通信企業(yè)成本管理論文
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1.1通信企業(yè)成本管理工作的特點
1.1.1折舊成本較高。折舊成本是通信企業(yè)生產(chǎn)運營過程中比重最大的成本。通信企業(yè)需要依靠一套覆蓋面廣的通信網(wǎng)絡(luò)，所以固定資產(chǎn)在通信企業(yè)中占有相當(dāng)大的比重，折舊費成為了公司成本中最重要的部分，達到了成本管理的50%，屬于當(dāng)期不可控成本，需要較長的周期才能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制，本期工程成本控制是對后期折舊費用或者利潤的控制，折舊成本的控制是一種戰(zhàn)略性的成本控制。
1.1.2網(wǎng)絡(luò)運維成本較高。通信企業(yè)的正常運行和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運行息息相關(guān)，企業(yè)需要支付網(wǎng)絡(luò)維護、水電費等網(wǎng)絡(luò)運行必需的費用，才能夠保證運行網(wǎng)絡(luò)的正常工作狀態(tài)，這些費用的多少和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和建設(shè)水平、質(zhì)量有關(guān)，網(wǎng)絡(luò)運維的成本和折舊成本同樣是固定資產(chǎn)支出，但是當(dāng)期企業(yè)成本管理工作同樣會對其產(chǎn)生影響，包括物流采購、維護費用審批等工作。
1.1.3成本支出和當(dāng)期對應(yīng)利潤關(guān)系不大。通信業(yè)務(wù)經(jīng)營模式屬于長期投資回報，企業(yè)折舊、網(wǎng)絡(luò)運維、水電費、營銷、管理、財務(wù)等都不能直接界定為通信服務(wù)直接成本，和提供通信服務(wù)獲得的當(dāng)期回報之間無明顯的比例關(guān)系。
1.2通信企業(yè)成本管理工作的不足
1.2.1成本考核和成本管理工作相對脫離。通信企業(yè)在經(jīng)營過程中，為了加大營銷力度，成立了各級分支結(jié)構(gòu)，并積極開展了各級機構(gòu)改革，但是在改革過程中，卻沒有將企業(yè)的成本管理和考核制度聯(lián)系起來，主要采用全面預(yù)算的方式進行管理，沒有將企業(yè)凈利潤水平貢獻納入到整體考核中，或者占有的比重不夠，在KPI的影響下，對成本管理控制工作造成了不利影響。
1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企業(yè)飛速發(fā)展的時期，通信企業(yè)平均利潤水平較高，所以沒能在成本費用管理方面建立節(jié)約意識，將市場擴張和占有率視作是企業(yè)工作的重點，成本管理工作主要體現(xiàn)在成本費用預(yù)算和結(jié)算方面，以預(yù)算作為每一年的費用管理基準(zhǔn)，成本管理的主要目標(biāo)是將成本控制在預(yù)算水平以下，沒能形成完善有效的成本核算體系，不能實現(xiàn)對成本費用的有效管理，成本管理的主體是領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致水電費、維修費等增高很快，對營銷禮品采購等大宗費用支出也沒能進行有效的考核，積壓浪費和采購成本偏高等問題比較嚴(yán)重。
1.2.3財務(wù)管理工作力度不強。財務(wù)定位偏低是比較顯著的問題，需要對財務(wù)核算和記錄工作格外重視，將其財務(wù)支撐作用充分發(fā)揮出來，當(dāng)經(jīng)營財務(wù)和業(yè)務(wù)之間脫節(jié)，財務(wù)需要考慮核算需要，進行成本費用的內(nèi)部核算，將審核和監(jiān)督的作用真正發(fā)揮出來。
2通信企業(yè)成本管理策略
2.1加強投資管理固定資產(chǎn)是通信行業(yè)最大的存量資本，整個企業(yè)的盈利水平都和資產(chǎn)利用效率和折舊成本有關(guān)，重視折舊成本可以采用全可控成本管理方法進行，把后期折舊視作當(dāng)期可控成本，采取措施進行控制。避免原計劃審批模式下的單一控制折舊方式造成的壓縮投資規(guī)模造成的弊端，減緩高折舊額造成的盈利壓力。
2.1.1制定長期投資規(guī)劃。制定3～5年的長期投資規(guī)劃，進行公司資源配置優(yōu)化，保證傳輸電源設(shè)備交換之間維持一個合理的配比關(guān)系。
