中國式績效管理的特征及發展前景

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績效管理這種管理實踐活動在我國至少已存在了幾千年。根據文獻資料，我國可能從公元3世紀就開始有對政府員工的非正式的基于績效和能力的評估。績效管理在我國的應用，特別是在我國企業界的廣泛應用是在改革開放之后。鄧小平是中國改革開放的總設計師，他根據務實思想提出的“不管白貓、黑貓，逮住老鼠就是好貓”的觀點，最初是為了避免在意識形態領域引起不必要沖突、克服改革中阻力、加速改進進程的一種通俗提法和權宜之計，但最后卻為績效管理在中國的應用提供了實踐基礎。我國的改革開放始于安徽省鳳陽縣的小崗村。1978年底，為了克服集體生產中的“大鍋飯”現象，該村村民自發實行聯產承包責任制，并很快取得了成功。同年，全國農村開始學習小崗村的經驗，到1980年，困惑中國多年的農民吃不飽肚子的問題迎刃而解。受農村改革成功的影響，1981年我國開始在首都鋼鐵公司等企業單位試行利潤包干制。利潤包干制最初與農村聯產承包制一樣，主要是一種調動企業各類人員勞動積極性的激勵方法。但隨著承包制在我國企業的大面積推廣，其弊端也開始逐步顯現。例如，企業過分追求短期利益，以包代管現象嚴重，企業只有利益沒有責任等。為了保持承包制調動積極性的優點，克服承包制的缺點，也為了體現責任與權力對等的原則，國內開始對國有企業采取更加科學合理的承包方法。1988年，國務院了《全民所有制工業企業承包經營責任制暫行條例》，這個文件實際上為承包制在我國企業的應用提供了法律依據。新的承包經營責任制不僅是一種獎勵方法，也是一種績效考核方法，同德魯克提出的目標管理并無本質差別，而目標管理恰是西方績效管理的核心內容。

在30多年改革開放過程中，特別是1994年中央提出“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”16字方針之后，國有企業加快了自己的改革步伐，績效管理作為改革的一項重要內容，也得到不斷鞏固和完善，為促進企業的發展作出了巨大的貢獻。可以這樣說，中國30多年經濟改革的成功離不開企業改革的成功，而企業改革的成功離不開“鐵飯碗”的打破以及在企業內部實行績效管理。在改革開放的30多年中，我國的管理學者和實踐家引進吸收了大量國外的先進管理經驗和方法。例如，僅在績效管理領域就有目標管理、平衡計分卡、關鍵業績指標法、末位淘汰、360度考核等，但中國的績效管理在總體上是中國企業家根據鄧小平“摸著石頭過河”的思想獨自琢磨出來的，具有中國特色，而一些從西方引進的方法則在中國出現一定程度的水土不服現象。例如，受通用公司總裁韋爾奇的影響，在20世紀90年代末期及本世紀初，中國有許多企業采用過末位淘汰制，但目前除了華為等少數民營企業能堅持下來之外，末位淘汰制在很多企業中已難覓其蹤，這可能主要是因為中國的中庸思想和人情觀念與末位淘汰所提倡的管理思想格格不入而造成的。

中國式績效管理的特點

企業是一個有目標的組織，績效管理是對企業是否達到目標的一種檢驗，因此，績效管理是企業管理的核心內容。歐美日等發達國家的企業有績效管理，一些發展中國家的企業也有績效管理。基于此，中國企業的績效管理與國外企業的績效管理有什么差別？如果有，這些差別又是什么，以及為什么會有這些差別？近幾十年的跨文化研究表明，管理活動是與文化息息相關的，不同的國家文化是有重大差異的［1］。根據對中國和西方發達國家（主要是美國）績效管理實踐的對比，筆者認為中國的績效管理至少有以下幾個特色：

