企業(yè)文化再造

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論文關(guān)鍵詞：文化再造家族式企業(yè)核心競爭力

論文內(nèi)容摘要：經(jīng)濟改革以來，家族式企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用，但面對日益激烈的競爭，家族式企業(yè)的競爭力顯得比較脆弱，本文從企業(yè)文化的角度剖析了家族式企業(yè)競爭力脆弱的深層原因，并指出了在新形式下，家族式企業(yè)提高核心競爭力的途徑。

改革開放以來，我國經(jīng)濟在從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟的實踐過程中，中小企業(yè)一直發(fā)揮著重要作用，特別是家族式企業(yè)的發(fā)展，為國民經(jīng)濟增添了新的活力，也為改善我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)作出了重要貢獻。但家族式企業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，他們在經(jīng)歷了一段高速發(fā)展之后，在日益激烈的競爭面前，舉步維艱、風(fēng)雨飄搖，有的甚至迅速走向衰敗。人們一般將家族式企業(yè)的脆弱歸咎于無序的市場競爭、企業(yè)的戰(zhàn)略失誤或無戰(zhàn)略，而更深層的原因是企業(yè)劣勢文化（特指精神層文化和制度層文化）扼殺了其競爭力。因此，家族式企業(yè)要想從無限風(fēng)光走向更加輝煌，必須進行企業(yè)文化再造，提高企業(yè)的核心競爭力。

家族文化的積極作用

我國是一個家族文化比較悠久和深厚的國家，家族觀念和家族網(wǎng)絡(luò)形式對生產(chǎn)和生活產(chǎn)生著重大影響。改革開放后，隨著家族式企業(yè)的再生與發(fā)展，家族企業(yè)文化也得以復(fù)興。因此，在創(chuàng)業(yè)之初，家族式企業(yè)普遍利用傳統(tǒng)家族制度和倫理道德資源發(fā)展企業(yè)，特別是在整合資源和強化內(nèi)部管理方面，家族文化發(fā)揮了重要的作用，成為企業(yè)競爭力之源。

利益至上占得先機

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，當(dāng)國有大中型企業(yè)仍習(xí)慣于指令生產(chǎn)，市場觀念、效益觀念淡薄的時候，家族式企業(yè)已經(jīng)喊出了“利益至上、效益優(yōu)先”的口號，他們把群體利益放在首位，市場上什么賺錢就生產(chǎn)什么，手中有什么資源就經(jīng)營什么，唯利是圖是他們的原動力。在利益驅(qū)動下，他們敢為天下先，敢于第一個吃螃蟹，這種開拓精神和冒險精神使他們在短缺經(jīng)濟條件下取得了巨大成功，也使他們在市場競爭中領(lǐng)先一步。

利益關(guān)聯(lián)的組織形式增強活力

家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，投資主體主要由家族成員構(gòu)成，產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)是密切結(jié)合的，企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)主要由家族成員控制，這種利益高度關(guān)聯(lián)的組織形式使企業(yè)產(chǎn)生強大的凝聚力和競爭力。

一方面，由于企業(yè)成員家族化，使管理者與員工的界限淡化，企業(yè)內(nèi)部洋溢著一種大家庭的溫馨，大家忘我地工作，把企業(yè)當(dāng)作自己的家，他們目標(biāo)一致，彼此忠誠，以整體利益為重，凝聚力極強。

另一方面，由于投資主體和經(jīng)營管理家族化，使管理者與員工榮辱與共，上下同心，自覺自愿地把體力、智慧、潛力奉獻出來，他們或走上層路線，通過特權(quán)部門獲取厚利資源；或通過家族網(wǎng)絡(luò)打通銷售渠道；或通過自己的特殊技能與專有技術(shù)贏得壟斷利潤。他們?nèi)吮M其才、物盡其用、勤勞節(jié)儉、艱苦創(chuàng)業(yè)，打拼出自己的一片天地。

高度集權(quán)提高決策效率

家族式企業(yè)的所有者和經(jīng)營管理者是統(tǒng)一的，企業(yè)的決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手里，企業(yè)主可以按照自己的意志決定一切，一般不會受到其他成員的約束。家長制的管理方式使企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)簡單、管理層次簡化，各種信息能通過口頭和非口頭的方式在企業(yè)內(nèi)迅速傳遞，企業(yè)的決策可以很快地得到貫徹執(zhí)行，這種高效的決策既可使企業(yè)節(jié)省大量時間，提高管理效率，又能讓企業(yè)適應(yīng)市場變化，實行靈活多變的策略。

家族文化的消極作用

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化也要進行不斷的創(chuàng)新和調(diào)整，甚至是完全徹底的變革，否則，企業(yè)文化的老化與滯后會嚴(yán)重削弱企業(yè)的競爭力，最終會成為企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。家族文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初發(fā)揮了重要作用，其存在是合理的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、外部環(huán)境的變化，家族文化的排他性和制約性缺陷逐漸顯現(xiàn)。不僅束縛了企業(yè)的競爭力，而且對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。

