企業管理長路修遠上下求索
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企業管理論文
業務流程重組出現問題了，作為這一概念的兩位倡導者之一，我承認這一點可不容易。我與哈默合著《重組企業流程》是想指導企業經理人變革關鍵運作流程，如產品開發、完成定單等，以達到提高績效的目的。
業務流程重組確有成效。一家美國采礦公司年產值增長了30％，市場占有率提高了20％，同時成本降低12％，周期縮短了25％。另一家美國服裝廠商重組存貨補充流程后，銷售額翻了一翻，市場占有率提高50％，周期縮短了25％。
回報微薄
這類大獲成功的故事很多。但從總體上看，即便是那些業務流程重組帶來的巨大回報，也比其所能獲得的潛在回報少了不知道多少。就我看來，這兩年我們發起的這場革命至多完成了一半，半途而廢的革命不比不革命強，事實上，有可能比不革命更糟。
直到有了一些業務流程重組的實際經驗之后，我們才明白，為達到重組業務流程的目的，經理們自己要做出多么巨大的改變。
如果工作流程重組了，而管理層卻不變，我們看看結果會怎樣：
一家電腦公司有三位副總裁，分管銷售、顧客服務和完成定單，當他們聽說重組業務流程能保證推出產品的時間縮短一增，顧客保有率提高20％，行政費用削減30％的時候，都感到興奮莫名。然而，好處再多，也難以讓他們放棄自己的控制權，難以做到相互協作。結果業務流程重組不到一年便無疾而終。
一家制藥公司發現，因為要分頭同各個業務單位打交道，越來越多的顧客怨聲載道。業務流程重組的解決辦法，是將這些經營單位的銷售和分銷部門集成起來，但各單位頭頭紛紛抗議，堅稱自己必須保持控制。公司首席行政總監和董事長深怕變革因此失敗，也拒不采取行動。他們辯解說衰退之前公司的業務很順利，只要衰退結束了，業務還會恢復原狀。結果，對這個公司而言衰退再也望不到頭了。
禮崩樂壞
對經理來說，再沒有什么肯定的事了：職業技能、事業前途都是如此，更不用說工作穩定性了。要想生存，就必須對過去的一切假定提出質疑。
不再有什么簡單明了的事情，也不再有安安穩穩的事情了，無論怎么努力都嫌不夠。我們只習慣于漸變，習慣于那種通過謹慎計劃統一認識，嚴密控制，能夠漸漸駕馭的變化。
而今，不但要駕馭變化，還必須迅速創造變化，而且是巨大的變化。只要稍微喘一口氣，停下來思考問題，形勢就會瞬間萬變，精心的判斷便不再適用。
所有事情都成問題了。組織結構圖，薪酬制度、等級結構、縱向組織、整套命令兼控制管理手段，這些傳統的管理方式不管用了。
所有人都必須變化，變革不只停留在技術上。它不僅觸及經理們做什么樣的事情，還觸及經理們做什么樣的人；不僅是他們對工作的認識，還包括他們對自己的認識；不僅是他們掌握的知識，還包括他們思考的方式。
總之，經理要拋棄整個觀念，拋棄對權力的整套思考試。權力不再是某些位置、職稱或級別，那些東西除了讓人頭腦發熱之外，毫無意義。對權力、權威、職責而言，真正管用的是你做什么，而這取決于你的技能和個人素質。
扎法拉諾（RickZaffarano）是HannefordBrothers這家美國連鎖超級市場的一名年輕經理。1993年，他受命在紐約州組建一個新貨棧。在完成這一任務的過程中，他竭力發揮權威、職責、團隊自我管理的效能。
但考驗很快來臨。一次，一輛貨車在暴風雪中翻了車，假如不再發一車過去，定了貨的那家店就會出現貨物短缺。這一情況貨棧的其他人也很清楚。事后，扎法拉諾回憶起那晚的情形：
"人人疲憊不堪，歸心似箭。我不能象過去那樣，簡單地命令他們留下來。我只得與團隊負責人協商，告訴他們我要做什么。有的人不同意，認為我的要求太過分。于是我建議召集全體員工討論，并說不管討論結果如何，我都服從。"
"接下來的幾分鐘我如坐針氈，因為如果他們決定回家，我們麻煩就大了。另一方面我也想證明，只要提供給他們正確的信息，有頭腦、關心工作的人一定能做出正確的決策。結果他們說：嗨，反正要做的，我們干吧。我終于贏了，我想，這主要歸功于我表示要服從他們的決定。"
懼怕失敗
扎法拉諾也感受過業務流程重組常帶給經理的擔憂：擔心松懈，擔心失控，擔心誤信了人，擔心失去了聲望呀被認為不夠"強硬"，最常見的還是擔心失敗。
然而放棄命令和控制還僅僅是一部分。我們還必須放棄整個思維模式，整套理想和期望：
必須把建立盡善盡美的組織結構的想法拋到腦后，不存在永遠正確、放之四海而皆準的做事方法。還必須拋棄對人的絕望的態度，我們常會覺得人不可靠，而且能力有限，因此必須要在命令上被迫克盡各自的職責。
我們必須醒悟，權威不再固定在組織結構圖上，而在于更好地為顧客而工作的能力上。因此，必須拋棄無條件盲從的企業文化，殫精竭慮，營造一種主動學習、個人負責的文化。
最后，也是最難做到的，是要接受這樣一種看似矛盾的信念：很多時候，尤其是在危急關頭或重大機會來臨之時，獲得控制權的唯一途徑是放棄控制。
