組織內(nèi)部個人爭端解決方式

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談判過去常被認為是處理組織與組織之間利益關(guān)系的一種重要方法，但是近些年來，經(jīng)理們已經(jīng)認識到，談判和爭端解決已經(jīng)成為大范圍管理活動方面的關(guān)鍵技能。經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中，正是這一發(fā)現(xiàn)使得越來越多的組織正在開發(fā)“替代爭端解決”系統(tǒng)。

下面以新世紀軟件股份有限公司北京辦事處中兩個部門經(jīng)理之間的矛盾來說明建立一個適合組織的替代爭端解決系統(tǒng)的必要性和方法。

新世紀軟件股份有限公司是中國最大的最具有競爭力的企業(yè)管理軟件開發(fā)商、供應(yīng)商及電子商務(wù)時代解決方案的提供者，是中國軟件產(chǎn)業(yè)杰出的代表和領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。自成立以來，公司先后通過了ISO9001和ISO9002國際質(zhì)量體系和服務(wù)體系的嚴格認證，2000年新世紀軟件被列入國家級火炬計劃項目，同時被中國軟件行業(yè)協(xié)會評為“中國優(yōu)秀軟件產(chǎn)品”。在CCID舉辦的2001年中國IT產(chǎn)品消費行為調(diào)查中，新世紀榮獲“消費者唯一滿意品牌”。新世紀卓越超群的表現(xiàn)使其市場一直保持快速增長，市場占有率迅速提升，成為中國軟件產(chǎn)業(yè)中一支舉足輕重的生力軍。新世紀軟件股份有限公司北京辦事處成立已經(jīng)五年，擁有雇員58人，分成六大職能部門，分別經(jīng)營新世紀軟件股份有限公司在北京的各項業(yè)務(wù)。但是，在辦事處中，大客戶部經(jīng)理李建國和實施部經(jīng)理王青波之間一直充滿矛盾，給公司的士氣與績效帶來了相當(dāng)壞的影響，直接影響了公司的健康發(fā)展。

李建國與王青波表面上有許多共同之處，但實質(zhì)上兩人差異很大。李建國從學(xué)校一畢業(yè)就進入了新世紀，至今已有13年了，與公司同齡，受聘后一直在公司的蘇州本部工作，直到北京辦事處成立，他才被公司派去北京開拓市場。他為人和善，有極強的幽默感，也常依此自我解嘲。他很可愛，隨和，但也很懶散，手下的職員很喜歡他，常拿他開心。李建國在日常工作中依仗自己的資歷經(jīng)常違紀，對職員的影響很壞，盡管上司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)要求甚至命令他遵守辦事處的日常規(guī)則，但他依然如故，經(jīng)常遲到，不加任何解釋就擅自離職數(shù)小時，經(jīng)常花幾個小時吃午飯，因此，其他管理人員對他下屬的類似違紀行為也無法制止。

王青波大學(xué)畢業(yè)后，即受雇于新世紀軟件股份有限公司北京辦事處，不久又被送到蘇州本部接受為期9個月的培訓(xùn)，到目前為止，他已經(jīng)在新世紀工作了2年。他不成熟，帶有孩子氣，喜歡惡作劇，但工作刻苦，業(yè)務(wù)能力強。他手下的職員對他的孩子氣了如指掌，因此他并沒有獲得一個管理者應(yīng)受的尊重，但他為公司盡了力，并很有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

兩位經(jīng)理間的問題不單純是性格不和，還涉及到公司元老與年輕業(yè)務(wù)骨干之間的沖突。具體說，公司成立之初，僅有7名員工，大家在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，依靠辛勤工作和團隊協(xié)作艱難地開啟了公司的創(chuàng)業(yè)之路。但是，隨著公司的發(fā)展壯大，他們的思維方式和業(yè)務(wù)能力漸漸不能滿足公司迅速發(fā)展的需要，而公司招聘的許多年輕大學(xué)畢業(yè)生，在經(jīng)過培訓(xùn)后，卻很快成為公司發(fā)展的骨干，他們理念先進，業(yè)務(wù)嫻熟，很快被提拔到公司的關(guān)鍵崗位，使得公司元老的地位受到威脅，這樣，在公司元老與年輕業(yè)務(wù)骨干之間便形成了難以克服的矛盾。公司總經(jīng)理已經(jīng)意識到了這一問題，但是，如何恰當(dāng)解決這一沖突，同時維護雙方的利益卻著實難壞了身經(jīng)百戰(zhàn)的總經(jīng)理。

在北京辦事處里，兩個部門負責(zé)人的爭端不僅僅只代表了個人之間的矛盾，還存在著某些影響公司持續(xù)發(fā)展的因素，這就對矛盾的解決提出了更高的要求。新世紀成立13年來，已經(jīng)成功度過了企業(yè)發(fā)展的生存階段，由一個不足10人的小企業(yè)成長為軟件行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在克服了生存期的種種困難后，開始逐步向成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這一時期，企業(yè)一方面要以市場為導(dǎo)向不斷開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，另一方面也要改變企業(yè)的經(jīng)營方式和組織結(jié)構(gòu)，以規(guī)范的管理滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。因此，人力資源就成為企業(yè)最寶貴的財富，如何保證人盡其材，最大限度地發(fā)揮人力資源的潛能就成為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。

兩位部門負責(zé)人的矛盾雖是眼前問題，必須馬上解決，可這一問題的解決必定會牽涉到公司的人力資源政策--這也是一個長遠計劃。如何正確處理兩人的爭端成為北京辦事處，甚至新世紀總部都密切關(guān)注的問題，建立一個合理的替代爭端解決系統(tǒng)的必要性與緊迫性也就提到公司的辦事日程。