急功近利缺乏戰(zhàn)略眼光

家族式企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，就只重視物質(zhì)層面的運營與發(fā)展，而不重視精神文化的培育與創(chuàng)建。

單一的利益追求，使企業(yè)急功近利。一方面，大搞短期行為，實行粗放經(jīng)營，生產(chǎn)成本上升，資源浪費嚴(yán)重。另一方面，市場假冒偽劣盛行，欺詐大行其道，以至市場呼喚誠信，企業(yè)缺乏品牌。急功近利的后果：一是企業(yè)不注重產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，不注重技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)因缺乏“內(nèi)功”修養(yǎng)而無力競爭。二是企業(yè)信譽喪失，市場競爭無序，企業(yè)因環(huán)境惡化而困難重重。

不注重精神文化的培育與創(chuàng)建，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光。一旦創(chuàng)業(yè)期的危機渡過，較低的收益預(yù)期得到滿足，創(chuàng)業(yè)元老們就會居功自傲，要求“分金銀、論榮辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在個人利益與企業(yè)利益的沖突面前不堪一擊，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會遇到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

利益關(guān)聯(lián)的組織形式使企業(yè)難以做大

家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度是封閉式的，外部人員很難享有股權(quán)，對于資本市場，家族式企業(yè)既愛又怕，一方面，他們希望通過資本市場獲取緊缺的資金，另一方面又擔(dān)心股份外流，肥水流了他人田。為了確保家族對企業(yè)的控制，他們寧愿選擇負(fù)債，也不愿出讓股權(quán)，在負(fù)債受到利息及資產(chǎn)負(fù)債比率的雙重約束下，僅靠企業(yè)的自身積累，企業(yè)難以迅速發(fā)展。

另外家族式企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)是排他性的，管理組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系是由情感構(gòu)筑的，而不是由體現(xiàn)規(guī)章制度的科層關(guān)系決定的。權(quán)力的分配取決于個人關(guān)系的親疏，外人很少能參與管理班子，管理組織的情感架構(gòu)，追求的是成員的忠誠和組織的安全，但他會導(dǎo)致管理者素質(zhì)偏低，管理活動低效運行，企業(yè)陷于人才危機和管理危機。

信息不暢指揮失靈

家族式企業(yè)的管理主要表現(xiàn)為個人管理，專制意識使企業(yè)掌管者容易盲目自信，獨斷專行，企業(yè)經(jīng)營決策往往出自老板的一言堂。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，市場競爭的日益激烈，個人的工作經(jīng)歷和專業(yè)知識難免有限和過時。沒有觀念更新，沒有廣開言路，決策很容易出現(xiàn)失誤。再者，家族式企業(yè)的控制欲望使企業(yè)管理高度集權(quán)。隨著管理鏈條的拉長，集權(quán)對市場的變化越來越不適應(yīng)，而能干的下層管理人員又無權(quán)解決自己的問題，計劃與實際不斷發(fā)生沖突，指揮系統(tǒng)出現(xiàn)失靈，管理效率逐漸下降，企業(yè)陷入經(jīng)營危機。

家族式企業(yè)文化再造

隨著知識經(jīng)濟的到來和經(jīng)濟全球化，21世紀(jì)的企業(yè)競爭將產(chǎn)生以文化為標(biāo)志的變化，培育、創(chuàng)新企業(yè)文化將成為企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵。面對新的競爭態(tài)勢，家族式企業(yè)必須更新觀念，變革組織形式和管理方式，全面整合和提升企業(yè)文化，著力打造自己的核心競爭力。

更新經(jīng)營理念提高企業(yè)家自身素質(zhì)

企業(yè)家是企業(yè)文化的締造者和組織者，企業(yè)家的文化素質(zhì)類型決定著企業(yè)文化的類型，優(yōu)秀的企業(yè)必有優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的文化需要優(yōu)秀的企業(yè)家。家族式企業(yè)要培育出自己的優(yōu)勢文化，其掌管者必須更新經(jīng)營理念，擺脫傳統(tǒng)文化的束縛，全面提升自身的素質(zhì)。

用社會價值取向取代經(jīng)濟價值取向。經(jīng)濟價值取向是一種追求個人利益和群體利益的狹隘的思想境界。在此種經(jīng)營理念指導(dǎo)下，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)通常是短視的，沒有宏圖大略；企業(yè)的經(jīng)營行為通常是短期的，甚至是破壞性的，企業(yè)的競爭力也只是低層次的。社會價值取向是一種追求社會利益和個人利益相結(jié)合，把社會利益放在首位的高尚的思想境界。在此種經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是遠(yuǎn)大的、具有彈性的，企業(yè)的經(jīng)營行為是長遠(yuǎn)的、有益的，企業(yè)的競爭力也是持久的。

