企業三階梯管理思路
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一、制度管理
我們所講的制度是廣義上的制度，一言以蔽之:就是構成企業組織的全部剛性。包括了組織機構圖、崗位圖、人員編制、部門職責、崗位描述、責權利、縱向橫向的指揮協調關系、工作流程、業務流程、標準、規章制度、守則等諸多要素。它和一般狹義上的制度—由組織制定的要求全體成員共同遵守的辦事規程或行動準則—不同，前者的著眼點在于組織的構建，后者則專注于組織成員的某一類行為，如上下班考勤、物資采購。我們所講的制度管理，是以廣義的制度為對象，旨在為企業建立簡潔、高效的運行秩序。有關制度管理的必要性，可借助對現代法治國家法制管理體系的觀察來窺其一二。一方面現代法治國家作為一個組織，其法制無一不是廣義上的法制，并且有著比企業組織制度更多更豐富的內容，除常見的組織機構圖、崗位圖、人員編制、組織章程、組織職能、辦事流程、規章制度、標準外，還有各式各樣的法律、法規、命令、條例、通則、細則、規則、準則、規程、規定、辦法、綱要、決定、通知。另一方面現代法治國家對法制本身都有著完整而嚴謹的管理，譬如對其中之一的法就涵蓋了法律體系的整體規劃、法律的組織制定、法律的批準公布、立法過程中相關部門的指揮協調、立法與司法的監督、立法和法令的司法審查、法律的執行、立法解釋、法律知識的普及、法律的修改完善及最后的廢止等;離開了對法律的管理，國家的法律體系無疑會陷入法出多門，矛盾重重，漏洞百出，一團亂麻的窘境。制度管理的要點在于一嚴二合理。嚴表示在制定制度前，要用嚴謹求實的態度認真調查以符合實際;在制定制度時，要界定好不同制度之間及同一制度的不同條款之間的邏輯關系以銜接順暢;在制定制度后，要嚴格按章辦事以有法必依。
沒有制度制定前的嚴謹求實，以想象代替現實，制定出來的制度會在現實中觸礁。像某些固步自封的鄉鎮企業老板，不顧所屬的城市子企業和鄉鎮母企業在員工素質和文化背景上存在的大相徑庭的事實，不問可行不可行，僅憑自己的一廂情愿，將老家母企業的全套員工管理制度簡單照搬進大城市，理當親兄弟明算帳的地方模糊，理當簽的合同不簽，不免會引起大城市子企業中員工的激烈反對，造成員工流動率的長期居高不下。出了問題不懂得反躬自問錯了沒有，而是一個勁地埋怨大城市員工太小氣、太斤斤計較，太難相處，委過于人，真正是錯上加錯，執迷不悟也!沒有制度制定中的邏輯嚴密，如“員工手冊”上己有了獎懲規定，“車間管理制度”又把它重復一遍;不只是重復，而且前言不對后語。同樣是對穿拖鞋上班行為的處罰，“員工手冊”_上說罰款五元，“車間管理制度”卻變成口頭警告，使執行的人無所適從。沒有制度制定后的嚴格執行，心血來潮時抓一下，殺一兩個雞子給猴看;意興闌珊時拋在一邊，睜一只眼閉一只眼。心花怒放時，看見有人違反制度，頂多講一聲，該罰的不罰;心煩意亂時，碰到有人犯錯，動輒嚴肅查處，不該罰的罰了，久而久之，制度成一紙空文。嚴的主題是嚴謹、嚴密、嚴格，而非從重從嚴意義上的嚴。治國可以有“治亂世用重典”、“從重從嚴從快”“嚴加懲處”之說，比如法國大革命把不該殺頭的路易十六砍了，朱元璋為一樁貪污腐蛟案一口氣殺掉成千上萬的人。治國之所以需要重典，是因為當其時，社會上有數不清的盜賊、貪官，在多年的政治動亂中日己養成了無法無天、無惡不作的慣性，寬嚴適中的和平年代法律對他們已失去威懾力。管理企業則不然，既無“治亂世”的可能，也無“用重典”的必要。一家企業如果有了產生“亂世”的條件和發展到了“亂世”的地步，其主要原因不在于員工，而在于核心管理層，在于核心管理層的無能。解決該問題的良藥決非對員工、對普通管理干部用重典所能見效。更何況在競爭激烈的市場經濟環境下，也沒有“亂世”企業的立足之地，我們不能設想一家“盜賊、貪官”橫行的企業，還能不能叫做企業。合理表示制度管理要符合社會化大生產的規律、市場竟爭的需求、人情人性、制度施行過程中的共性，或者換言之制度管理不但要符合自然之理，而且須符合人性之理。管理是什么?通俗點講就是循著企業經營的客觀之理，去理順人、財、物之間的關系。
