電力企業管理研究(4篇)
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隨著電力業的深化發展，電力企業的技術能力及生存能力得到了很大提升，已越來越適應我國經濟的市場化，但電力企業的管理依然存在一些問題，需要采取合理的管理措施進行解決，本文就電力企業管理的現狀進行了分析，并提出合理的管理對策，以提升電力企業的管理能力，促進電力企業長遠健康的發展。
一、電力企業中的管理現狀
1.電力企業的績效管理現狀。
在電力企業中，績效管理是重要的管理環節，諸多電力企業形成了良好的管理經驗及模式，并獲得了良好的成效，如有的電力企業構建了機組生產管理及實時數據的信息系統，還有的電力企業建立了目標導向、個人績效、組織績效、月績效及年績效等相互關聯的績效管理機制，但多數電力企業所實施的績效管理，未達到預期目的及效果，績效管理還存有一些問題，在長期的計劃經濟下，有些電力企業深受重生產及輕管理思想影響，績效管理未發揮出應有作用，還有些電力企業沒有形成績效管理文化，重視了電力生產的可靠安全性，卻忽視了企業最大價值追求及權責分明文化，有些企業員工在績效管理方面的認識不足，把績效管理與績效考核相等同，原鐵飯碗的不存在，讓企業員工存在抵觸的情緒。
2.電力企業的財務管理現狀。
在社會經濟發展中，我國的電力企業長期處在壟斷的地位，電力企業的管理多將精力放在生產與安全管理方面，對經濟效益的重視程度不夠，財務管理及內部控制方面的重視程度也不夠，這使得電力企業的財務管理能力并不強，未有效發揮財務管理的作用，內部控制意識也較為薄弱。財務預算管理較為粗放，還未形成科學合理的體系。同時，財務信息化方面的建設也較欠缺，尚處在起步階段，電力資源還無法實現有效的信息共享，還需要進一步完善財務管理的數字化建設，以實現財務管理的信息化。
3.電力企業中的民主管理現狀。
隨著我國改革的深化發展，電力企業的民主建設加快，民主管理更為科學，但依然有些不足之處，民主管理中的職工作用未得到充分發揮，一些電力企業的職工代表大會形同虛設，沒有發揮應有作用，職工的民主述求渠道并不通暢，原來企業的局域網上設有職工論壇，但堅持不足，現在越來越少，唯一的職工述求渠道被堵死，這是電力企業領導人對民主管理認識不到位造成的。電力企業職工的民主監督作用也在逐步減弱，有些企業的民主評議并未延伸至各基層的領導，其民主評議范圍小。
4.電力企業管理中的安全管理現狀。
隨著我國電力生產的安全管理不斷發展，電力企業已形成嚴格規范的管理程序，在電力作業中，也有嚴格安全技術及安全組織措施方面的保障，電力企業對安全教育方面也是非常重視的，但電力生產過程中，仍有安全事故出現。安全事故不斷出現的原因是電力企業對安全規程的掌握較好，但安全規程的執行力較差。電力企業的員工結構膨脹，存在大量的臨時工及農民工，這使得電力人員結構較為復雜，臨時工及農民工的安全知識水平受到限制。再加上安全教育的內容及形式單一枯燥，使得企業人員缺乏學習的興趣，安全教育的效果并不理想。
二、加強電力企業管理的對策
1.加強電力企業中績效管理的對策。
要加強電力企業的整體管理水平，績效管理能力的提升是不可或缺的，要提升績效管理水平，需要從下列方面著手：一是加強電力企業的文化建設，完善績效管理的長效機制。企業文化了引導企業員工的思想觀念，并作用在企業員工行動當中，以提升員工對電力企業制度接受力及執行力，可以說，績效管理和電力企業文化之間是息息相關的，通過高績效文化氛圍的營造，讓企業員工從價值觀及行為上有效認同企業的績效管理，使績效管理形成一種管理常態；二是組建科學的績效管理機制。