2.1.2結(jié)合長期投資規(guī)劃做好微觀項目計劃審批。投資項目計劃審批是投資預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要建立完善的項目預(yù)審制度和審批制度。單位上報審批項目交由投資主管匯總之后，會同預(yù)算管理部門、專業(yè)管理部門等相關(guān)部門召開預(yù)審會議，討論審核投資必要性方案，審核方案合理性、技術(shù)科研性，對項目進行注意審核把關(guān)，給出書面預(yù)審意見。同時還要定期召開投資項目審批會議，重點項目需要進行投資總額、投資方向、投資效益等內(nèi)容的研究討論，結(jié)合項目長期規(guī)劃進行最終決策。
2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要從招投標(biāo)到竣工驗收進行全周期管理，招投標(biāo)階段要求施工企業(yè)遵守招投標(biāo)程序進行工程設(shè)備采購，招投標(biāo)過程需要在工程主管部、審計、財務(wù)、監(jiān)理等多方在場的情況下進行，施工階段要按照預(yù)算進行資金安排，財務(wù)部門結(jié)合工程進度情況審核付款，禁止提前付款或者超額付款。工程主管單位需要對施工質(zhì)量進行重點控制，按照施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)驗收程序進行質(zhì)量和數(shù)量檢查，減少后期折損和維護成本。
2.1.4建設(shè)投資預(yù)算管理分析評價體系。投資項目成本分析是預(yù)算管理的主要工作內(nèi)容，投資成本影響著建設(shè)資金投入和試用期折舊，進行成本分析需要從單位用戶成本、工程項目類別兩方面進行，施工費、安裝費、設(shè)備材料成本是分析的主體。投資效益分析是另一分析環(huán)節(jié)，效益分析需要從固定資產(chǎn)投資收入率、資本性支出比例等指標(biāo)評價投資收益狀況、投資和收入關(guān)系。投資管理流程包括項目確定、預(yù)算審核、施工管理、竣工驗收、事后評估等方面。分析投資管理流程主要檢查流程的落實情況和流程自身的科學(xué)性。
2.2完善成本管理制度通信企業(yè)成立以來，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度流程就是一直被關(guān)注的內(nèi)容，但是市場格局在不斷變化，企業(yè)將擴大市場份額，加大營銷力度視作了企業(yè)發(fā)展的重點，導(dǎo)致管理水平跟不上企業(yè)擴展的速度，這種發(fā)展模式無疑是不健康的。為此，需要結(jié)合企業(yè)的利潤水平，編制合理的企業(yè)預(yù)算額度，實現(xiàn)預(yù)算的滾動管理，預(yù)算下達之后積極開展成本專業(yè)培訓(xùn)，提高全體員工的預(yù)算意識，明確企業(yè)崗位成本控制管理的目標(biāo)和內(nèi)容，采用成本管理的觀念開展工作，將企業(yè)成本管理工作有效落實下去。
2.3提高成本核算和財務(wù)管理水平不斷提高企業(yè)管理水平，將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門結(jié)合起來，在核算的基礎(chǔ)上，改變傳統(tǒng)的記賬方式轉(zhuǎn)化為信息化的方式，把營銷活動的開展納入到業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中便于進行營銷費用的管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)支撐內(nèi)容和企業(yè)核算系統(tǒng)對接，弱化核算職責(zé)，固化業(yè)務(wù)核算，進行前端業(yè)務(wù)分析和規(guī)范，并將其納入到支撐模塊中，實現(xiàn)財務(wù)核算的信息化管理。重視成本核算的同時，還應(yīng)該將財務(wù)在企業(yè)中的作用充分發(fā)揮出來，從項目立項決策開始，一直到工程建設(shè)和階段，實現(xiàn)投資項目的全程參與，對設(shè)備采購、工程量、支付標(biāo)準(zhǔn)等有效控制，進一步完善內(nèi)部審核手續(xù)，加強監(jiān)督，控制投資量，避免企業(yè)剛性成本的增速過快。
作者：陳卡峰單位：中國移動通信集團浙江有限公司財務(wù)部