這非常接近于古人的無為而治，無為而治不是消極的不作為，而是“謂其循理而舉事，因資而立功，推自然之勢也”。何為企業經營中的客觀之理?就是社會化大生產的要求、市場競爭的規律、人情人性、制度施行過程中的共性，是自然之理與人性之理的總和。事實上，稍有管理實踐的人都清楚:一個企業制定出來的規章制度、業務流程如果違背了社會化大生產的要求、市場競爭的規律、人情人性、制度施行過程中的共性，不但會導致效率低下、產品質量下降、成本上升、回應客戶需求的速度緩慢、消費者投訴的持續增加，而且要為員工所深惡痛絕，遭到明里暗里的抵觸，無法付諸實行。相比于自然之理，對人性之理的遵循則更為重要。在如何看待人情人性的問題上，有一點顯得特別重，也就是要充分理解并尊重人性中自私自愛的一面。人的自私自愛猶如食色一樣是一種誰也否定不了的客觀存在，乃人之天性。員工有自私自愛的天性很正常，不正常的倒是企業對員工自私自愛天性的視而不見或有意識的壓制。那只能使事情變得更壞，使員工表里不一，離心離德。明智的做法應當是管理者在尊重員工自私自愛天性的基礎上，將其鏈接到企業目標的達成上去，因勢利導，順勢而為，實現企業與員工的攜手共進。員工自私自愛的天性體現在制度管理上最主要的莫過于實行真正徹底的權力制衡。權力制衡早在我國盛唐時期的中央政府中，就有了一定意義上的實踐。當時的朝政主要分掌在三省，即中書省管決策、尚書省管執行、門下省管審核，粗看之下這種三權分掌的治理結構與當代民主政體里的立法、司法、行政三權分立頗有幾分相似，其實由于我們老祖宗的三權分掌是建立在“一言債事，一人定國”的皇權帝制之上，所以根基不穩，一切隨個人的轉移而轉移，不可能立之于長久，與當代民主政體里的三權分立有著本質的差別。猶如李斯的法治雖嚴密有力，但一離開秦始皇的個性化支持，立馬就土崩瓦解，煙消云散。我國盛唐時期的權力制衡是一種有限的權力制衡，不徹底的權力制衡。這種先天不足的權力制衡對華人企業至今仍有著相當的影響，像臺灣企業中常見的只對老板一人負責，直屬于老板的監察機構。雖然表面看，這樣的監察機構與除老板之外的行政、業務部門處于一種對等平行的地位，能做到以權力制衡權力，但緣于對老板自身約束的軟弱無力，而老板自身又不可能是百分之百的耳聰目明，又不可能不受企業中種種非正式渠道意見的左右，頂真碰硬的很可能由于得罪的人多，成為眾矢之的，被三人成虎，眾口礫金。因而監察的作用便大打折扣。這就是我要在權力制制衡前加上“真正徹底”四個字的原因所在!縱觀我們對一嚴二合理的詳細闡述，嚴與合理其實是制度管理中一個問題的兩個方面，嚴不是單純的邏輯上的形而上的嚴，而是從嚴謹求實的態度出發，內含了合理的嚴:合理也不是孤立的片面的合理，而是系統的邏輯的合理;只有嚴與合理的水乳交融與唇齒相依，才能真正被念念不忘于制度管理，成為貨真價實的制度管理理念。
二、情感管理
我們所講的情感管理，是以員工的情感為管理對象，旨在從人之常情出發，關心員工生活，努力為其創造寬松、和諧的工作環境，增強企業親和力。情感管理的要點在于一真二合理。所謂真，首先不等于深。看上去雖然毫無疑義，但由于真情難得，人們實際上會自覺或不自覺地把真情當深情，似乎只有深情才稱得上真情，感情淺了、樸素了就不能叫真情。一個有仁愛之心的人走在街上，看到一催患白血病的小孩向人們求援，他二話沒說地捐款一百;回家后屁股沒坐穩便接到兒子從外地打來的電話，告訴他媳婦生了個龍鳳胎，他趕緊揣上一萬元，帶上老伴往火車站奔。