在電力績效管理機制的建設中，依據企業本身特點及管理現狀等，構建起員工、部門及組織三層面的電力績效管理機制，績效管理的組織層面，可通過績效管理結果不斷學習，了解企業績效的指標及戰略目標之間的因果關聯，并不斷改進企業戰略規劃，提升績效管理的效率。績效的部門層面可依據組織戰略，自上而下實施分解及落實，明確關鍵績效及領域角色，有力支持企業組織績效。績效的個人層面，可對績效繼續分解，有效落實至每個崗位上，依據各崗位特點來支持部門績效；三是加強電力績效管理評價法的科學性。在企業績效管理中，績效評價法較多，主要有關鍵事件法、360°評價法、平衡計分卡法以及目標管理法等，在績效評價中，根據企業績效理念、發展戰略及績效系統等，選擇合理的績效評價法，注意單一評價法的片面性，可多種評價法進行有效組合來評價，以有效提升績效管理的能力。
2.加強電力企業中財務管理的對策。
在電力企業管理中，財務管理是管理的重中之重，要提升企業的財務管理能力，首先，需要增強企業的內部控制意識，營造良好的企業內部責任環境，讓企業在誠信原則、管理哲學及道德價值觀的作用下實施內部管理工作，并有效認識內部控制的作用，企業從被動接受財務管理向主動財務管理轉化，樹立現代化財務管理觀，避免重核算及輕財務管理的管理現象，并成立專門評價的小組，加強內控運行效率的評價，找出內控不足，采取合理的管理措施進行改進，以實現企業的組織目標；其次，加強企業全面的預算管理，全面的預算管理是現代企業發展的自身要求，要提升財務管理的能力，需要大力實施全面的預算管理，讓財務處于精細化管理中，有效反映電力企業經營的成果，并提供有效的財務信息，加強預算體系的完善，可充分發揮人本文化，緩解企業員工抵制情緒，激發員工工作的積極性；再者，強化財務管理的信息化建設，將新財務管理觀及信息技術進行結合，加強管理軟件的開發操作，完善信息平臺建設，讓企業資金及財務管理得到有效監測，發現財務問題，可及時采取管理措施進行解決，為企業財務的集約化管理奠定基礎。
3.加強電力企業中民主管理的對策。
在企業管理中，民主管理是重要的組成部分，要加強企業管理的能力，需要提升民主管理的能力，電力企業要認識到民主管理的重要性，有效發揮企業黨組織的作用，堅持企業職工的主人翁地位，企業領導要尊重職工的主人翁地位，并擺正位置，有效接受職工監督，加強企業職工的培訓，有效激發企業員工主人翁的精神。員工要關心企業發展，要求社會保障及就業，并不斷學習，提升自身技術文化素質，增強企業參與意識，自覺維護電力企業利益，盡責盡職完成企業任務，企業工會依據工會法及勞動法等，有效維護員工合法性權益，在人本理念下，充分發揮民主管理的作用。
4.加強電力企業中安全管理的對策。
在企業的安全管理中，安全教育是預防安全事故的一個有效方法，要提升電力企業中的安全管理能力，可加強企業員工的安全教育意識，可用人性化方法增強員工安全意識，從員工實際需求出發，灌輸員工安全意識，形成安全思想。在安全管理培訓工作中，為了提高企業員工學習的興趣，可采取現代化的教育手段，對教育形式及內容進行豐富，如網上教學、動畫技術、多媒體技術及互動游戲等方式，讓安全教育培訓工作更具有吸引力，以加強企業員工安全知識水平及管理素養，從而提升企業的安全管理能力。
三、結語
在現代經濟發展下，電力企業要想獲得良好社會及經濟效益，有效適應現代市場經濟形勢，需要不斷提升企業的管理能力，尤其是財務、績效及安全管理等方面的能力，以增強企業抵抗風險的能力，讓電力企業的管理更為民主科學合理，有效促進電力企業良好長久的發展。
作者：韓珍 喬衛國 張煒 張萌 單位：國網河南省電力公司洛陽供電公司
第二篇：供電公司內部利潤在企業管理中的應用
推行內部利潤考核是近兩年北京市電力公司為強化企業管理的一項重要措施，主要通過統一內部購電價實行成本有效傳導，建立內部模擬利潤考核機制，從而營造可比的內部模擬市場環境，強調“投入產出”效益，綜合反映各區域供電公司對公司整體經營業績的貢獻程度，促進區域供電公司盈利能力、經營效益和管理水平的全面提高，最終實現公司整體經營效益水平的穩步提升，并立足長遠增強公司可持續發展能力。
