國有資產經營

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摘要：我國國有公司治理結構不完善，存在一股獨大、董事會制度不健全、專業經營人才缺失、缺乏有效的制約機制等現象。淡馬錫公司由于采用多元的人事管理制度、市場化的經營理念、強勢權力的董事會、完善的制衡機制、選擇性的控股和有效的監管機制成為國有資產經營管理的典范。借鑒淡馬錫成功經驗，我國國有企業必須理清所有制關系，建立完善的市場監管和激勵機制，推動國有資產經營公司發展。

關鍵詞：淡馬錫資產經營公司啟示

一、引言

在西方資本主義國家，國有資產在國民經濟中占的比例各不相同，但即使在成熟的資本主義體系中，也無法徹底將國有資產拒絕于財富之外，不同國家對國資的經營管理采取了不同模式，在瑞典、新西蘭、新加坡等國經營國資的成功經驗中，新加坡淡馬錫控股公司(以下簡稱為淡馬錫)，以國有資產經營公司對國有資產的經營成效居于全球首位。有關數據顯示，2005年淡馬錫所擁有股份市值已由1974年成立時的31.8億新元上升到1030億新元，年平均股東回報率達到18%，對國家GDP的貢獻率達13.5%。淡馬錫的表現在全世界可謂出類拔萃，令其他國家國有企業不能望其項背，因而被譽為“亞洲最好的投資公司”。

二、我國國有資產經營公司治理結構中需要改進的問題

研究表明，要使國有資產經營公司取得顯著的市場收益，建立現代企業的管理結構是解決這一瓶頸的關鍵。然而，我國國有獨資和國有資產經營公司在公司治理結構中還存在很多急需解決的問題，主要體現在以下三個方面。

1.國有股一股獨大沒有得到有效的解決

目前，我國國有資產經營公司對所管理的國有資產的優化首先是從下屬國有資產經營公司的股權結構多元化開始的。從國內外的研究和實踐證明，在國有企業中股權高度集中和單一對公司績效不是正面作用的，股權多元化和適當國有股減持，對公司業績的提升是有益的。因此，完善國有資產經營公司的股權結構是解決公司治理結構的基礎。

2.董事會制度不健全，缺乏有效的制約機制

在我國國有資產經營公司中，董事長、經理常常集于一身，權利過分集中，又缺乏有效的制約，不能形成投資者、經營者、監事會有效的制約機制，使公司治理處于一種失衡的狀態。董事長、經理為謀求其自身利益的滿足，常常會損害公司及股東的利益。監事會、職工代表大會形同虛設，不能有效發揮其監督和制約作用。如果董事長為一已私利損害國有資產經營公司的利益，勢必影響到其他股東的利益和公司的運作效率。

3.公司管理結構有待調整，專業經營管理人才缺乏

我國國有資產經營公司，董事、經理基本上由政府任命，未能形成董事、經理專業人才市場，也缺乏一大批有業績的董事、經理階層。長期積累的結果造成了決策和管理的混亂，及職業經理人員在公司中形同虛設的地位。另外，公司有效的激勵機制未能建立，政府對公司董事、經理缺乏有效的監督，致使我國公司內部人控制嚴重。

三、淡馬錫控股公司的概況和運作模式

1.淡馬錫公司概況

淡馬錫控股公司由新加坡財政部獨資擁有，是當今世界最著名的國有資產經營公司之一。它直接控制著23家企業，間接控制的企業數約有2000家，涉及的主要領域有工程與基礎建設、銀行、通訊與媒體、物流與運輸及服務業，總資產超過700億新元(420億美元)，其控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值的24%。淡馬錫控股成立30年來，淡馬錫的年均凈資產收益率超過18%，國家股東的年均分紅率超過6.7%，遠遠超過同期私營企業的經營業績。

作為持有企業股份的國家代表，其功能定位就是塑造好國有股東形象。其宗旨是：“國有化的機制，市場化的運作。通過有效的監管和商業性戰略來培育世界級公司，從而對新加坡的經濟增長做出貢獻”。

淡馬錫控股的管理層包括總裁(即首席執行官)和75名專業人員。他們負責日常業務的操作，并向董事會以及執行委員會報告工作。董事會下設執行委員會和財務委員會。職能部門包括直接投資、策略投資、有價證券(股票等)投資、財政與管理信息系統及機構服務部門等等。

2.淡馬錫的運行模式

政府對國有企業主要有兩種管理模式:一種是國家設立行政主管部門行使出資者所有權;另一種是建立國家國有資產經營公司代行出資者權力。這種模式的特點是政府不直接管理國企，而在政府與眾多國企之間設立國家國有資產經營公司，由國有資產經營公司代表國家持有國有企業股權并行使股東權利。新加坡采用的是第二種模式，而淡馬錫就是這樣一個國家國有資產經營公司。

淡馬錫作為國家國有資產經營公司，既代行國家所有權，又是獨立的法人。因此，其運行模式的核心是通過先進的戰略思想和精細的制度設計，確保經營的市場導向。

一是多元的人事管理制度。淡馬錫董事會一般有十名成員，由政府官員、下屬企業領導、民間人士三方人士共同組成。政府官員來自不同部門，包括總統府、財政部、貿易發展局等，下屬企業領導則是業績突出、聲譽日隆的資深管理人，而民間人士包括私營企業家、中立學者及其他專業人士。

