企業(yè)活力激發(fā)

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為什么MaryKayCosmetics的銷售人員急不可耐地自己掏腰包去參加研討會，而其它企業(yè)卻必須強迫其員工參加培訓(xùn)呢？為什么全美的病人紛紛涌入Mid-ColumbiaCenter（編者譯：中哥倫比亞醫(yī)療中心），而別的企業(yè)卻難以令它們的顧客滿意？為什么CharlesSchwab&Co.（編者譯：斯沃普公司）以每年30%的速度成長，其競爭對手卻在不斷縮減規(guī)模？這些企業(yè)組織能激發(fā)其平凡的員工取得非凡的業(yè)績。它們的員工個個滿腔熱忱、蓬勃向上，顧客對其服務(wù)贊不絕口，使企業(yè)利潤飆升。

這些企業(yè)長久不衰的活力來自一種平衡。它們對生機勃勃的員工、熱情滿懷的顧客和財務(wù)業(yè)績，都同等執(zhí)迷。以下是如何激活企業(yè)組織的8條真知灼見。

打造堅實基礎(chǔ)

中哥倫比亞醫(yī)療中心力求徹底改善病人的醫(yī)療環(huán)境，促使該醫(yī)院重新考慮、設(shè)計和建立它所提供的各項服務(wù)。任何企業(yè)組織的首要任務(wù)就是要建立一個堅實的基礎(chǔ)，其中包含以下基本做法。

--認(rèn)準(zhǔn)你業(yè)務(wù)的本質(zhì)。這家醫(yī)院對完美的追求體現(xiàn)為以下6點：人道醫(yī)護(hù)、授權(quán)、獲得信息、自由選擇、信任及治愈。

--了解你的顧客及其需求。中哥倫比亞的員工深知，病人及其家屬強烈希望積極參與治療。因此，這里的醫(yī)生不是禁止，而是邀請病人閱讀他們自己的醫(yī)療記錄，鼓勵病人對藥物及其它醫(yī)治方法提出問題。

讓每位顧客感到自己是特殊的

你不能只是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)或發(fā)展一種使人人都滿意的關(guān)系。以下做法把選擇性、定制化及個人關(guān)系作為企業(yè)的新準(zhǔn)則。

--一種型號并不適合所有人。LeviStrauss（編者譯：列維公司）多年來雖然成功地大批量生產(chǎn)過其流行品牌，現(xiàn)在卻又將目光開始轉(zhuǎn)回相鄰的按身量制裁縫。

只要多花20美元，購買成衣的美國顧客就可以協(xié)助設(shè)計自己的列維服裝。這種服務(wù)與批量生產(chǎn)的完美結(jié)合從戰(zhàn)略上加強了列維公司作為世界頭號服裝制造商的地位。

--不懈追求個人關(guān)系。瑪麗凱化妝品公司一個很有名的做法是，主動向它的銷售人員提供物質(zhì)獎勵。這些物質(zhì)獎勵包括招搖的凱迪拉克車（Cadillac）、珍珠項鏈、鉆石珠寶等。但最能激勵該公司450,000名獨立銷售員的不是閃閃發(fā)光的獎品，而是公司對他們個人的認(rèn)可。

該公司每年送出450,000份生日卡、節(jié)日卡及周年紀(jì)念卡，而且公司創(chuàng)建人兼董事長MaryKayAsh（瑪麗）向頂尖銷售員寄送親手寫的感謝函。這種非正式的個人認(rèn)可激勵銷售人員去取得成功，1995年他們創(chuàng)下了17億美元的零售額。

制定大膽目標(biāo)

大膽目標(biāo)能抓住從事實際工作者的身心。以下做法將為你的企業(yè)組織創(chuàng)造無限機遇。

--既要腳踏實地又要高瞻遠(yuǎn)矚。英特爾（Intel）通過注重短期效益和長期機遇，最近10年收入增長達(dá)600%。每位員工的工作量都是整個公司計劃流程的縮影。員工用10%的時間實施高層經(jīng)理人制定的3至5年遠(yuǎn)景計劃，20%的時間用于執(zhí)行經(jīng)理人團(tuán)隊制定的1至3年計劃，剩下70%的時間集中完成已具體分解到每個員工頭上的3個公司年度目標(biāo)。