為了不增加公司成本，也不加劇新老員工之間的矛盾，實現(xiàn)公司利益最大化，根據(jù)公司的具體情況，可以在公司內(nèi)部設(shè)立“督察”。一位“督察”是組織指定的中立者，他們使用各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題。在這個公司中，可以讓新世紀總部專門負責(zé)北京辦事處業(yè)務(wù)的副總來充當(dāng)這一角色，因為他的職位可以使他能夠以公司利益為重，而且，他對公司元老與年輕業(yè)務(wù)骨干的態(tài)度比較公平，能夠較為客觀地處理兩人以及兩代人之間的矛盾。

首先，他可以幫助一方直接處理問題或教給有關(guān)各方如何以相互滿意的方式解決問題。為了做到這一點，他需要傾聽各方的意見，并在此基礎(chǔ)上問他們一些問題，以幫助他們看到問題，理解、權(quán)衡可利用的各種方案。有時，甚至需要幫助一方給另一方寫信，概述他所關(guān)心的問題，要求停止某些遭到反對的行為或?qū)δ骋粏栴}的非合理性加以糾正。如果這一方法不能很好地解決雙方的爭端，他可以采取更積極的干預(yù)，即用非正式的調(diào)停或協(xié)議來“調(diào)查”或催促他們對雙方發(fā)生沖突的問題進行更深層次的研究，以增加共同的意識，并發(fā)出清晰的信息，即不合適的、不合法的做法將不被容忍，以此來維護組織的穩(wěn)定。“督察”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄以致問題再度出現(xiàn)或者逐步演變成更嚴重的組織內(nèi)部爭端。最終，一個好的“督察”會不斷地創(chuàng)造適應(yīng)個人、適應(yīng)形勢的、新的、十分合適的爭端解決策略。除了幫助組織內(nèi)的個人解決具體問題外，“督察”還應(yīng)該把大量的時間用在開發(fā)和改善各自組織內(nèi)的爭端管理系統(tǒng)上。在這種情況下，一個“督察”顯然是不夠的，隨著公司的成長壯大，組織也會面對越來越復(fù)雜的內(nèi)部爭端，因此，在組織內(nèi)部成立一個督察委員會是十分必要的。

有時，盡管具有良好技能的督察、經(jīng)理或者精于爭端解決技能的同僚們付出了很大的努力，爭端仍得不到合理的解決，這其中沒有獲得員工的支持是失敗的一個主要原因。大多數(shù)爭端解決專家強調(diào)，在系統(tǒng)的設(shè)計、管理和評價方面需要來自各個部門員工的廣泛支持，也就是說，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽和信任--對所有可能的使用者展示其價值。在新世紀軟件股份有限公司北京辦事處中，總部副總具有絕對的權(quán)威，能夠沉著果斷地處理各類問題，因此，他所做出的決定，可以獲得廣大員工的支持。

爭端理論的產(chǎn)生源于兩個命題：在目標、知覺、認知框架或文化假設(shè)方面的多樣性越大，爭端潛在的可能性就越大（瑪麗·帕克·福萊特，1925）及在各種關(guān)系中權(quán)利分配越平等，利益或目標的爭端（不平等的權(quán)力關(guān)系傾向于被壓抑）越有可能作為公開爭端表現(xiàn)出來（舒密特和庫坎，1972）。可以看出，新世紀軟件股份有限公司辦事處的兩位部門負責(zé)人間的沖突很好地證明了這兩個命題，不同年齡、不同經(jīng)歷、不同性格的人，在思考問題及為人處世上難免有所不同，這就容易引發(fā)二人之間的矛盾，再加上兩人的職位相當(dāng)，任何一方都不能用權(quán)力來壓倒對方，這就使得這一矛盾得以升級，而個人之間的矛盾必然會被帶到工作中來，使得兩個部門的配合產(chǎn)生失調(diào)，影響到整個公司的運作效率。

控制爭端成本的關(guān)鍵在于解決爭端的方式。爭端的各方有三種途徑來解決爭端：根據(jù)誰最有力量來決定；根據(jù)某種法律標準或合同來決定誰正確；他們能夠調(diào)和他們各自的利益。每個爭端的核心都是各方不同的利益，這些利益包含在所使用的那套權(quán)利標準中，并且，這些都發(fā)生在全面的權(quán)力背景下--彼此相對有多大的權(quán)力。在每個爭端中都有相關(guān)的利益、所使用的權(quán)利標準以及權(quán)力的一定程度的平衡，在解決爭端的方式中，各方都可以選擇一種或者幾種方式來處理矛盾。爭端系統(tǒng)設(shè)計的目的在于使爭端的成本最小化，這就要求基于各方的利益來解決大多數(shù)的爭端，而較少基于權(quán)利，也更少基于權(quán)力。建立一個合理的替代爭端解決系統(tǒng)就是適應(yīng)這一要求而產(chǎn)生的解決爭端的一種方式。

無論一個組織中有沒有一個正式的機構(gòu)或是法律要求的程序來處理各種內(nèi)部矛盾，工作場所的爭端是不斷出現(xiàn)的，解決它們需要大量的組織活動，為此建立一個爭端解決系統(tǒng)是必要的，也是十分緊迫的。一個組織要想獲得發(fā)展，必須能夠理順各方的關(guān)系，而組織內(nèi)部的關(guān)系是根本，“攘外必先安內(nèi)”，如果不能妥善地處理組織內(nèi)部爭端，組織的生存與發(fā)展就失去了根基。