（1）績效至上文化所謂績效至上文化就是把績效考核當作管理的重中之重。績效管理對企業管理是一個充分條件，即績效管理是企業管理的一個子系統，但我國相當多的企業家把績效管理當成了一個充分且必要的條件，即把績效管理與企業管理等同起來，甚至以考代管。在筆者曾經調研過的幾十家企業中幾乎沒有不重視績效管理的。中國企業的績效至上文化主要表現在以下4個方面：①員工參與率高。筆者2006年曾在全國做過一個績效考核的調查，發現97％的被調查公司有常規的績效考核體系，略高于美國同類調查的結果［2］。目前，中國仍是一個發展中國家，管理水平總體較低，但如果用績效考核的流行性來衡量，中國顯然已經進入了發達國家的行列。②考核頻率高。在美國企業中，69％的企業對員工主要是進行年度考核，但在我國，31％的企業按月對員工進行考核，53％的企業對員工進行季度或半年考核［2］，考核的頻率明顯高于國外企業。③考核指標高。在西方國家，企業績效考核有標準和目標2個標尺。前者是指絕大多數人在正常情況下可以達到的，后者則是應該爭取的、只有少數人在少數情況下能夠達到的。但是在中國，相當多企業的考核標準卻是按少數人在少數情況下能達到的目標來設置。④考核結果對員工的影響嚴重。這主要表現在獎金的發放和職位的升降2個方面。有關對比研究的結果表明，中國企業員工相當一部分的收入，甚至于半數以上的收入來自基于績效考核結果的獎金，而在美國等西方國家，普通員工幾乎沒有基于績效考核結果的獎金。

（2）結果重于過程績效考核來自于英語的performanceappraisal一詞。在英語表達中，performance不僅有結果的意思，也有過程的意思。但在我國企業，績效幾乎就成了結果的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核。例如，在我國許多企業中，高層管理人員有年度經營責任書、營銷人員有年度銷售任務、生產人員有生產質量、數量、成本等考核指標，這是因為這些崗位的工作結果一般都很明確，便于考核，對企業的發展影響很大。但是，企業對行政和研發人員的考核卻大都不盡如人意，除了常規的打分和強制分布法之外幾乎沒有特別好的辦法。此外，因受老好人思想的影響，我國企業過程考核的科學性和準確性相對較差。筆者在企業調研中，感到很多管理者都對行政部門如何開展量化考核非常關注。

（3）評估重于發展根據績效管理的目的，績效考核方法可以分為以下2種［3］：①評估式的績效考核，即偏向于對被考核員工進行定量評價，然后根據該定量評價來決定被考核者的獎金、升遷或解聘。②發展型的績效考核，即偏向于對被考核員工進行定性的優缺點分析，有則改之，無則加冕，從而進一步提高員工和組織的業績。換言之，評估型績效考核著眼于過去的，發展型績效考核則是面向未來。根據這2種考核的特點，也為了便于記憶，筆者把評估型的績效考核稱為“秋后算帳型”，把發展型的績效考核稱為“指點迷津型”［4］。我國企業的績效考核顯然是屬于前者。在筆者進行的調查中，對員工進行績效反饋的企業不到50％［2］，而在美國企業中同樣的數據是99％［5］。目前，除了在中國的外企，國內企業很少施行基于績效考核結果的業績改進計劃。

（4）績效管理與企業的戰略脫節績效管理有導向作用，因此，它與企業的戰略與文化密切相關。從理論上來講，企業應該是先制定企業的戰略和文化，然后再選擇與之相匹配的績效管理方法。由于我國的績效管理主要是從實踐中產生的，因此，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的痕跡很重，績效考核經常被形容為“十個茶杯九個蓋”、“按下了葫蘆浮起了瓢”。例如，平衡計分卡被認為是最近20年在西方最有影響的管理方法，它不僅是一種績效管理方法，更是一種戰略管理的方法。在世界500強的企業中，有超過300家企業采用平衡計分卡進行績效管理。平衡計分卡雖然在我國也被廣大學者和管理實踐家大力推廣，但據筆者的調查，使用平衡計分卡真正達到預定效果的企業很少，這除了同我國績效管理總體水平比較落后有關外，績效管理與企業的戰略脫節也是該管理方式在我國難以得到大量推廣的重要原因。