他在前后兩種不同的情形下所掏出的鈔票僅管相距甚遠，但誰也不能認為他前面的情感假后面的情感真。其次，真是誠于中形于外的真。誠于中要求企業能做到誠心誠意，來不得半點虛偽。虛情假意或許可以騙部分員工于一時，但必不能騙全體員工于長久，假的就是假的。假的還不如沒有，沒有，員工至多講某某企業缺少人情味，不值得為之出力，假的卻會讓受到愚弄的員工對企業加倍的恨，恨之入骨。中國企業界自作聰明，自以為能玩弄員工于股掌之上的老板俯拾皆是，但有幾人能免于聰明反被聰明誤的下場呢?形于外要求企業不但要有發自肺腑的真情，而且善于以員工信任的方式表現出來，使員工感到是真的。“我是真心的”，僅靠自己的嘴巴說不行，如果得不到員工的認同，還是白搭。有位老板我們姑且相信他對員工的關心是真的，他每天在辦公室里擺些水果、餅干，無償給員工吃，本來是件好事，但他生怕員工不領情，總喜歡念叨，日日講，時不時的講，直講得員工們反胃，進而懷疑起他的誠意，這樣的形于外實在可笑。再次，真是持之以恒的真、一視同仁的真。一個企業付出一時的真情并不難，難的是持之以恒地付出，尤其是在遇到恩將仇報的挫折后，仍舊能一以貫之的付出。外部環境復雜，林子大了什么鳥都有，不是每個員工都能以真情換真情的，你投之以桃，他可能報之以暗箭，如果你從此傷心失望，因噎廢食，便前功盡棄了。不僅要對重要崗位的員工付出真情，而且對普通員工也要付出真情。真情的內容可以酌情做相應的調整，可以因崗位而異，但不能不真。對普通員工的感情不真，虛以委蛇，反過來會影響到對重要崗位員工的真情，因為崗位的重要與不重要是相對而言的，不是絕對的。其四，真假與否僅管不能用錢去衡量，但錢也少它不得。老板早上見到門衛向他敬個禮，在認真地點個頭的同時送上一個真誠的微笑，不用花一分錢，理當算作對門衛的真正尊重，一點不會讓員工覺得有假。但如果是老資格的質保部長生病住院了，你老板依舊兩手空空地帶上一大幫部長、科長、組長，去醫院向病人深表關切之情，你當時的眼淚那怕像斷了線的珍珠，掉在地上啪啪直響，也不會有員工相信你不是在演戲，相信你是真的。所謂合理，指的是情感管理要合符情感產生之理、情感加深之理、情感鞏固之理、情感變化之理和人之常情之理。
三、創新管理
我們所講的創新管理，是以創新活動為管理對象，旨在激活員工的創新潛能，提升企業的創新能力。創新管理的要點在于一反二合理。何為反?漢語言文學中用來形容創新的成語有革故鼎新、破舊立新、吐故納新、推陳出新、不破不立等，這里存在著一個顯而易見的共性，也就是所有的鼎新、立新、納新，都是建立在對故、對舊、對陳、對傳統的或革或破或吐或推之上，先有對故、對舊、對陳、對傳統的懷疑和批判，乃至徹底的否定，再有鼎新、立新、納新的空間。一切的故、舊、陳，固然不能說成是全盤皆錯，一無是處，至少那陳年的老酒、老醋之類還是越陳越香的，但若缺少了一顆對它們的懷疑和批判之心，視一切現存的、眼前的為完美無缺與永遠不朽，則肯定大錯特錯。世上沒有絕對的永恒的真理，任何事物都是一分為二的暫時的，都是矛盾的對立統一體，都能從它的對立面、反面、側面、另外的方面找到改革創新的可能。所以，我們的反指的是反觀、反思、反問、反聽、反省、反常、換位思考、換個角度看問題、襟懷坦白的批評與自我批評、反駁、反其道而行之，而非反感、造反、謀反、反悔、反復無常。老子的“反聽之謂聰，內視之謂明，自勝之謂強”也有相近的意思，只有聽得進各種意見，包括反對自己的意見;只有主動地解剖自己，查找自己的不足;只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不斷地獲得新知和新生，才算得上真正的聰明和強者。反既是創新的起點，也是創新的手段。作為起點的反，貴在持之以恒。一次適時適當的反，只能產生一次成功的創新，誕生一個相對優勢的產品或一場效益顯著的管理變革。