爭機制，按照“減員增效”的原則，實行優化組合、競爭上崗，做到能者上、平者讓、庸者下，不斷鍛造內力，增強經營與管理活力。

3實行全新的人力資源管理是農村信用社可持續發展之路

人力資源管理實際上是資源合理配置，提高人的素質，使農村信用社在激烈的金融競爭環境中生存發展，始終充滿生機和活力的重要管理工作，并且已成為當代先進管理手段的重要組成部分。

人力資源管理作為當代最新發展思想，已經越來越受到人們的關注，農村信用社如何走優先開發人力資源的道路，越來越成為必然，即實行人才興社戰略。在現代金融體系和現代金融制度條件下，農村信用社要瞄準農村金融市場，搶占改革、競爭與發展的“高地”，就必須樹立以人為本、人才興社的思想，從決策與戰略高度上充分重視并培養一支高素質有員工隊伍，大力開發并合理有效地配置人才資源，最大限度地發展人才的能動性，釋放人才的潛能，以此來全面推進農村信用社各項改革與發展事業，實現農村信用社可持續發展戰略，創出自身行業特色的人才資源開發與管理之路。