反木桶原理提升企業核心競爭力

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摘要：我國的中小企業林立，論個數不比外國的少，但論強勢，似乎總是差強人意，企業孵化期長，企業生命周期短，而現如今我國改革開放，振興老東北工業基地，西部大開發等一系列政策為中小企業的發展提供了不可錯失的發展機遇。所以采取相應的發展戰略提高企業核心競爭力迫在眉睫。本文就大家耳熟能詳的木桶原理提出反木桶原理提升中小企業核心競爭力。

關鍵詞：木桶原理;反木桶原理;價值創新體系;差異化戰略

總論：

生活中我們都很熟悉木桶原理，即桶能裝多少水是由最短的木板決定的。當把這一道理運用于企業之時，人們更多關注的是企業本身的缺陷，力求做到各方面、各環節均衡發展。從某種程度來說，當企業擁有雄厚的資金，擁有強大的人力資源的時候，可以從整體來提高企業的水平。但對于一個剛剛起步或是中小型的企業來說，由于其資金、資源、人力等的限制，這樣的戰略和要求是不合理的，而人們也往往忽略這一點。當我們逆向審視木桶原理，會有驚喜的發現。這也就是我將要試論述的反木桶原理，即充分發揮自身的優勢，利用自身先進的技術來找到最易成長的木板從而大力發展使其成為最長的木板并發揚光大，以達到尋求發展，標新立異，出奇制勝的效果，在領頭企業和大型企業的夾縫中找到壯大的空間,進而提高企業的核心競爭力。正所謂“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”，作為挑戰者不要與競爭對手爭“一城一地”之得失，要設法開拓新的市場，進入“真空地帶”。

(一)．現狀

首先介紹一下現在中小企業的狀況：中小企業，是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。在經濟中獨特的位置決定了中小企業在夾縫中生存、發展的艱難。我國經濟體制改革不斷深化的20多年是中小企業發展的黃金時代,但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業的無個性，造成這個群體內部行業布局、產品結構嚴重失控，產品重合度奇高。經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在于此。據國家經貿委市場局等單位聯合調查顯示，2006年下半年，在全國600種主要商品中，供求基本平衡的僅72種，供過于求的有528種之多，沒有供不應求的。即使是在經濟發達地區的中小企業也未能有效規避這一點。譬如，江蘇省蘇州市現有企業4萬余家，集中在輕紡、服裝行業的生產企業就達5000余家，同時并存著數萬家庭紡織、服裝制造者，全市年產各類布品達上百億米，服裝數十億件，其生產能力足可使全國人民年年換新衣。如此高的產品重合度，必然造成供過于求的市場窘境，成為中小企業持續、穩定發展過程中最大的攔路虎。

（二）．秉承價值創新思想體系

價值創新思想體系是指企業在研究同行業其他企業產品、服務的特點，根據消費者的特點和心理開發出新的產品賣點、采用新的銷售形式或運用新的服務特點等來找到木桶的潛在長板并把他做長做大。戴爾的成功很大一部分就要歸功于價值創新思想。在戴爾的成長階段市場被幾個行業巨頭統治，所以在這種情況下想從他們手中爭得消費群體很困難。戴爾采用了一個全新的銷售模式。戴爾認為與其加入不斷升級的自主開發產品的競爭中，不如把企業的注意力放在供貨方式和系統上。這個大智若愚的想法使他創造了全球廣泛認同的戴爾直銷模式。戴爾公司的迅速發展和華爾街股票價格的扶搖直上也證明了開發出企業的最長的板對于處在發展階段的企業來說是至關重要的！

價值創新思想體系主要有以下幾點：

1．市場營銷方面：重新審視定位企業與市場的關系，從市場導向轉向市場驅動。

長期以來，許多企業接受市場導向的觀念，強調企業經營活動以市場的需求來引導。這種思想毋庸置疑，但對于發展中的中小企業來說，當遇到發展瓶頸，我們未嘗不可轉換思想，著重考慮在現有市場外開拓新的市場空間。過度依賴傳統營銷調研活動反而容易束縛企業管理人員的創新思想。菲利普•科特勒指出營銷能力的三個層次：企業的反應式營銷，預見性營銷和創造性營銷。價值創新的作用正是引導企業創造市場，使企業了解市場，充分發揮自身的主觀能動性，驅動市場，而不是成為市場的奴隸！