但一方面新產品、新管理并不會一瞰而就，至高無上，依然有反思、反觀、反問、反省的反面;另一方面市場競爭要求于企業的創新也是長期的、持之以恒的、無止境的.。如此，企業就不能畢其功于一反，而要一而三，三而再的反。每反一次，得到一個新產品，新產品接下去反，反出更新的產品，越反越新，越反越精美，越反越興旺。這種持之以恒的反在哲學上表現為由肯定到否定，到否定之否定，至否定之否定之否定，螺旋式上升，創新中成長。活到老，否定到老，生命不息，創新不止。作為手段的反，貴在制度保障。在組織中倡導批評與自我批評無疑是一個不錯的理念，但實際做起來卻很難，批評別人難，自我批評更難。為什么呢?因為我們歷來喜歡講人情、講面子，你不講我，我怎么好意思講你?我不講你，你也不會講我，所以你好我好大家好，一團和氣了事;因為我們沒有制度的保障，僅僅是依靠個人的主觀自覺，誰又愿意自爆家丑?家丑不可外揚嘛，除非迫不得己，政治上被打倒，靠邊站，不得不自我批評。作為企業創新手段的反思、反觀、反問、反省也不能免俗.反自己定下的制度、自己開發的產品，既可能礙于視角，自己看不到自己的毛病，也可能限于自我手術效應，自己下不了手;反別人定下的制度、別人開發的產品，會丟不下上司、同事的臉面，創新雖好口難開呀!怎么辦?只有靠制度，制度就不同了，制度是剛性的、一視同仁的、必須執行的，你不反別人，別人一樣要反你;你磨磨蹭蹭不肯反自己，別人可不客氣，于其被動，不如主動;靠把外部的競爭制度移植到企業內部，像在宏觀的市場層面那樣，在員工、崗位、部門之間，確立起鼓勵競爭、鼓勵反思、反觀、反問、反省的制度，反得好的受獎賞，不能反不肯反的遭淘汰。制度的功效是長期的，因而以制度作保障的反也是持之以恒的。何為合理?一方面創新的產品、制度本身要合理，要合于自然之理和社會之理。譬如創新的產品的經濟技術可行性如何?能否進入大批量投產?產品性價比高低?消費者到底感不感興趣?又如創新的制度有無借創新之名，行保守之實?可操作性怎樣?有無與國家的法律、法令相沖突之處?員工有什么樣的反應等等?反雖然是創新的起點和手段，但反不等于創新，由反而來的產品、制度要經得起嚴格、嚴密、嚴謹的合理性求證，經得起市場和企業管理實踐的檢驗才行。反與合理的合二為一，才能稱得上真正的創新。另一方面對創新的管理要合理，要合于企業創新工作的規律。
何為肯定否定規律?答:任何事物內部都包含著肯定和否定兩個方面的對立，肯定方面是保持事物存在的方面，否定方面是促進事物滅亡的方面。肯定和否定兩方面既對立又統一，兩方面相互斗爭的結果，使否定方面戰勝了肯定方面，取得了支配地位，事物就轉化到自己的對立面，事物的性質、特征和趨勢也隨之變化;否定是包含肯定的否定，是事物的自我否定，不是外力的強加;辯證的否定不是一次完成的，事物的發展經過兩次辯證的否定，由肯定階段到否定階段，再到否定之否定階段。透過肯定否定規律看三階梯管理(參見圖示一):制度管理旨在為企業構建一個高效率的組織，情感管理旨在培養員工對制度、對企業組織的情感，著眼于維護好企業組織，兩者的并駕齊驅構成了企業組織的肯定方面;創新管理旨在提升企業的創新效率，使企業不斷地否定自己，超越自己，永續經營，構成了企業的否定方面。制度管理、情感管理、創新管理的對立統一構成了企業組織內肯定方面與否定方面的矛盾運動。創新管理引發的新思想、新方法、新產品源源不斷地使制度管理、情感管理中那些陳舊的條條框框和壇壇罐罐得到適時的淘汰，也就是企業的否定方面戰勝了肯定方面，由肯定到否定，到否定之否側，企業因而有序中含無序，穩定中求發展，一步步地做大、做強、做長。
五、三階梯管理是馬斯洛需要論在企業管理中具體體現。