中國式績效管理的原因分析

管理是情景依賴的。中國式績效管理的產生與中國改革開放之后所處的環境緊密相關的。筆者認為，中國式績效管理的產生主要基于以下幾個方面的原因：

（1）政治原因筆者認為中國式績效管理產生的第1個原因是對鄧小平改革思想的誤解。在之前，為了避免與極左發展思想相沖突，鄧小平提出“不管白貓、黑貓，逮住老鼠就是好貓”的觀點。在結束時，當人們發現搞了近30年的社會主義后還在餓肚子時，鄧小平的“貓論”確實很有吸引力。1989年“六四”政治風波后，中國的改革開放處于停滯狀態，因此，鄧小平在1992年的南巡講話中又提出不要爭論姓社姓資的問題。這種思想與他提出的“貓論”有異曲同工之妙，都是其務實思想和精神的體現。主要是為了避免在意識形態領域不必要的爭議，以免影響到中國的改革大局，并不是忽略過程。鄧小平后來提出4個堅持，實際上可以看作是他對改革過程的要求。但是我國一些企業家在理解鄧小平的這句話時就變成了“只管結果、不管過程”、“結果是過程的最好檢驗”，甚至“為了達到目的，可以不擇手段”。

（2）制度原因在改革開放之初，我國絕大多數企業，特別是國有企業和事業單位中“大鍋飯”盛行，即施行“低而平”工資體系。改革開放之后，企業有了一定的自主權，有一部分自留利潤可以用來獎勵員工。在分配這些利潤的時候，企業最初采取平均分配的方式，這其實仍是一種新的“大鍋飯”，并不利于調動員工的積極性。于是，有企業就采用發分紅包的形式，但該方式很容易引起員工與領導間以及員工與員工間的矛盾。最后，企業開始基于績效考核結果來分配獎金。應該說，按績效考核來分配獎金能更好地體現多勞多得的社會主義分配原則，徹底解決了困惑企業界多年的“干多干少一個樣”的問題，是我國企業管理的一大進步。正在由于績效考核結果與員工的收入嚴格掛鉤，使得中國企業的績效考核變成了一種評估式的績效考核而不是發展型的績效考核。由于績效考核對員工的收入影響很大，它對績效至上文化的形成起到了推波助瀾的作用。

（3）文化原因中華民族有其獨特的文化，因此，中國式績效管理的形成與中國文化也緊密相聯。筆者認為，至少有2種中國文化影響著中國式績效管理的形成：①“成王敗寇”文化。嚴格說起來，“成王敗寇”并非中國特有，西方也有“歷史是勝利者書寫的”等名言。但不同國家對結果（成功）的重視程度是有差別的。例如，當前的歐洲與美國相比就更重視生活的質量而不是人生的成功。從鴉片戰爭到中華人民共和國成立前的100多年，積貧積弱的中國一直倍受列強的欺凌，“落后就要挨打”讓每個中國人都記憶猶新。新中國成立之后，人民的生活水平提高緩慢，在這種情況下，改革開放之后，人們追求結果的動機就更強一些，對“成王敗寇”的文化也更易接受。這種文化反映在績效考核上就是“結果大于一切”、“績效至上”。②“老好人”文化。大量研究都發現，中國人具有一種“圈子”文化、“關系”文化。此類文化的存在使得按行為對人進行考核時，有關結果會受到嚴重的扭曲。例如，在我國，當企業采用打分法對員工進行評估時，相當多的考核者給下屬滿分，雖然其在內心深處對這個下屬非常不滿。“老好人”文化的存在使得許多企業的績效考核本末倒置，不顧工作性質的差異而片面追求“客觀指標”考核。

