企業管理者規劃思考

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作為企業發展的舵手，企業高階經理人的工作作風和價值取向有時比專業技能更為關鍵。在我國企業的經營管理實踐中，以下六大誤區表現得尤為明顯，應引起廣大高階經理人的足夠重視。

一、化"激勵支持"為"極力支援"

領導應如何對待下屬及下屬的工作?較為流行并被大多數專家認可的觀點是：高階經理人員應該更多地將目光放在如何激勵與支持下屬這個方面，讓下屬有更多的自己處理解決問題的余地和更大的施展才華的空間。這不僅可以使下屬接受更多的工作挑戰、成長得更快、享受到更多的成就感和滿足感，而且可以使高層人員脫身于日常管理瑣事，有更多的時間思考未來。

然而在我們的工商企業中，更為常見的是那些忙于"救火"、事必躬親的高階經理人。他們或是認為下屬能力不夠而怕出差錯，或是樂于通過親身參與而分享成功喜悅，或是一廂情愿地認為下屬需要并希望獲得他們的不斷支援。事實上，絕大多數高階經理人在勞神勞力地支援下屬的過程中，總是或多或少地對工作的方向、方法、進程、質量標準等項進行修改和限制，即使這種行為是在一種無意識狀態下發生的。

過多參與下屬的工作，不僅使這些高階經理人缺少戰略思考的時間和精力，強化了下屬的依賴性，使所在企業難以迅速地培養出獨立工作能力強的二線管理梯隊，同時還可能損害下屬的自信心和成長信念，破壞本可以更為和諧高效的上下級關系。

1983年，摩托羅拉剛剛經歷了業務極為出色的一年，但ceo鮑勃·高爾文意識到了公司內部悄悄散布的一種謠言，即公司的組織結構由于官僚主義的盛行而故障重重。在5月的一次公司高級官員會議上，鮑勃·高爾文向公司100多名官員宣布，摩托羅拉即將經歷一次大規模的革命，但是變革的內容他卻沒有透露。沒有人了解ceo的計劃安排以及自己應該做些什么，經理們迷惑不已，而這正是鮑勃·高爾文所希望發生的。他希望自己的手下能夠創造性地嘗試各種辦法，解決自己特定環境下所面對的特定問題。雖然有些經理人遲疑不決，但更多的則是將ceo的挑戰當作新征程的起點，他們完成了大量的結構改革和產品革新，包括更加面向市場的經營單位和革命性的蜂窩電話產品，這使得摩托羅拉能夠承受下一次的經濟低迷并在移動電話行業崛起為最強大的逐浪人。鮑勃·高爾文為企業高階經理人在激勵與支持下屬工作、開發下屬潛力方面留下了精彩一筆。

二、重"靜態規劃"輕"動態控制"

高階經理們顯然注意到了戰略的重要性，這確是經營素質和水平的一大進步。但多數人僅僅停留于對規劃和設計的熱衷，忽視了更為重要的環節：對戰略實施的控制和戰略規劃的調整。人們常常可以發現兩種較為極端的不正常現象：其一，為了規劃設計而規劃設計。"追風"、"順勢"似乎是許多中國人奉之圭泉的慣常之舉，既然別的企業都在忙于進行戰略規劃，豈有不規劃之理?不過幾十乃至數百頁的規劃書出籠之日亦是被束之高閣之時，對于企業發展的最大作用元非是表明了對于戰略的重視，同時增加了一個部門或一筆不菲的費用。其二，教條于戰略實施的按步就班而無視環境和條件的變化。作為一個常識，企業戰略環境的易變性和難以預測性早已廣為人知，但這并未影響相當一部分高階經理人在戰略執行時的僵化和教條。

戰略規劃與設計不應是紙上談兵和"車輪上的花飾"，其之所以不斷被提及恰在于實踐中的重要意義，而這里所謂的"實踐"，需要的是實施中良好的控制和適時適勢的調整。戰略的制定是基于當時對外部環境、內部條件的判斷和預測，因此不可避免地帶有相當大的主觀性和不確定性，這種由"現在推導未來"的模式將天然地存在著這樣或那樣的偏差，必須在其施行過程中不斷地校驗和調整，不斷地"從未來反推現在"。戰略規劃并不是每隔三年、五年或是十年討論一次的例行公事和官樣文章，而是要不斷地滾動修訂，動態的控制與調整是戰略規劃和設計能真正發揮作用的唯一保障。