馬斯洛需要論我已經有過介紹，這里有必要補充說明的是另一著名的心理學家奧德費以馬斯洛的五種需要為藍本，把人的需要簡刮為生存需要、相互關系的需要、成長發展的需要三個不同的層次。進一步的研究表明，梯進的三種管理與員工的三種需要之間存在著一一對應的關系:生存需要對應于制度管理;相互關系的需要對應于情感管理;成長發展的需要對應于創新管理(參見圖示二)。制度管理以廣義的制度為對象，以構建一個高效率的企業組織為目的;制度管理越嚴密，企業組織的效率越高，說明單位時間內的產出越多，全員勞動生產率越高;勞動生產率高了，員工的收入也水漲船高，腰包越來越鼓;腰包一鼓的直接體現則是衣食住行性需要得到滿足，得到越來越充分、越來越有品質的滿足。如此，l我們說制度管理的高效正好對應了企業員工的生存需要。情感管理以員工情感為對象，以培養員工對企業組織的情感為目的;情感管理內在包含了員工怎樣妥善處理與企業內上下左右的關系、與客戶的關系、與家庭成員的關系等;如此，我們說情感管理的宗旨正好對應了企業員工的相互關系需要。創新管理以企業創新為對象，以提升企業的創新效率，以不斷地超越自己為目的;企業創新總要表現為具體員工主持或參加的創新，成功的創新既使員工盡享同事、同行的尊重和喝彩，又讓員工擁有著至高無上的感覺，找到自己的價值;如此我們說創新管理的努力正好對應了企業員工的成長發展需要。
六、三階梯管理順應了以恩格爾系數為標桿的社會經濟發展。
將恩格爾系數分成高、中、低三個等級，則相應的市場經濟社會也有落后、中等、發達三個檔次，我們接著發現:高位的恩格爾系數對應于生存需要和制度管理;中位的恩格爾系數對應于相互關系的需要和情感管理;低位的恩格爾系數則對應于成長發展的需要和創新管理(參見圖示三)。恩格爾系數處于高位，多數居民家庭收入中(或總支出中)用來購買食物的支出所占的比例最大，其主流需要為生存的需要，它表明全社會的經濟發展水平還比較落后，其主要任務在于怎樣通過提高勞動生產率，增加產出去滿足居民的衣食住行性需要。如此的現實需要反映在企業管理史上，勢必將理論研究的注意力集中于以構建一個高效率的企業組織為己任的制度管理，也就是高位的恩格爾系數對應于落后的市場經濟社會，對應于生存的主流居民需要，對應于制度管理。客觀的企業管理史正是這樣，其代表人物、代表作為泰羅的《科學管理原理》，法約爾的《工業和一般管理))。恩格爾系數處于中位，多數居民家庭收入中(或總支出中)用來購買食物的支出所占的比例明顯下降，其主流需要為相互關系的需要，它表明全社會的經濟發展水平處于中等，居民豐衣足食，其主要任務在于怎樣讓居民過得溫馨愜意，快樂開心，有情有調。如此的現實需要反映在企業管理史上，勢必將理論研究的注意力集中于以培養員工對企業組織的情感為已任的情感管理，也就是中位的恩格爾系數對應于中等的市場經濟社會，對應于相互關系的主流居民需要，對應于情感管理(我們常說的小資情調可以作為這種對應關系的佐證。為什么說小資情調，而不說藍領情調或大資情調?小資不多不少的收入水平使之既不必像低收入的藍領那樣，整天為了一日三餐而累死累活，吃飯第一，活命第一，顧不上情調;也不能像財大氣粗的大資那樣，滿腦子的事業，滿嘴的成敗得失，無暇他顧。小資論錢有點小錢，衣食無憂;論時間精力多的是，遠大的志向談不上，只好寄托于卿卿我我，纏纏綿綿。“竹林七賢”之一，西晉人王戎的一段話，則更是小資情調的最好說明，雖然那年月還無所謂小資。王戎喪兒萬子，山簡往省之，王悲不自勝。簡曰:“子立抱中物，何至于此?”王曰:“圣人忘情，最下不及情，情之所鐘，正在我輩。”簡服其言，更為之拗)。客觀的企業管理史正是這樣，其代表人物、代表州為梅奧的‘工業文明史中人的問題’，麥克雷戈的“x理論一Y理論”。一恩格爾系數處于低位，多數居民家庭收入中(或總支出中)用來購買食物的支出所占的比例降到最小，其主流需要為成長發展的需要，它表明全社會的經濟發展水平已很發達，一個龐大的中產階級宣告誕生，其主要任務在于怎樣使居民張揚個性，盡現風采。