（4）管理原因在過去的30多年中，雖然中國的企業不斷學習和引進西方先進的企業管理經驗，中國的各大學也爭相將EMBA、MBA辦得紅紅火火，但不可否認的事實是中國企業內部的管理水平總體還比較低，仍處在粗放型的管理階段或從粗放型管理向集約型管理過渡的階段。中國式績效管理的產生與中國的管理現狀也密不可分。筆者在調研中發現，有相當多的企業管理者也認識到在考核中只看重結果不看重過程的問題，也意識到平衡計分卡對企業的長遠發展大有裨益，但在實際績效考核中卻仍偏重于結果，一個重要的原因在于過程管理對企業的內部管理要求較高，目前很多企業的管理水平還比較落后，無法對管理過程進行比較科學的量化考核。此外，另一個原因是企業領導人在績效管理中投入的時間和精力有限。在改革開放的過程中，我國企業的領導人大都不僅面臨著績效考核問題，還面臨著體制問題、市場問題、政府關系問題等諸多問題。只重結果不重過程可大大減少企業領導人在績效管理中消耗的時間和精力。另外，我國企業的績效管理與戰略脫節在一定程度上也與我國經濟、政治、社會等因素的變化太多有關。由于外部環境變化太快，企業很難制定中長期戰略規劃，也即“計劃不如變化”。缺乏戰略管理的支撐，績效管理只能被用來解決日常的管理問題，無法對企業的戰略提供幫助。

中國式績效管理的問題

正如任何事物都有兩面性一樣，中國式績效管理也是一把雙刃劍，正確認識中國式績效管理的利弊，特別是清醒地認識中國式績效管理存在的問題，對于提高中國企業未來的績效管理水平是大有裨益的。改革開放以來，我國的GDP以年均9％左右的速度增加，這在中國和世界的歷史上都是罕見的。這里除了中國共產黨的正確領導，以及勤勞和智慧的中國人民共同努力外，也有包括采用績效管理等管理理念和方法的作用。如果沒有績效管理等適應中國特色管理方法的應用，中國也許不可能取得當今這樣舉世矚目的成就。同樣地，如果不把中國式績效管理發揚光大，中國未來的改革和發展或許就不可持續。當前，歐債危機非常嚴重，產生的原因也眾說紛紜，但一些國家，如希臘、意大利、西班牙等國家的員工工作過于懶散也不能不說是一個重要的原因。如果這些國家的企業也采用中國式績效考核，或許會是另一個結果。有理論研究表明，可變薪酬相對于不變薪酬能更好地調動員工的積極性，即使像日本這樣以年功工資為企業管理基石的國家也在盡力推廣可變薪酬。受社會發展水平、當地文化、改革的阻力等綜合因素的影響，可變薪酬在西方發達國家的推廣很有限，但在中國，可變薪酬卻被大量采用。筆者認為，大量采用可變薪酬是中國改革成功的精髓。事實上，無論是安徽小崗村的聯產承包制還是首都鋼鐵公司的利潤包干制，在本質上都屬于可變薪酬的范疇。可變薪酬的發放需要績效管理來支撐，否則就會變成附加工資或發紅包，前者不能真正調動員工的積極性，后者會產生很多新的矛盾，而中國式績效管理為可變薪酬的發放提供了客觀依據，深受企業歡迎。中國式績效管理的另一個作用是從制度上使中國人民勤勞肯干的傳統得以傳承和延續。中華民族歷來勤勞勇敢，但在改革開放之前，特別是在中，一些奮發圖強的優良傳統受到極大摧殘。“做一天和尚撞一天鐘”等現象在政府機構、企事業單位比比皆是。績效管理與薪酬改革相結合，使得中國的發展重新步入快車道。但是，毋庸置疑，中國式績效管理也帶來了諸多問題，有些問題還相當嚴重，如不能妥善解決，不僅會影響企業內部和諧勞動關系的建立，甚至還會影響到中國經濟的可持續發展，理應引起重視。目前，筆者認為中國式績效管理至少存在以下幾類問題：