用整體的“戰(zhàn)略思維”，取代單純的“盈利思維”。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，常常為了應(yīng)付生存危機，而沒有清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，又不愿舍棄暫時較高的資產(chǎn)收益率而追求企業(yè)的發(fā)展。這樣，家族式企業(yè)往往因為戰(zhàn)略上不能及時調(diào)整而陷入困境。因此，隨著戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營中的地位凸顯，家族式企業(yè)的掌管者必須要有戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維能產(chǎn)生創(chuàng)新觀念，戰(zhàn)略思維能創(chuàng)造“雙贏模式”，戰(zhàn)略思維能導(dǎo)致“結(jié)盟取勝”。戰(zhàn)略思維是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。

用高附加值的“知”本主義取代低成本的“資”本主義。家族式企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展主要靠的是兩種資源優(yōu)勢：一是以親緣、血緣、地緣為基礎(chǔ)的“內(nèi)源式融資”的資金資源優(yōu)勢，二是在供過于求，無序競爭條件下的勞動力資源優(yōu)勢，隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)競爭的核心優(yōu)勢將由原先的低成本競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橹R的競爭，知識資本將成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。因此，家族式企業(yè)的掌管者必須重視知識的獲取、融合、流動和創(chuàng)新。

變革企業(yè)組織形式促進企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會化

發(fā)達市場經(jīng)濟中企業(yè)形態(tài)的發(fā)展歷史證明，家族式企業(yè)的最終走向是社會化，而產(chǎn)權(quán)社會化是企業(yè)社會化的前提。因此，我國家族式企業(yè)應(yīng)沖破家族藩籬，放棄家族情結(jié)，促進企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會化。

通過“文化溝通”，大膽引進戰(zhàn)略投資者。美國著名的麥肯錫咨詢公司認(rèn)為，協(xié)作競爭，結(jié)盟取勝，雙贏模式是21世紀(jì)企業(yè)的新戰(zhàn)略，適應(yīng)這種戰(zhàn)略發(fā)展的需要，家族式企業(yè)應(yīng)主動引進戰(zhàn)略投資者，尋求結(jié)盟與協(xié)作，加強企業(yè)的競爭能力。引進戰(zhàn)略投資者，雖然可能降低企業(yè)的控制力，但蛋糕作大了，企業(yè)的絕對值增加了，對企業(yè)的持久發(fā)展有利。

挖掘人力資本，推行員工持股計劃。人力資本的最大發(fā)揮是企業(yè)保持強勁競爭力的源泉。為了充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資本的效用，家族式企業(yè)應(yīng)大力推行員工持股計劃。員工持股計劃體現(xiàn)了“資本民主化”的思想，它能增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感，使員工將個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，共同為企業(yè)的目標(biāo)奮斗。

吸納優(yōu)秀人才，實施股票期權(quán)制度。知識經(jīng)濟條件下，人才的競爭將成為企業(yè)競爭的重要方面，因此，家族式企業(yè)應(yīng)通過實施股票期權(quán)制度來吸納優(yōu)秀人才，加強自己的競爭力。股票期權(quán)制度，能讓企業(yè)的核心成員成為企業(yè)的股東，使他們將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來，追求企業(yè)長期價值最大化。

追求管理創(chuàng)新推進企業(yè)管理現(xiàn)代化

新世紀(jì)的企業(yè)管理，無論是管理觀念上，還是管理機制及模式上，都將發(fā)生深刻的變化與更新，追求管理創(chuàng)新將是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。因此，家族式企業(yè)必須變革管理方式，推進企業(yè)管理現(xiàn)代化。

管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由傳統(tǒng)的寶塔型向扁平型轉(zhuǎn)變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯(lián)絡(luò)形式應(yīng)逐步由物理網(wǎng)轉(zhuǎn)向虛擬網(wǎng)，使員工全面分享信息資源。管理組織創(chuàng)新應(yīng)由剛性向柔性發(fā)展，促進各種團隊式組織的創(chuàng)建。

治理模式應(yīng)由家族主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向法人治理型。治理模式變革的重點，一是管理班子建設(shè)應(yīng)由任人唯親變?yōu)槿稳宋ㄙt，吸收更多的外部優(yōu)秀人才參與管理。二是由個人決策向職業(yè)管理過渡，充分發(fā)揮專家管理的效能。三是加強對管理人員的激勵與監(jiān)督約束機制。

管理思想應(yīng)導(dǎo)入人本管理。現(xiàn)代管理的人本思想是把人當(dāng)作“社會人”、“文化人”，強調(diào)以人為中心，注重開發(fā)人的潛能和滿足人的多層次需求。家族式企業(yè)應(yīng)導(dǎo)入人本管理思想，淡化親疏關(guān)系，摒棄“內(nèi)部人”觀念，給所有員工以發(fā)展機會，這樣才能留住人才、吸引人才、開發(fā)人才。