HR實際應用管理

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現代企業的發展，都在強調以人為本的理念，但如何是以人為本？并非一句口號所能解決的。hr做為以人為本的核心執行機構，首先要得到上層管理的支撐，其次，專業的HR人員，絕對能事半功倍地解決問題。

引子：

本人所在的公司，現在已經有30人的規模，以一家只有一年歷程的公司來說，發展算是比較快，但伴隨公司的成長，也出現了很多問題，HR工作便是其中之一。本人沒系統學過HRM，但有一年半時間的工作是和HR和運營人員安排在一起的，對HR工作有些簡單的了解和實踐，此文是就我個人的理解，做幾點總結，并非系統地講述HR理論，故只供大家分享。其中的案例，都是我目前公司的實際情況。

首先應該列舉一下HR的職責：

招聘

這是HR人員首要的工作，是一切工作開展的前提。但招聘的手段是什么？帖廣告？人脈推薦？花錢還是出力？不同的企業應該會有不同的理解，而且不同類型性質的公司和同一公司處于不同發展階段，也都會有不同的理解。

其次，HR人員要想好，為什么應聘的人會來你的公司，你拿什么留住人才？說來可能大家會不相信，我公司有好幾位應聘人員最終沒有入職的原因，竟是因為我們的主頁做的不好看。由此說來，一個HR需要與其他部門配合和自己要做的工作，還有很多。

再次，面試手法，這也是現在公司最常見的問題，絕對不能急于求成。在給出合適的應聘人員留下的理由之后，同樣要給出其選擇的時間和空間，古語講：欲速則不達。公司里有幾次匆匆與應試者達成協議之后，都得到了再考慮的回復，甚至拍手走人。

對些我的觀點是：

a.復試甚至三試是必須的，一來我們出于謹慎的考察，二來也為應試者留有空間認識我們，不能一頭熱；

b.不能同時給其初試和復試，這也是基于以上同樣的考慮，給其充足的時間考慮和比較；

c.不能只讓懂業務的人面試，他們往往只關注業務能力，而忽略了與公司的匹配性，我們應該明白，不要最好的，要最適合的。

培訓

培訓是讓新員工迅速了解公司組織結構和個人工作的有效手段，而且可以加快新員工與老員工之間的了解和溝通，對工作環境的適應能力大大加強，最后是業務的理解，每個公司關注的點和范圍都不一樣，工作方式也不一樣，培訓的價值在此凸現.

我曾經仔細觀察過，沒有受到公司培訓的員工，很長時間都對工作摸不到頭腦。而入職就參加培訓的員工，工作上手很快，而且在培訓過程中，與其他員工互動較多，很快打成一片。

企業文化促進

當今社會的員工流動速度是相當快的，企業靠什么留住人才？

我個人是很看注薪水的，但我認為：企業文化才是最關鍵因素。只有員工和企業達成了共同的價值觀，才能認真負責地為企業也是為自己而工作，一個沒有企業文化的公司，是沒有靈魂的，也是沒有發展前景的。有人會說，我們是有文化理解的，是有愿景的。那么，是否將這些傳遞給每一位員工了呢？是否在細微之處體現了呢？是否被其接受了呢？如果一位員工只是為了每月幾K的薪水，那么一旦其他公司的薪水高出，他立刻會走人，有首歌唱得好，“別說我的離開你無所謂”，除非是鐵打的營盤，否則任何公司都會為流水的兵而付出代價。

薪水福利

《國富論》里說的好，作為一個經濟人存在，只有保證了員工的薪水和福利，他們才會認真地工作。

每位員工對自己的價值都有一個評定，而且會隨時間而進行橫向和縱向的比較，HR的工作之一，就是在適當的時候，為員工價值判斷，調整薪水以適應員工的能力和發展。

福利也是必不可少的工作，而且對員工工作情緒影響也很大。今年春節，公司上班一直到年二十九，每個人都以為會發年終獎金或者一些禮品，最終來一無所獲。后來幾個同事一起聊天，其實我們并不是少那么點東西，但是發一桶油，也足以說明公司是在想著我們的。當然，醫療、養老之類的作用，不用我多說了。

員工工作與發展

專業的HR人員，會對每一名員工都有比較全面的認識，包括員工的業務能力，技術能力，溝通能力，組織能力，演講能力，等等等等。這會對兩個方面有利：

1、工作安排。公司可能會在一個時間段里涉及很多的項目，好的HR人員，能夠向項目經理推薦合適的人才來做合適的事，而不是拍腦袋來選擇人員安排。我的總結是dorightthing.