（1）急功近利盛行該問題主要表現在3個方面：①考核以短期目標為主；②考核過于頻繁；③考核標準過高，不切實際。從1981年起，在我國企業實行的利潤包干制基本上以失敗告終，其中的一個重要原因是利潤包干制帶來的短期價值取向。在利潤包干的情況下，企業增加利潤除了通過提高銷售價格增加收入之外，還可以通過降低成本和減少投入來實現，導致在承包期結束時，企業的實際競爭力下降。雖然在此之后我國采取了多種方法來克服企業短期利益的取向，但總體上效果不明顯。與美國企業相比，中國企業的績效考核頻率相對較高。在筆者調研的企業中，按月度、按季度或半年為期進行績效考核的企業占了絕大多數。就是在這種高頻次的績效考核背景下，有的企業還在醞釀按周對員工進行考核。在筆者調研過的企業中，幾乎都有員工反映企業績效考核指標過高。過高的績效考核指標不僅不能促進員工提高績效，還會挫傷員工的積極性，嚴重時還會損害員工健康，甚至造成自殺、造假等事件的發生。近年來，中國大學的學術腐敗呈愈演愈烈之勢，除了少數人個人利益膨脹，為達到個人利益最大化而不擇手段之外，也與有關考核指標過高，不符合科學研究規律有關。

（2）員工的不公平感增加績效考核如同汽車上的安全帶，雖然很有用但是沒有人喜歡它。這一句關于績效考核的名言在全世界都成立［7］。但是在中國，員工對績效考核不僅僅是不滿意的問題，而且是產生了強烈的不公平感。西方研究發現，公平包括結果公平、過程公平［8］、程度公平［9］。筆者發現，與這3種公平相對應的不公平感在我國的績效管理中都存在，不公平的來源包括：①考核指標太高，即使努力也可能完不成任務；②考核時缺乏考核環境的影響；③考核結果取決于自己與上級、同事的關系而非自己的業績；④比自己業績差的人獲得了比自己更好的考核結果；⑤考核結果沒有得到獎勵或得到不應有的懲罰；⑥上級沒有針對業績進行充分的溝通；⑦缺乏對考核不公平的申訴權力或渠道等。不公平感會導致組織公民行為的下降和反生產行為的增加。所謂組織公民行為是指沒有被組織明確規定和要求，但員工自覺采取的有利于組織的行為，包括助人為樂、組織忠誠、組織遵從等多方面的內容。組織公民行為可以歸結為一句話，只要是對組織有利的事情，員工都可以不計較個人得失去完成。組織公民行為實際上就是我國過去提倡的主人翁意識和行為［10］。改革開放以來，我國企業員工的主人翁意識直線下降，導致組織公民行為減少。這其中有很多原因，但不合理的績效考核顯然也起著重要的作用。績效考核不合理不僅使員工的組織公民行為減少，過度的績效考核還會導致大量的反生產行為。所謂反生產行為主要是指員工采取的有損于組織的行為。在我國，與績效管理相關的反生產行為主要是欺騙和怠工，這方面的案例數不勝數。在筆者調研過的企業中，就有業務員為順利通過年度考核，便在考核前把貨物銷售給經銷商，待考核完成之后由經銷商再把貨物退給業務員。

（3）考核以偏求全績效管理涉及企業的方方面面，是一項系統工程。目前，中國式績效管理以偏求全的現象比較嚴重，突出表現在以下2個方面：（i）考核內容只管結果不管過程。我國許多企業家對下屬的口頭禪是：“怎么達到這個目標是你的事，我只看結果，若達不到目標，我便拿你試問”，然后自己便樂得當甩手掌柜。任何稍有管理經驗的人都知道，高質量的產品是制造出來的，而不是考核出來的，過程永遠是質量的保證。另外，許多企業對營銷人員只考核結果不考核過程，導致客戶管理成為黑箱，一旦相關人員離職，便會導致客戶流失，對企業造成無法挽回的損失。（ii）考核方法為評估式，而非發展式。目前，我國企業主要采取評估式績效管理，單一采用該種方式會產生下列3個問題：①如果獎勵幅度過小，評估式績效管理對促進員工的行為有限。②如果獎勵幅度過大，評估式績效管理會導致員工不惜一切手段來達到考核目標，導致反生產行為的增加。③評價式績效考核只能•785•中國式績效管理：特點、問題及發展方向———廖建橋解決員工的動機問題，而不能解決員工的工作能力問題。在改革開放初期，我國企業的員工確實存在動機不足的問題，因此，采用評估式績效考核是簡單而有效的。但在改革開放30多年后的今天，對于許多員工來說，完成績效任務已不是一個動機問題，而是一個能力問題。這時，仍單一采用評估式的績效管理，忽略發展式的績效管理就達不到績效管理應有的效果。

