蕭條期掠取高利潤

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當經營環境不穩定或陷于混亂時，企業組織能從其項目團隊或任務小組中獲取高回報。

既然制定了“更充分地發揮員工作用”這種目標，多數經理人會想出一長串的建議來。他們往往從中選擇自己最喜歡的方案，交給項目經理或任務小組的領導去實施。

起點

在分析潛在項目的方向時，以下3個因素至關重要：

關鍵性：這些問題行業內普遍存在嗎？世界一流企業是否在向這個方向發展？改變企業的這一環節會改善業務績效嗎？

頻率：這個問題出現的頻率如何？這些改變會給業務帶來迅速、明顯的改善嗎？

范圍：企業受到影響的范圍有多大？企業的什么附屬單位需要管理？企業組織中需要參與任何變革的面有多寬？

多數企業組織能利用發展低迷之機改變它們的戰略和運作定位。那些具有資本密集型業務的企業可以尋求各種方式，從現有工廠和設備中提高產出。這是因為員工對時間的要求可能并不那么緊迫。

另一方面，流程驅動的業務可以利用發展低迷期重新思考其完成工作的方式。處于瞬息萬變環境中的企業可以利用發展低迷的時機嘗試新戰略，打入新市場或發明新產品。至少，它們擁有多過所需要的工作時間。只要企業的贏虧底線能承受變革的壓力，那么部分員工就能集中力量改進企業。

獲得協助

顧問能對你企業目前面臨的問題和機遇提供價值無限的灼見，但是多數企業組織都不曾想過如何充分利用外部顧問的幫助。

把你的員工作為寶貴的“知識庫”和專心的問題解決者，然后讓他們與你的顧問一同制定策略。這將會有助于把你想實施的任何協助變革項目的成本降至最小。

領導團隊需要確保變革是富有創新精神且行之有效的，同時對現有的員工隊伍盡可能地進行調整。正如JohnKotter（科特）這樣的領導藝術專家所注意到的那樣，變革領導是從制定強有力的遠景和灌輸一種緊迫感開始的。

下個關鍵步驟是貫徹變革的方向。在印尼的一家公司，從最初實施變革管理的舉措一開始，執行董事就與其管理團隊的大部分成員進行協商。他也強調需要所有關鍵各方、甚至其它咨詢公司的參與以及在所有活動的交流過程中共享的必要性。

此外，他還堅持在整個項目的實施過程中企業組織的幾個管理層次應提供信息，并將該項目的目的貫徹給向他們直接匯報的員工。結果，他們建立了一個極為有效的數據收集階段，而且從員工而來的抵觸最小。

多數高級經理人所面臨的挑戰是，他們沒有關注將來，也未曾培養緊迫感，他們通常沒有受到這方面的培訓。多數情況下，經理人不愿制造緊迫感，因為這會使他們看起來好象失控了。

然而，多數領導者對他們的業務和環境確實懷著堅定的信念和深刻的了解。在這點上，安排一個人圍繞這些觀念和思想流程制定一個框架，去指導任務小組或項目團隊是有幫助的。了解企業組織業務的本質是一個良好的出發點。

高度參與

例如，資本高度密集型的企業在需求或邊際利潤可能下降時，可以乘機尋找更加充分利用投資的機會。

一家東南亞跨國石油和天然氣生產商正在迎接兩個挑戰：一是員工隊伍的不斷變動；一是原油價格下跌的壓力。

海上生產經理領導一個項目組，其任務是找出通過人力資源戰略提高產出的方法和規劃將來的員工流失。該小組制定了一個詳細的工作計劃和精心構建的數據收集格式，然后發送給工作現場的負責人，以便他們收集制定推薦方案所需的信息。

這種情況下，該公司發現采取對用戶非常友好的格式可以獲得高質量的數據。但是首先它必須將工作規劃和制定格式作為一種長遠的省錢方法，然后運用自己的資源為其項目團隊收集數據。

一個“意外”之喜是消除了員工對實施這種項目所導致的恐懼。通過讓現場負責人參與進來，該公司消除了各部門員工對變革舉措的恐懼。事實上，人們發現變革結束之時員工對各種變革非常了解。

對于流程驅動的企業來說，通過集中精力開展降低周期時間或加強顧客服務的活動，它們就可以提高回報。

一家泰國金融機構即將開展設計其人力資源系統。它制定了一個非常詳細的關鍵業績指數（KPI）跟蹤系統。但他們沒有制定與該公司四個廣泛目標相對應的高層次關鍵業績指數。

一個工作間和開發流程幾乎花不了多少額外的咨詢時間，卻能制定新的業績管理和獎勵系統。該銀行的高級經理人和顧問合作，徹底將其成本降到最低并提高最終可傳遞產品的質量。最終的系統把注意力集中在顧客服務和產品傳遞上。

變革的驅動者

信息技術、電信以及其它依靠高水平創新的行業會尋找各種戰略，以在其經營環境中保持領先趨勢。

所有這些企業都發現，通過員工并和員工一起努力，它們能夠取得顯著進步。這些項目成功的關鍵是在不損壞其顧問意見的情況下它們利用外部資源的方式。這種種工作仍需所參與顧問投入大量的時間和努力，但是他們所提供的價值須與每個企業組織的資源所做出的貢獻相平衡。這些經歷限制了原本在如此不確定的時代所要經歷的某些變革風險和恐懼的發生。

1997年7月爆發金融危機后，東南亞經濟形勢幾乎對每個人都是痛苦的。而從這場痛苦中脫穎而出的企業組織是那些率先調整自我奮勇向前的企業。專家能提供指導和架構，幫助企業確定前進的道路，但員工將提供推動變革發生所需的動力和對變革的理解。