--企業(yè)不是一座孤島。SemiconductorManufacturingTechnology（編者譯：半導(dǎo)體制造技術(shù)公司，簡稱SEMATECH）首任行政總裁，已故的BobNayce（奈斯），深知企業(yè)不能單槍匹馬獨干。1987年，為了恢復(fù)美國半導(dǎo)體制造技術(shù)在世界上的領(lǐng)先地位，競爭激烈的美國半導(dǎo)體公司組建了一個史無前例的聯(lián)合體SEMATECH。

此前，美國各半導(dǎo)體公司競相投入百萬巨資探索具有競爭力的流程和設(shè)備。如今，由SEMATECH代表各家公司對此進(jìn)行研究并在各公司之間共享所獲成果。SEMATECH在合作上的大膽實驗取得成功。到1992年，美國重執(zhí)全球半導(dǎo)體制造業(yè)的牛耳。

簡單、簡單、再簡單

簡單化使員工得到解放，顧客受到鼓舞，企業(yè)的效率提高。秉從以下做法，就能使企業(yè)成為本行業(yè)中讓他人最方便做生意的企業(yè)組織。

--重點少而突出。當(dāng)Ritz-CarltonHotelCompany（編者譯：里茨-卡爾頓酒店公司）宣布加入贏取MalcolmBaldrigeNationalAwards（編者譯：鮑德里奇國家質(zhì)量獎）的競爭時，那些老資格的競爭者感到十分可笑，因為該公司只有18個月的時間將其業(yè)務(wù)的各方面提高到世界一流水平。

但里茨-卡爾頓自有主意。它要求屬下33家酒店每家主攻一個方面，從而使效率提高33倍。18個月后，公司如愿捧得鮑德里奇國家質(zhì)量獎。

--祛除文件雜務(wù)。斯沃普公司的PeterMcIntosh（彼得）在該公司的經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù)中廢除了備忘錄和權(quán)威分析報告，凡事當(dāng)場拍板。由于各種問題能夠立刻得到解決，斯沃普的廢品率，即出現(xiàn)問題需重做的文件，從25%劇降至4%。

讓技術(shù)為你服務(wù)

運用技術(shù)與顧客建立個人關(guān)系并提高財務(wù)業(yè)績。對此以下一些方法可助你一臂之力：

--InformationUpgrade5.0（編者譯:信息更新5.0版）。它是萬豪酒店（Marriott）的顧客認(rèn)可項目，即一種跟蹤每位客人入住頻率、支出水平、住房偏好及旅行模式的系統(tǒng)。它把顧客的詳細(xì)資料交到酒店員工手上，使他們能提供個人化的服務(wù)并對他們的最佳顧客提供特別照顧。

--贏得技術(shù)大滿貫。技術(shù)大滿貫是指既讓你的員工和顧客受益，又能提高企業(yè)利潤的完美系統(tǒng)。在HarborHospital（編者譯：海灣醫(yī)院），護(hù)士巡查病房時，將每位病人的體溫、血壓及重要癥狀輸入便攜電腦，使每個電腦亭（每隔7間病房設(shè)一電腦亭）中的電腦終端信息迅速更新。每位病人的醫(yī)療記錄全都存在該網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，使所有護(hù)理人員都能隨時看到。

精心測量，迅速行動

一個好的測量系統(tǒng)能使整個企業(yè)組織不但能預(yù)測企業(yè)的未來，還能重塑企業(yè)的將來。

--實地檢測。MillerSQA（編者譯：米勒SQA公司）是HermanMiller（編者譯：赫爾曼·米勒公司）的一家分公司，它只詢問顧客一個問題：“你在米勒SQA公司最美好的經(jīng)歷是什么？”

根據(jù)顧客的敘述，該公司便能準(zhǔn)確了解到它的何種系統(tǒng)、文化因素及領(lǐng)導(dǎo)做法吸引顧客，米勒SQA隨即在全公司范圍內(nèi)對之加以推廣。結(jié)果最近4年內(nèi)米勒SQA的業(yè)務(wù)量翻了3倍，銷售和利潤復(fù)合增長率達(dá)35%。