（4）方法過于簡單我國企業對績效管理很重視，但對績效考核方法卻普遍不重視，采取的方法非常簡單，甚至可以稱得上粗糙或粗暴，這與企業管理者只重視結果考核、不重視過程考核密切相關，主要表現在4個方面：①考核目標選取的科學性和系統性不夠，基本都由企業領導拍腦袋確定，隨意性和主觀性很大。例如，很少有企業根據行業統計數據或本企業近5年的實際銷售情況來制定銷售目標的。②當采取行為考核法時，往往只規定各種考核級別的比例，卻缺乏具體的行為判定標準，導致一線管理人員在執行考核時，輪流坐莊，只報優秀不報不合格的現象非常普遍。③當采取評分法的時候，采用簡單的5分制或百分制打分。④當采用鑒定法時，為了避免矛盾，每一個人的評語差別不大，沒有數據和實例支持，使考核流于形式。

中國式績效管理的發展方向

目前，中國企業面臨的一個核心問題是如何根據我國國情和未來的發展，開展符合中國特色的績效管理，同時盡量克服或減少當前績效管理存在的問題。筆者認為，中國未來的發展至少具有3個特征：①中國仍然是一個發展中國家，盡管中國的GDP總量已超過日本，并且在10～20年內會超過美國，但中國的人均GDP仍然較低，在未來相當長的時間內，發展仍然是硬道理。②未來的中國社會中西方文化將高度融合。在保留中華民族優良傳統的同時，也將吸收西方文化中一切有用的東西。③隨著中國經濟的發展和人民生活水平的提高，我國社會的發展方式將逐漸從“粗放型”向“集約型”過渡。基于此，筆者認為面向未來的中國式績效管理應該具有以下特點：

（1）戰略驅動的績效管理在跨文化理論中，中國被認為是世界上最具有長期導向文化的國家，我國的政治體制也是一個基于長治久安的政治體制，實行社會主義市場經濟體制在短期內不會改變，這些都為建立戰略驅動的績效管理提供了有利的外部條件。筆者認為，我國大量的中小型企業績效管理的短期導向在未來不會有大的變化，但對在國民經濟中占支配地位的大型國有企業、上市公司和大型民營企業而言，實行戰略驅動的績效管理迫在眉睫，這對提高企業的核心競爭力好處良多。中國的許多企業在過去是緣于機會制勝，在未來將緣于能力制勝。如果繼續執行基于短期利益的績效管理，在與歐美等發達國家跨國公司的競爭中將處于不利地位。筆者認為，基于戰略指導的平衡計分卡值得在我國企業中大力推廣，平衡計分卡在歐美發達國家企業中取得的成功是能夠復制的。

（2）績效導向而不是績效至上美國著名經濟學家、諾貝爾獎獲得者福格爾指出，只要中國在未來的30年維持6％的增長速度，中國就將成為世界第一經濟強國，從而步入世界發達國家的行列，人均生活水平也可以達到歐美等發達國家的水平［6］。這是一個鼓舞人心的美好藍圖，實現這個愿景需要全體中國人民共同努力。中國的人民勤勞有目共睹，但也必需要有一個好的制度為前提。建立一個績效導向，以及基于績效的多勞多得制度，就可充分發揮中國人民的勤勞智慧，為中國未來30年的發展提供制度保障，從而可在一定程度上使中國社會避免出現目前歐洲一些國家中流行的懶散和富貴病。筆者認為，中國式績效管理應該是績效導向而不是績效至上，兩者的差別在于：績效至上是指績效高于一切，管理者只關心績效，不關心其他；績效導向則指用績效來指導企業和員工的行為，讓人們重視自己的績效，同時相關績效管理應該科學化而不是簡單化。

