IT業(yè)突破管理瓶頸

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國內許多IT業(yè)的公司總是有一道無法突破的防線,公司成立初期發(fā)展得比較快,但達到一定的規(guī)模之后發(fā)展速度就慢下來,甚至經營困難。比如現(xiàn)在90%的IT公司人員都集中在200人以下,當達到200人附近時,發(fā)展速度一下就慢了下來。這是怎么回事?如何克服這種現(xiàn)象?

管理咨詢專家王強:這個現(xiàn)象可以稱之為“200人管理瓶頸”問題。產生這種現(xiàn)象的原因是:企業(yè)規(guī)模擴大時,管理者對自己的角色定位沒有及時進行調整;企業(yè)管理制度的建設沒有跟上;企業(yè)的組織結構沒有及時調整和創(chuàng)新;企業(yè)變大以后,對自己的產品、員工的要求沒有相應提高。如果從個人管理能力看,也可解釋出現(xiàn)這種管理瓶頸的問題。一般人最多能記住200個人的名字,也會對這些人比較熟悉,在這

個范圍內管理起來就會得心應手,而一旦超過這個人數(shù),管理上就會力不從心了。

不同規(guī)模的管理者應考慮不同的問題:企業(yè)各級管理者的職責劃分要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、臨事處置要求、特殊事務等靈活調整。比如創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)最高領導可能會集中精力抓具體業(yè)務;當企業(yè)面臨危機時,最高領導可能會直接出面解決一些中下層管理者處理的事務;在一些重大項目中,中下層管理者也可能會參加相應的戰(zhàn)略決策,或者成立一些矩陣組織等等。

但當企業(yè)規(guī)模擴大以后,企業(yè)高層領導就應該及時把自己的職責重點從具體事務轉到戰(zhàn)略問題上來。如果沒有及時調整角色,還是忙于具體事務,戰(zhàn)略問題沒人考慮,很容易犯嚴重的戰(zhàn)略錯誤,給企業(yè)造成嚴重的危害。

建立健全管理制度:企業(yè)規(guī)模一大,在管理方面存在大量的信息不暢和不對等的事情,它使主管無法了解企業(yè)真實情況,這給企業(yè)管理

帶來了永遠處理不完的難題。在企業(yè)管理中,200人以下還好管理,人一多,靠領導自己親自來管就管不過來了,就必須依靠制度。要管理好,就要在制定制度和政策時,一定要把員工想得壞一點,這樣制度才能嚴密。但在處理員工的時候,一定要把員工想得好一點,這樣才不至于冤枉好人。

及時調整組織結構:組織結構在組織工作乃至整個管理工作中的作用,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務關系的復雜而日益顯著。任何一個組織結構都存在著三個相互聯(lián)系的問題:管理層次的劃分、部門的劃分和職權的劃分。合理的組織結構設計就是要正確處理這三個問題。企業(yè)規(guī)模變大,可以分成幾個事業(yè)部,總部只需要負責管理事業(yè)部就可以了。

注意授權:企業(yè)領導如果不會授權,那最多管200人就很可以了,再多肯定就管不過來了。所以就需要招聘職業(yè)經理人,幫助自己來管理公司。

相信企業(yè)文化的力量:前面提到的幾點,一般的管理者都會比較了解,但靠企業(yè)文化來管理企業(yè)可能許多管理者并不清楚。其實企業(yè)越大,企業(yè)文化的作用越明顯。

一定意義上,企業(yè)的價值觀就是企業(yè)的文化。兩位管理大師TerenceE.Deal和AllanA.Kennedy在其合著的《企業(yè)文化》一書中,對企業(yè)文化的定義是:“用以規(guī)范企業(yè)員工多數(shù)情況下行為的一個強有力的不成文規(guī)則體系。”沒有文化的企業(yè)可以成長,但沒有文化的企業(yè)不可能實現(xiàn)可持續(xù)成長。因為,沒有文化就無法牽引企業(yè)向前發(fā)展。文化不解決企業(yè)賺錢不賺錢的問題,文化解決企業(yè)成長持續(xù)不持續(xù)的問題。從這個意義上說,中國企業(yè)能否長大,與企業(yè)文化建設的成敗有著密切關系。

IBM以樂觀、正直、開朗和進取的精神塑造了IBM自己獨特的企業(yè)文化。IBM是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單、很平常,但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業(yè)文化。IBM公司最早提出“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的服務信條,后來又改為“尊重個人、竭誠服務、一流主義”。

許多人不易理解,為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格,但正是這些人性化的性格,才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設立過“行為準則”。他把這些價值觀標準寫出來,作為公司的基石,任何為他工作的人,都明白公司要求的是什么。老沃森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大,小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁時,老沃森所規(guī)定的“行為準則”,由總裁至收發(fā)室,沒有一個人不知曉,如必須尊重個人,必須盡可能給予顧客最好的服務,必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準則一直牢記在公司每位人員的心中,任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響。

“沃森哲學”對IBM的成功所貢獻的力量,比技術革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻的力量更大。全體員工都知道,不僅是公司的成功,即使是個人的成功,也一樣都取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任,是需要很長的時間才能做到的,但是一旦你能做到這一點,你所經營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

企業(yè)的價值觀必須人人知曉。價值觀所包含的一項內容,就是公司之所以存在的理由。企業(yè)的存在不僅僅是為了賺錢。價值觀最好的體現(xiàn)是在結果上,如健康水平得到提高、令顧客更加舒適、獲得更多的安全感和可靠性。