企業設計時代管理

前言：本站為你精心整理了企業設計時代管理范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

企業設計是企業管理和決策的科學，是在中國現實條件下，運用新知識、新科學和新方式解決企業管理和決策的全新模式，是企業面對知識經濟的管理革命。

在從計劃經濟向市場經濟轉化的混合型經濟模式中，中國企業家表現出來的思維方式和決策模式的片面和單一已經顯而易見。由于相當多的企業家不能找到自己正確的定位，使得企業經營行為處于原始的摸索狀態，更多的是處于主觀冒進狀態，缺乏應有的科技理性。

企業設計的首要任務是科學地認識處于改革大潮中經濟、文化等從無序走向有序的特點和規律，找到自己的坐標和設計的基準線。企業的生存能力、抗風險能力和發展能力都取決于企業質量，企業設計的基礎任務首先是提高企業質量。企業危機的出現，是由于企業的結構性缺陷所導致的。企業設計系統的主要功能就是對企業內部的結構進行全面的調整，將企業的感性管理上升到理性管理的高度，使企業具有健康的身體。

從企業的內部看，健康企業是由科研、工業、貿易和金融四大支柱支撐的，如果出現某一方面的偏差，企業根基就會出現動搖；從企業的外部看，企業的產業結構、資本組合結構更需要建立科學的體系；從企業管理方面看，產權的明晰化、資本的人格化、企業的現代化、市場的全球化等都十分重要。企業結構的設計就是要對內外諸多因素進行明晰的定位，建立科學的結構。

科技力設計

國家的科教興國戰略是順應世界經濟發展潮流的國策。對于企業來講，將科技作為企業的驅動力也成必然趨勢，企業的發展戰略要變純粹的市場驅動為科技驅動，即知識驅動。

海爾集團早已實施了“科技驅動”的發展戰略，他們建立了一個新的結構式：變以往的生產與市場的單一結構式為現在的科研、生產和市場的結構式，使科技成為市場的動力。

海爾集團的科研機構按照產品的科技含量和科技張力來確定產品的生命周期，引導著產品市場的發展，同時用新技術自行淘汰產品，在產品尚未完全進入衰落期時，已經在生產線上取消了該產品的生產。

為此，海爾集團建立了能夠追蹤國際先進科學技術并保持同步發展的機構和體制。集團以批準的國家級技術中心為龍頭，發展成大型綜合性科研開發機構，從僅僅開發新產品轉變為既開發新產品又研究應用技術，進一步開展核心技術的研究，同時努力縮小與國際先進水平之間的差距，并通過多種途徑、多種渠道與國際先進技術接軌，獲取世界最新科技信息，保持在家電領域與國際先進技術同步。同時，海爾利用外國先進的設計思想和設計人才的合作，縮短產品開發周期，保持同國外大公司新產品開發同步。

科技已成為海爾集團真正的發展動力，成為企業結構的堅實基礎。

知識經濟的一個最基本條件就是將知識作為生產資源（即智力資源），不僅用智力資源生產工業產品，也用智力資源生產知識產品。

上海新黃埔集團與上海復旦大學雙雙聯姻，簽定了一個2億元人民幣的投資協議：上海新黃埔集團向上海復旦大學投入2億元人民幣，預購復旦大學的科研成果。

復旦大學校長楊福家先生說：“新黃浦與復旦合作最重要的就是雙方都認識到知識經濟的生產要素，他的資本不僅僅是以前認識的資源和錢，還包含著知識。新黃埔集團的可貴之處是他比較優先地認識到知識可以轉化為實際的價值，他們把知識作為期貨，這是有一定的遠見性的。”

企業投資購買科技資源，是今后企業生產經營的基礎，它如同在農業經濟中購買了土地，在工業經濟中購買了機器一樣重要。科技作為新型企業的生產資源，決定了企業的生產力。面向知識經濟的企業設計，將科技力設計置于頭等重要的地位。

科技不僅能通過增加工業產品的科技含量而提高產品的附加值，引導工業經濟的發展，科技本身也可以直接生產產品。像微軟公司的軟件等就是科技型產品，它的附加值并不是在于記錄軟件的光盤生產成本上，而在于軟件數據的本身。

科技力設計的重點在于：

*將科技作為生產力資源運行于企業經營之中；

*要像購進原材料一樣投入科研和高科技技術、設備；

*根據中國追趕型經濟的特點，加大企業在科研方面的投入比例，特別是要壓低過高的廣告和市場成本，加大科研投入；

*加強管理軟科學的研究，企業家在每天要拿出兩個小時以上的時間研究管理科學等。

資本力設計

資本是企業經營的要素之一，資本力設計是企業設計的中心，企業家的能力主要表現在對資本力的駕馭和運營上。

在知識經濟的過渡階段和知識經濟中，科技、知識、人力資源、管理、品牌等無形資產也成為資本的一部份。知識經濟完成了有形資本和無形資本的完整統一，并以無形資本為驅動力，帶動有形資本的發展。知識經濟一個更為顯著的特點是，要求無形資本大于有形資本。

資本運營是擴大資本規模的有效手段，而資本運營的中心問題是如何與被兼并企業建立科學的結構關系。海爾集團通過企業并購戰略的實施，關聯企業已發展到100多家，如何建立結構關系呢？海爾集團總裁張瑞敏說：“海爾集團的運行模式不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯合艦隊，各個艦船都有一定的戰斗力，各部分之和又大于整體。”