（3）把績效作為薪酬的重要依據薪酬一般有3個來源，通稱為薪酬管理的3P模型，具體如下：①按崗付酬（position），即按照崗位的不同支付薪酬，這是目前最流行、最方便但卻不是最好的的一種薪酬方式。按崗付酬在本質上是一種等級制下的按時間付酬，如果沒有績效考核，它會演變成為一種上班混時間、鼓勵懶惰的體制。②按人付酬（person），即按資歷或資格付酬，對科研人員比較適用。③按績付酬（performance），即把員工的實際貢獻（業績）與員工的收入直接結合起來，最符合按勞分配的原則。筆者推薦把績效薪酬作為中國式績效管理的核心內容是基于以下幾個原因：①這是中國過去30多年改革開放中最成功的經驗之一，不應輕言放棄。②中國在未來相當長的時間內•786•仍會堅持實行社會主義市場經濟。社會主義市場經濟反映在薪酬上有2個特點：一是平均工資水平不會很高（社會主義提倡公平和共同富裕）；二是獎金比例比較高，這是因為市場競爭和優勝劣汰的結果。可以毫不夸張地說，實行基于績效的薪酬是社會主義市場經濟的天合之作。③我國有相當數量的國有企業在市場中具有壟斷地位，可以產生壟斷利潤。雖然這些超額利潤會上交國庫一部分，但仍有一些會作為對員工的獎勵留給企業。根據中國目前的現狀，企業可以用來發獎金的利潤額度不算太小，有些甚至超過基本工資。在這種情況下，為了避免矛盾以及在企業內鼓勵多勞多得，也需要按績效作為獎勵的依據。④我國的事業單位已經陸續實行績效工資，雖然對此仍存在爭議，但既然國家將此作為一項政策在執行，現在面臨的任務不是要不要在事業單位實行績效工資，而是如何在事業單位把績效考核做好。根據筆者的經驗，在事業單位做好績效考核比企業更難。