如此的現實需要反映在企業管理史上，勢必將理論研究的注意力集中于以提升企業的創新效率，超越自己為已任的創新管理，也就是低位的恩格爾系數對應于發達的市場經濟社會或知識經濟社會，對應于成長發展的主流居民需要，對應于創新管理。客觀的企業管理史正是這樣，創新管理方興未艾，嚴格意義上的代表人物、代表作雖然沒有，卻可以暫用熊彼得的《經濟發展理論》充當。恩格爾系數由高到低，社會經濟發展水平由低到高，居民的主流需要由生存到成長發展，企業管理理論的研究由制度管理到創新管理，一步一個臺階，一共三個臺階，合在一起就是三階梯管理。
七、三階梯管理的應用(以企業管理咨詢為例):
首先問全不全?制度管理、情感管理、創新管理三大階梯缺一不可。其次問真不真?構成三階梯管理的三大階梯是不是我們所講的制度管理、情感管理、創新管理?是否體現了一嚴二合理、一真二合理、一反二合理的理念?再次問順不順?三大管理階梯依次梯進時是不是遵循了由制度管理，經情感管理，到創新管理的先后順序?最后問活不活?三階梯管理的重心以及三大管理階梯之間圍繞重心所展開的匹配，是否符合不同企業不同發展階段或不同員工職業生涯不同時期的特點?活與匹配可說是三階梯管理應用中的核心，為此，我虛擬了一個有著現實基礎的案例供各位觀摩:我先假設該虛擬企業當初是從給歐美商界巨攀們做貼牌加工起步的，做貼牌加工雖然總體上處于產業的最低端，利潤率很低，但矮子里面也有將軍與士兵之分，給頂尖企業做，比方說迪士尼，肯定要比給二三流企業做的要求高、利潤高。這一階段企業勝出的核心能力是快速仿制、品質管理、成本控制、交貨期保證，三階梯管理重心應放在制度管理平臺上，相關的情感管理平臺、創新管理平臺建設要緊緊圍繞制度管理平臺來匹配。我繼續假設該企業給歐美商界巨擎們做貼牌加工做得很順，在積累了雄厚的資金的同時，也學到了先進的管理，提升了企業的檔次。于是，自然而然地想到要另起一塊爐灶:以國內市場為先導，創立自己的品牌。新公司創品牌主要靠的是廣告、設計、品質和服務，既不同于單純以廣告造勢，不顧品質和服務，賺一把就跑的流星式品牌，又有別于廣告、設計、品質、服務加研發齊上陣的恒星式品牌，比上不足，比下有余。比只有知名度，沒有美譽度的流星式品牌，它不但有知名度，而且美譽度多少有一點，影響力更持久:比知名度大、美譽度根深蒂固的恒星式品牌，它的美譽度由于缺乏研發力量的支撐，核心技術不在自己手中，因而，很容易被人家玩弄于股掌之上，知名度再大，也難逃多年的心血毀于一旦的厄運。這一階段企業勝出的核心能力是培養和維護與顧客的親和力，而企業與顧客間親和力又離不開企業與員工間的親和力，所以三階梯管理的重心應放在情感管理上，相關的制度管理平臺、創新管理平臺建設要緊緊圍繞情感管理平臺來匹配，這一階段的制度管理平臺因而與上一階段有著很大的不同，創新管理平臺也是如此。我進一步假設該企業的創品牌之夢在經過一番鳳凰涅梁后如愿以償，并且是那種有著強大的研發力量做靠山的恒星式品牌。發展到這一步，企業勝出的核心能力是設計、研發、整合行業資源和品牌管理，其余非核心的加工制造都可以外包出去。三階梯管理的重心應放在創新管理上，相關的制度管理平臺、情感管理平臺建設要緊緊圍繞創新管理平臺來建設，像世界一流的編輯邏輯組件生產商xi1inxCorp那樣，一攬子解決。“xilinx的企業環境不僅包含了所有鼓勵創新的要素，而且更是一個讓人舍不得離開的環境。Xilinx的人員流動率只有濺，是硅谷人員流動率最低的公司之一‘我們發現，來我們公司的人要么只想待2到4年，要么就想待一輩子。’總裁羅蘭特斯自豪地說。當你著手處理某個問題的時候，創新也就開始了。就像原本是要提高創造力，沒想到結果連其他問題也一并解決了，比如減少了人員的流動。”