2．開發產品方面：重新思考競爭的觀念，以不爭贏得競爭傳統的思想重視在現有的市場內通過擴大市場份額獲得增長，同一行業內企業的目標是相互沖突的，對市場進行細分后，最有利可圖的細分市場往往又成為競爭的焦點，這加劇了企業之間的競爭。這時對于中小企業來說，肯定是不占優勢的。而往往為了贏得競爭，企業花費不少資金去了解競爭對手的活動，通過基準比較等方法模仿競爭對手的成功做法，期望超過競爭對手。最后以至同行企業之間的相似性越來越大。而作為處于下風的中小企業來說企業的效益也會每況愈下。這時企業需要的就是價值創新，把精力集中在研究產品的新性能，研究替代產品或新產品，提高產品和服務的消費價值，以爭得潛在顧客。

3．組織制度方面：一切的事物都在變化，人們的思維必須與時俱進，目前國內外許多有開拓精神的公司都在對新的企業結構進行探索和試驗。

處在發展階段的中小企業來說，最禁忌的就是照搬照抄成功企業的管理，組織模式。現在，傳統的金字塔型的組織結構逐漸向大森林型組織結構演變。組織的剛性正在向柔性過渡。但一切都不是絕對的。我們對于采用何種組織制度的原則是，改進和提高組織效率。杜邦公司從小到大不斷發展，組織創新發揮了重要的作用。日本企業富士通在經過周密的探索與客觀分析之后，頂住化解壓力，積極推進了組織制度的改革，把在日本長期實行的一項重要人事管理制度—終身制，改為了“工作成果制”。在這一改革取得成功的基礎上，又進一步倡導了“能力主義”。正是由于這一系列的組織制度改進，使得杜邦和富士通在成長階段快速的增長了競爭力使企業煥發了活力，經受住了金融危機的巨大沖擊。

（三）差異化戰略的合理運用

讓品牌在眾多雜音中能夠發出清晰而獨特的聲音，得到顧客的青睞，就應當保持與眾不同、杰出特征、獨一無二的個性和品牌精神，許多廠家集中資源打造自己專業優勢，“攻敵所不守”，通過差異化營銷手法形成領先獨特優勢，造就出企業最長的木板，在狹窄的細分市場上尋求一躋之位。

差異化營銷理念已是大行其道，成為各企業，尤其是中小企業躋身市場的制勝法寶。然而在差異化道路上，也要遵循三個關鍵的基本點。

1．注意消費者：不少廠家不遺余力進行產品創新，但是忽視消費者，創新后的產品偏離了目標消費群的需求，而使營銷與運營陷入被動。比如某果汁飲料廠家，為了標新立異，推出“帶泡泡的果汁”（加蘇打）來區別于對手，結果上市后卻遭遇消費者的冷眼，大多消費者根本就不習慣這種口感。

2．差異化創新是一個系統工程：要確切的抓住新的目標受眾，企業必須基于產品創新作一連串的調整，調整范圍幾乎涉及企業各個層面。產品、品牌、戰略、渠道選擇等元素多位一體，相互適應與協調

3．產品創新與品牌延伸：謹慎處理母品牌與子品牌之間的關系。忽視品牌延伸的范圍，品牌誤用，在一個母品牌下，豐富產品線，中、高、低端均用同一品牌，這是很危險的。如果一個品牌包涵多個概念，使品牌在消費者心目中的定位混亂，在做購買決策時往往會感到無所適從。