--確保隨時測量隨時解決。DatatecIndustries（編者譯：數(shù)據(jù)技術(shù)公司）向《財富》雜志（Fortune）500大企業(yè)提供局域網(wǎng)及寬域網(wǎng)的設(shè)計、安裝及支持系統(tǒng)。受到激勵的數(shù)據(jù)技術(shù)公司員工使他們的顧客著迷不已。五年內(nèi)該公司的收入增長180%，正體現(xiàn)了這一點。

但公司行政總裁ChrisCarey（克里斯）仍記得日子并不那么好過的時候。當(dāng)公司失去它最大主顧麥當(dāng)勞（McDonald''''s）時，克里斯意識到改變公司的文化、工作重點及測量方式已刻不容緩。“那時，我們只詢問顧客對我們重要的東西，”克里斯回憶道，“但是一旦我們開始與顧客交流，去了解他們所關(guān)心的，我們就需采用全新的測量方式。”

現(xiàn)在，專門有一名質(zhì)量部門的員工負(fù)責(zé)測量工作場所的整體質(zhì)量、衛(wèi)生及服務(wù)是否及時。然后，根據(jù)對顧客服務(wù)的總分?jǐn)?shù)分配員工的獎金。如此一來，顧客對數(shù)據(jù)技術(shù)公司的滿意程度高達(dá)97%，員工流失率降低了整整50%。

釋放員工能量

以下方法能幫助你鼓勵員工為企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)：

--聘對人選。里茨-卡爾頓通過把聘用流程直接交給員工，以保證找到合適人選。例如，前臺服務(wù)人員面試應(yīng)聘者，然后將最佳人選介紹給前臺服務(wù)團(tuán)隊的其他成員。

最終，由該團(tuán)隊決定應(yīng)聘者的技能和個性是該酒店集團(tuán)所需要的。結(jié)果招聘進(jìn)來的都是有才干之人，他們在適合自己的崗位上表現(xiàn)出色并且樂在其中，從而使該酒店的員工流失率降至業(yè)內(nèi)最低水平。

--通過設(shè)計學(xué)習(xí)。SEMATECH的現(xiàn)任行政總裁BillSpencer（斯賓莎）意識到標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)和開發(fā)課程毫無用處之后，他們創(chuàng)造了一種頗具創(chuàng)新精神的培訓(xùn)流程，并稱之為設(shè)計學(xué)習(xí)法。

學(xué)習(xí)實驗室協(xié)調(diào)安排各種研討會和會議，同時對所能提供的最好學(xué)習(xí)資源進(jìn)行研究。這種獨特的學(xué)習(xí)方式能提供個人化的輔導(dǎo)方式，并解決不斷變化的團(tuán)隊及個人要求。

精心領(lǐng)導(dǎo)

以下做法可使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨時主動承擔(dān)向他人傳授知識、鼓舞和激勵員工的任務(wù)。

--企業(yè)價值觀的捍衛(wèi)者。1991年，DavidPottruck（大衛(wèi)）建議ChuckSchwab（施瓦布）寫出公司的遠(yuǎn)景及價值觀。施瓦布反駁道：“每個了解我的人都明白這個公司的宗旨：公正、體諒和迅速反應(yīng)。”

但他的公司擁有6,500名員工，遍布全美各地，因此并不是人人都可以看到施瓦布的言傳身教。最終他被說服了，決定將24年來一直推動其公司發(fā)展的遠(yuǎn)景和價值觀形諸文字。

--更新自我，無人不勝。MarkScott（斯各特）對中哥倫比亞醫(yī)療中心的孜孜奉獻(xiàn)要求他抽出時間更新自己。

斯各特說道，“讓自己休息，讓你的企業(yè)組織休息。更新你的遠(yuǎn)景、你的承諾和思考能力。”因此，每隔幾年，斯各特就會推掉工作，辭別家人，騎上他的Harley-Davidson摩托車，外出觀光和學(xué)習(xí)新技能