2、職業考慮。每位員工的能力不同，好的技術和業務人員，未必能做好的領導，反之亦然。但要知道，這還與土壤有關，古語講：淮南為柑，淮北為枳。好的HR人員能深諳其中的道理，我的總結是dothingright.

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績效考核

對員工的工作和能力進行考核，以調整員工在職位和職業方向上的發展。同時對員工起到一定的鼓勵和督促作用。如何建立適合公司應用的考核機制，是很關鍵的問題，到底KPI、平衡積分、MBO、標桿法哪個適用公司，要看具體問題，絕不可以空泛地套用一個公式，結果引來一片噓聲。結果就是，誰的口號響亮，誰的成績就高，獎金就多。我這種人，喜歡把事情做細，不喜歡叫嚷，秉承大道無為的觀點，經常是受到上頭批評。

離職安排

離職就我的理解，是比入職更為重要的工作，是接手員工能夠迅速開展工作的有力武器。我公司的離職工作就過于簡單，只是將所做的工作有個口頭的交接，并將文件整理。我認為，作一份交接報告絕對是必須的，報告中較為詳細對個人職責進行描述，將工作作成列表，并注明進行狀況和交接人等。交接時，更要仔細，面面俱到。交接之后，一定要留下聯系方式，并保證在一段時間內的隨時溝通。

現代企業的發展，都在強調以人為本的理念，但如何是以人為本？并非一句口號所能解決的。HR做為以人為本的核心執行機構，首先要得到上層管理的支撐，其次，專業的HR人員，絕對能事半功倍地解決問題。

下邊說一些實際工作中經常遇到的問題：

一、職責不清

主要是公司里沒有專人負責HR事項，工作內容經常是分攤到幾個人員的身上。

招聘的發起人是研究總監和業務經理，因為沒有專業的知識，所以招聘工作只停留在對業務的考核上，至于個人品質，組織能力，文化理解等，只能是按招聘人的理解去主觀判斷。

招聘工作的執行的人是行政助理，只起到了通知的作用，很難在第一次通話中進行識別和剔除，并以此降低招聘成本。

入職工作也比較混亂，沒有統一的入職時間安排，內部準備過程和新員工培訓等，給新員工一團糟的感覺。

二、實施不力

首先是招聘困難

其實招聘是一項日常和長期性的工作，即使不入職，也要做好人才庫的安排，以便和更多的行業人才溝通，適時引進。不能等需求時抱佛腳，到個帖招聘，找人推薦。

其次是文化培養不夠

小公司典型的錯誤就是，過多顧及業務而放松對文化方面的建設，包括進取心、忠誠度、工作方式等方式的培養。即使是有文化建設，也只是停留在表面，不能深入人心，或者就是以小組織形式錯誤理解成團隊精神建設。

再次是不能對離職帶來的風險進行評估，此處是有公式可循的，不再多寫。

三、計劃性不強

目前的工作，是根據業務狀況來進行人員招聘，而不是根據發展規劃來進行招聘，或者是有規劃而無具體實施。更沒有對離職的風險進行評估。中國人常講，計劃不如變化，干脆不計劃，這是錯誤的一個觀點，因為不計劃，是永遠無法知道差距在什么地方，而對于計劃性的招聘工作，業務并不是關鍵阻礙因素，即使是有，那也是因為業務方面拖了后腿，要抓緊解決短板問題來保證HR工作的進行。

以上這些問題，解決方法很簡單，選用專業的HR人員，基本就不會存在了。對這個觀點，老板總是猶豫不決，因此，我曾算過一筆帳。老板一個月有多少時間用于HR工作，成本是多少，而創造的價值有多少。同樣招入一名正式的HR人員，成本低于一半，且效率相當高，而老板節約下來的時間，所創造的價值，一算即知。

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