下面我就企業創業初期和行業中的中小企業分別舉例說明一下差異化戰略在開發最長的木板的作用

企業創業初期—沃爾瑪的成功之路

在創業初期，沃爾瑪面對強大的西爾斯，凱瑪特等零售巨頭的扼殺，這時的企業能開發出企業具有標志性的長板對于企業能否發展，甚至能否存活都是至關重要的，而這時正是沃爾瑪正確采用的差異化戰略使得企業得到了空前的發展，沃爾瑪發現這些大的零售巨頭的業務大多集中在大中城市，因為他們認為小城鎮沒有開設零售企業的條件，只在人口超過2.5萬人的地方設店。而沃爾瑪卻抓住這一有利戰機，制定并采取了“農村包圍城市”的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，只要人口在5000—10000人之間就建店，這就是沃爾瑪的原則。

行業中的中小型企業—保時捷的跑車王國保時捷作為德國的一家中小型汽車公司，在種類繁多的汽車行業中，只選擇跑車作為主產品，并以高新技術創造的優越性能和高貴品質著稱，圈定鐘情“駕馭智慧，馳騁科技”的愛車一族的客戶，從而形成了獨特的產品定位，獨特的客戶定位，獨特的價格定位，以及為滿足客戶的需求而不斷創新的獨特的技術，使其在業界獨樹一幟，成為實施差異化戰略，打造企業核心競爭力的典范。

（四）企業內部和外部環境

企業環境上有“內部”和“外部”之分。“外部”：分析微觀，注重宏觀，為企業發展打造寬松環境，成長如魚得水；“內部”：認清企業自身優勢和劣勢，盡力創造整個企業的文化，改變員工的思考模式。外部問題通常會影響到企業的下線——利潤線；內部問題則會影響企業的上線——營業收入總額。

1外部

(1)微觀環境，微觀環境是與企業的生產，營銷等有直接關系的環境，如顧客，競爭對手，原材料，合作者等等。其中顧客分析和競爭對手分析又是最重要的。企業要打造一個品牌，應充分了解顧客的規模結構，消費心理，消費習慣等。對于與本企業爭奪資源和銷售市場的對手，要了解他們的長處和短處，了解他們的經營戰略和計劃乃至了解他們的領導人的工作作風等等。通過相互比較，弄清楚本企業的優勢和不足，從而做到心中有數，進而開發出企業最長的木板。

(2)宏觀環境，企業宏觀環境分析。宏觀環境包括企業的政治環境，地理環境和經濟環境。相對而言，宏觀環境對品牌的影響沒有微觀環境那么明顯，但是亦不可忽視，如地理環境。我國幅員遼闊，經濟發展又極端不平衡，東部地區人口稠密，經濟發達，西部地區則恰好相反。分析企業所處的地理環境對于品牌發展戰略的判定是十分有用的。再如文化環境，每一種產品是否會受到消費者的歡迎都會受到當地文化環境的影響。如麥當勞在中國形成品牌影響力就經歷了比較長的一段時間，因為中國消費者要接受一種完全反映西方文化的產品或服務得有一個過程。所有的這些因素都會制約著企業開發最長的木板。

2內部，企業內部與戰略有重要關聯的因素，是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在<<孫子兵法•謀攻篇>>中，孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆”。因此，企業戰略目標的制定及戰略選擇既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企業的內部環境或條件，認清企業內部的優勢和劣勢，這是開發企業最長的木板的先決條件。對于現當代的企業來說，企業的企業文化的創新對于企業自身的發展有著至關重要的作用。生生不息的華為文化，科龍企業文化塑造，娃哈哈實施的營銷文化戰略都告訴我們企業文化保障著企業的發展。

結語：

廣受傳統思想的禁錮，大家一直在追求盡善盡美的極致，而往往忽略了最基本的客觀和主觀條件。作為理性的經紀人做好自身的職業生涯規劃是至關重要的，述諸于企業也是如此。對于企業在有了清晰的定位之后運用恰當的戰略去獲得相應的市場競爭力是成功的關鍵。了解了具體國外中小企業成功發展的案例后，我們還要在不斷的摸索中探尋真正屬于我們的成長之路。真切企盼著我國中小企業一派欣欣向榮！

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