（4）績效考核科學化科學是沒有國界的，嚴格說起來，把績效考核科學化作為中國式績效考核的特色似乎不成立。筆者提出的績效考核科學化有2層含義：①績效考核科學化雖然不是中國式績效管理的特色，但它應該是中國式績效管理的核心內容。②我國目前在績效考核科學化方面需要大大加強。筆者認為：中國企業應該在以下幾個方面加強績效管理的科學化。（i）考核指標的選取。利潤是企業存在的條件，因此，績效考核指標應該包括利潤。但是在更廣的層面上，企業是一個多目標的組織，在一些非盈利組織，利潤甚至不應該是考核的指標。如何在多目標中選取最重要的目標，以致不會在選取目標時顧此失彼，KPI法（關鍵業績指標法）和QQCT法（質量、數量、成本、時間法）是非常有用的工具，可以幫助企業科學和系統地設立組織的目標。（ii）考核標準的高低。幾乎所有的人都認為考核目標要有挑戰性，但很少有人認識到考核目標的高低取決于考核的目的。如果考核是為了發現不勝任的人，以此作為淘汰的依據，那么考核目標不僅不應該具有挑戰性，且還應該具有普眾性，以確保絕大多數正常人能夠達到，只有少數不勝任的人達不到。目前在我國，許多企業把挑戰性目標（國外稱之為goal）與勝任性目標（國外稱之為standard）混為一談，導致大部分員工即使已經很努力也不能完成考核指標，以致談考色變。挑戰性的目標應當基于企業的發展目標，是經過一番努力可以達到的，而不是憑空想象的水中月、鏡中花。（iii）環境因素的排除。績效是個人努力與環境影響共同產生的。正如為了客觀地預測畝產量，需要科學地測評土地的肥沃程度、降雨量和日照一樣，在評價員工的績效時，也應科學和客觀地分析員工的工作環境和條件。遺憾的是，目前很少有企業肯在這方面多下功夫。過去不做這方面的嘗試是因為企業的基礎管理不到位，缺乏必要的數據。現在，許多企業已經建立了完善的ERP系統，解決這個問題的條件已經具備。（iv）提高評分的科學性。國內外的有關經驗都表明，對于評價員工的行為，打分法仍然是主要方法之一［5］。打分法是一種主觀的方法，精確度也不夠高，這是其固有的缺點。但打分法如果采用得當，總體上還是能夠反映出員工行為的好壞。例如，體操比賽采用打分制，雖然沒有田徑比賽那么準確，不能把百分之一秒的差異顯示出來，但因其制定了明確的標準，總體上還是能顯示出運動員的真實水平。目前，很多國內企業在績效考核采用打分法時，一般沒有設定較為明確的評定標準以及相關的回避或防范措施，大都僅憑考核者的主觀印象給員工打分，誤差之大是可以想象的。筆者在企業調研的實踐表明，完全避免打分法的誤差是不可能的，但使打分法基本客觀反映員工的行為是可能的。（v）把制度經濟學用于強制分布法。為了克服打分的老好人思想，我國約有40％的企業采用強制分布法，但在應用強制分布法的企業，只有1／3左右的企業對采用這種方法是滿意的，2／3的企業對這種方法得到的結果并不認可。這里主要有2個問題：一是優秀輪流坐莊；二是誰都不愿意被評為不合格，導致考核者不愿因此而得罪員工。但如果在考核時采用制度經濟學的原理，提前制定出詳細的優秀、良好、合格和不合格的標準，當員工根據客觀標準而獲得評價之后，其就會心悅誠服了。（5）績效反饋藝術化績效管理的終極目標是提高企業和員工的業績。好的績效反饋應告訴員工如何改正。但是，國外的一項研究表明，近40％的績效反饋，特別是負面的績效反饋并沒有達到預期的效果，甚至還對考核者與被考核者的關系造成了損害［10］。在中國情境下，績效反饋的藝術性顯得更加重要。首先，中國人很講究面子。績效反饋對績效的最大促進來自于指出員工的不足，如果處理不當會有損被考核者的顏面，導致其自信心的下降和增加逆反心理。其次，中國人講究禮尚往來，在績效考核中采取互惠原理，彼此給對方說好話，打高分。此外，中國尊崇一定的師道尊嚴、敬老愛幼、男尊女卑，這些正確或不正確的觀念都會在績效反饋中影響考核者和被考核者的行為，導致績效反饋的失效。筆者最近的一項研究發現，互動公平在中國比在國外更加重要。這是因為中國是高情景依賴的［11］，而績效反饋效果的好壞直接影響著員工的互動公平感。事實上，要做好績效反饋，也有一些成功的經驗：①三明治原則，指在績效反饋時遵循“表揚、批評、鼓勵”的程序。②水晶球原則，指績效反饋的內容要堅定、透明和圓潤。③對事不對人原則，指績效反饋的重點在于向當事人指出什么任務沒有完成好，而不是指責當事人如何不好。④及時性原則，指當績效錯誤發生時，應該在盡可能早的時間內糾正，而不是等到績效考核時再指出。

結語

這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。狄更斯的這句名言用在今天的中國也許依然適合。說它是最好的時代，是因為中國改革開放30多年取得了巨大的成就，人民的生活水平與過去相比不可同日而語，而且如果不出大的動蕩，中國民眾還應擁有一個更好的明天。說它是最壞的時代，是因為生活在當下的中國人比過去任何時代的中國人都背負更大的壓力，社會的道德水準江河日下。如果中國人繼續因更加忙碌而使幸福感降低，如果社會繼續世風日下，那么中國的經濟發展和更高的生活水平就失去了意義，這與新近提出的“中國夢”的本質內涵也是背道而馳的。績效管理作為企業管理的一項重要內容，是當前這個好時代和壞時代的幕后推手。想必每一個中國人都不希望政府像歐洲一些國家那樣出錢供養拿錢多、干活少甚至不干活的懶漢，也不希望自己周圍的人都變成為只關心自己、為達到目標不擇手段的馬基雅維里分子。建立符合中國特色，既能夠促進中國經濟的發展，又能讓員工感到公平和滿意的績效管理體系，依舊任重而道遠。

作者：廖建橋單位：華中科技大學管理學院