聯合艦隊式的組合方式保留了無形資產與有形資產的合理組合，避免了無形資產規模不能適應有形資產規模的弊端。資本與資本之間的紐帶不是純物質式的拼接，而是以經營目標為中心整合。實施資本運營戰略、擴大企業規模時，核心資本質量越高，對關聯資本的驅動能力就越強。核心資本集中在核心企業中，核心企業形成了“聯合艦隊”的“旗艦”。一旦核心企業的核心資本質量下降，整個企業就會癱瘓乃至瓦解。

1997年前后，中國企業兼并熱中一個最大的誤區就是誤認為“大”就是“強”，結果出現了很多盲目的企業兼并行為，其結果是，非但不能把別人救活，反而把自己拖死。許多企業提出了“進軍世界經濟500強”的口號，將目標盯在了別人表面的“大”上，忽視了資本的內在特性，誤認為規模等于經濟，其結果是欲速則不達。

在企業的并購過程中，雖然并購活動是以有形資產為條件的，但是，從根本上實現其并購目的的還是無形資產。事實上，虧損企業真正缺乏的并不是有形資產，而是無形資產。不是資金，而是管理。

生產力設計

經濟全球化使產品的市場競爭更直接、更快捷、更殘酷，產品在市場上的淘汰率更高。你可以不走向世界，但你無法阻止世界走向我們。

生產力的新環境要求我們處理好科技與生產力的關系，重新確立生產目標、生產手段、生產方式。

市場反推模式已經具有了生產設計的基本方式，改變以往的生產經營觀念。傳統的生產經營方式是，根據生產成本確定產品的市場售價，產品一旦不能適應市場要求，就會出現嚴重的損失，其生產經營風險極大。市場反推模式先確立商品概念，根據科學的價格性能比“設計”出生產成本，如果不能實現價格性能指標，就不生產該產品，杜絕了生產的盲動性，規避了生產經營風險。

輕騎集團堅持以市場為導向，在消化吸收引進技術的基礎上，關行“生產一代、試制一代、預研一代、儲備一代、淘汰一代”的開發原則，形成了科學的設計系統。集團率先推出的“木蘭”系列女型踏板式摩托車，占領了女式摩托車60%的市場份額，充分體現了產品設計在企業經營中的重要性。

輕騎集團還推出了一個新的產銷模式：從產地銷到銷地產。在市場中找到銷售中心，以銷售中心建立生產基地。輕騎集團除了在國內的海南、青島等地建立生產基地外，還在國外建立了多家生產基地，實現了產銷的并軌。

文化力設計

企業的發展必須是有形資產和無形資產的平衡發展，即企業產品和企業文化的同步發展。另一方面，現代市場經濟的特點在于“消費市場”，而“消費”的本質內涵是文化。國際貿易壁壘的拆除，使生產技術共有化，品牌和文化成為市場的主宰，文化內含成為企業內容。

此前，我們對無形資產的認識偏差太大，我們往往只認為無形資產是企業的形象和產品形象，或者說是CI，并不認為無形資產包括了企業管理、企業制度、企業理念、企業科研、企業形象等全部，更不知道企業理念和企業有形資產的關系如同肉體和靈魂的關系。

中國大部分企業已經完成原始積累階段，有形資產已經初成規模，在這一階段，中國的企業文化建設面臨一場革命。

企業文化意識的覺醒是中國企業的質的飛躍。所以人們提出了一個響亮的說法：昨天的文化是今天的經濟，今天的文化是明天的經濟。

同時，企業文化又是企業管理的全部內容，任何一個企業家都不能再無視對企業主體，人的尊重和管理。研究人的行為模式和行為規范已是當務之急。否則，企業導入科學化管理就是一句空話。

企業力設計

企業力是指企業的生存能力、抗風險能力和發展能力，對它評判依據是“企業質量”。經濟危機是企業質量評判的最準確的時機，企業能否存活，能否發展，會在經濟危機中完全地顯露出來。

在調研大批中國企業的資本運營戰略中，我們發現低質量企業的擴張是極危險的。現在在企業界流行一種“低成本擴張”的說法，好象“低成本擴張”是企業并購的最佳效果，其實，高質量擴張才應該是擴張的目的。企業擴張的依據是企業的質，而不是企業的量。

輕騎集團副總裁楊仁發用四句話概括了中國摩托車行業的現狀，即“規模不經濟，質量不第一，競爭不公平，限制不管理”。面對這種情況，輕騎集團努力建立自己的“經濟規模圈”，使企業自身具有企業規模方面的經濟設置，擺脫外部的制約。

海爾集團很早就提出了“經營規模化”的目標：在經營多角化的基礎上，建立合理的競爭規模，使海爾產品進入任何領域都是名牌戰略的延伸，是優勢的延伸。

企業力設計的一個重要任務就是產業規模設計，具體說，就是實現規模的經濟化。企業整體規模的經濟化，不僅僅表現在生產規模上，而是表現在與生產規模相匹配的市場規模、科研規模和管理規模上。企業是一個完整的系統組織，無論哪一方面現偏差，都會影響企業的健康發展。