二是市場化的經營理念。淡馬錫的經營理念是企業化的，在適當考慮政府產業政策的前提下，以市場為導向，以盈利為經營目的和績效指標。因此，淡馬錫之所以能成為全球國企中的盈利神話，關鍵就是其以市場原則進行運營。當市場化原則面臨非市場化的壓力時，淡馬錫董事會強大的抗干擾能力發揮了保護層的作用。

三是強勢權力的董事會。淡馬錫董事會的強勢權力根源于其制度上的獨立性。多元制衡的人事管理機制賦予了董事會相對獨立的權力基礎，并促使其從內心相信：公司的經營業績才是符合國家長遠利益的根本指針，同時也是自身績效評價的最終標準。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事會的存在客觀上也強化了董事會的權力優勢。

四是完善的制衡機制。淡馬錫股份公司的制衡機制也分為激勵機制和約束機制兩方面在激勵機制上，根據公司章程，淡馬錫控股公司董事及總經理要經總統任命;董事會中的公務員兼職不兼薪，薪水仍由政府支付，但根據公司的經營狀況政府會對委派的董事實行獎懲：經營業績好的董事得以升遷，擔任更重要的職務，獲得更多的薪金;如果公司經營實績不佳，董事將不被委任從收入分配上來看，近幾年來由于盈利增加，公司每年將利潤總額的15%上交財政部，其余資金仍由公司自主使用。

五是有選擇地重點控股。淡馬錫公司有選擇地擁有和控制一些關乎國家命脈的企業。目前涉及11個主要領域：港口、海運、物流、銀行及金融、地產、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術、工程和鐵路。

六是督促到位的國有資產管理體系。新加坡政府對國有企業的監督，主要體現在對淡馬錫這種國有資產經營公司的監督。下屬企業則由國有資產經營公司按照市場規則進行監督。財政部定期審查淡馬錫的財務報表，可以依法進行臨時檢查。在不干預企業日常經營管理的前提下，政府也有權審核與國企并購有關的重大決策。此外，社會公共監督也是一項法寶，根據新加坡法律，雖然淡馬錫控股公司本身并無對社會公開經營狀況的義務，但任何機構或個人都有權近乎免費地在注冊局調閱淡馬錫控股的企業的資料，新聞媒體的監督更是如影隨形無處不在。

四、淡馬錫模式對國有資產經營公司改革的啟示

淡馬錫模式留給我國較多學習和思考的地方。簡單地說，淡馬錫模式成功的關鍵在于，它不僅僅理清了各種所有制關系，更為重要的是在市場機制的整體運作下，建立完善的監管機制和激勵機制。透過這一問題，我國國有資產經營公司應該從以下幾方面來加強改革與建設。第一，以主導產業為龍頭，推動國有資產經營公司形成富有競爭力的大型公司。以廣東省的三家國有資產經營公司為例，由于內部企業間的產業同構現象嚴重，部分企業較小。

第二，完善法人治理結構，特別是健全董事會運作制度。董事會是公司法人治理結構的核心，它對經理層做出的決定進行管理，決定高層管理的水平和結構，監督公司的內部控制和財務管理系統，決定公司的主要戰略和決策。可參考淡馬錫控股公司的運行模式，建立類似的專門委員會，如淡馬錫在下屬企業的董事會中普遍設立了三個專門的委員會，即董事提名委員會、董事薪酬委員會和審計委員會。這充分地體現了股東對經營者的選拔、激勵與約束三項基本工作。

第三，鼓勵和支持國有企業上市，實現資產多元化。淡馬錫控股的國有企業，絕大多數都已上市，通過證券市場融資，并為國有資產經營公司建立了良好的投融資平臺，從而可以謀求更大的發展。當前各省屬國有資產經營公司上市的可能性不大，在各資產經營公司下屬集團以及集團下屬二級公司層面有一定的運作條件，應該加大力度，推動一批下屬資產質量好、有良好發展前景的國有企業上市，充分實現資產多元化。

第四，對企業的考核、管理實行市場化。淡馬錫控股的公司非常注重依賴成熟的經理人市場，盡量避免參與各個公司的日常經營和各項商業決策，從而確保了淡馬錫旗下企業不斷發展壯大。同樣，對于國有資產經營公司及所屬企業來說，本來就是處于一個市場化、國際化的充分競爭性行業。目前的職業經理人市場中具有較高的人力資源價值，需要比較高的薪酬。如果按照一般的工資體系和績效考核辦法則很難聘請到優秀的人才。因此，對資產經營公司考核辦法應進一步加以完善，對企業的考核和管理實行市場化，并逐步建立充分適應企業發展的監管機制。

第五，加大支持力度，推動國有資產經營公司發展。在淡馬錫控股公司發展的初期，政府給予了大力的支持。如將淡馬錫控股公司繳納的所得稅由25%下降到20%，其企業所承擔的養老費用由20%下降到13%，通過這些措施，降低了企業的運營成本，有力的促進了企業的發展。我國政府必須從政策角度加強對國有資產經營公司的扶持力度，在稅收、貸款等方面對國有資產公司進行傾斜，推動其自身做大做強。

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