一、內部利潤考核模型
供電公司內部利潤＝營業收入凈額－營業總成本－營業稅金及附加－財務費用＋營業外收支凈額營業收入凈額＝110kV及以下售電收入凈額＋220kV售電服務收入＋其他業務收入營業總成本＝內部購電成本＋輸配電成本＋其他業務支出營業稅金及附加＝（110kV及以下售電收入凈額-110kV及以下購電成本）×0.17×5.5%財務費用＝供電公司上年末固定資產比重×全口徑財務費用營業外收支凈額＝營業外收入-營業外支出
二、內部利潤考核范圍
內部利潤考核對象為北京市電力公司所屬16家供電公司。十六家區域供電公司主要承擔著公司110KV及以下電力銷售業務，是公司售電收入的主要來源，業務管理、生產資源較為一致，業務結構相對比較完整，存在較高的可比性，作為內部利潤單位考核，具有較強的可操作性，能夠實現經營壓力有效傳導。
三、內部利潤考核原則
1.合理引導原則
通過對內部利潤各要素的管理，將財務資源占用和效益貢獻合理銜接，有效引導各供電公司注重成本投入和效益產出，進一步提高經營意識和效益、效率意識，對內部利潤考核采取雙值激勵考核，由預算值和目標值兩個子指標構成，即根據國家電網公司下達的各項經營考核指標確定的預算值和按照投入產出及標準成本管理要求設定的目標值，完成預算值可得指標基準分10分，增長3%及以上，加2分，增長2%至3%，加1分，增長1%至2%，加0.5分。
2.相對公平原則
一是將220KV及以上線損成本、各生產單位的輸配電成本進行合理分攤，設立統一的內部購電價格，建立相對公平公正的交易平臺，客觀評價供電公司的購電成本。二是剔除接收用戶資產對折舊、財務費用的影響，合理評價供電公司的能動成本。三是在收入中適當考慮個別單位220KV售電服務收入貢獻。
3.緊密相關原則
一是與各供電公司的管理職責高度相關，全面衡量供電公司的各項收入和成本水平。二是與各供電公司售電量、售電均價、線損及資產等重點經營要素緊密關聯，如實反映各供電公司的經營情況。三是與公司年度指標變化聯動，體現公司整體經營形勢影響。
四、內部利潤考核優勢及特點
1.與公司當前的管理布局相符
不改變現有的集約化管理模式，同時體現增利減虧的效益意識，通過各供電公司實際內部模擬利潤實際完成與預算值的比較，能夠反映當年管理效益，且這種效益意識與公司“公轉”要求保持一致。
2.價格統一、便于管理
各供電公司范圍內實行統一的內部模擬購電價，即真實體現了公司為實現供電公司環節電力銷售所付出的公共成本，又客觀評價了各供電公司實際的電力銷售毛利水平。
3.覆蓋全面、重點突出
各管理要素全面覆蓋供電公司的生產經營各環節，其核心要素集中在售電量、線損、售電均價和輸配電成本等方面，兼顧個別單位的220KV售電服務貢獻，實現各因素有機聯動，體現了收入與成本的綜合效益，便于各供電公司把握管控重點，全面提高效益水平。
4.橫向可比性較強
突出各供電公司可比的利潤貢獻，有利于營造“趕、比、超”的競爭氛圍，強化各供電公司的經營管理意識和效益意識。
五、內部利潤考核取得的成效
朝陽供電公司營銷、生產等各專業不斷摸索總結，采取了一系列具體有效的措施，抓好影響概念利潤關鍵因素、關鍵部位和關鍵環節的控制。
1.建立制度機制保障體系
為更好地實施內部利潤綜合考核，加強其過程控制及剛性執行，朝陽供電公司在建設內部利潤有效管理“責任鏈”上下功夫，將關鍵經營指標分解至各職能管理部門，細化落實管理責任，實現經營壓力有效傳導，朝陽供電公司制定了《內部利潤考核實施細則》。
2.組織機構保障體系建設
公司成立了以總經理、黨委書記任組長的內部利潤考核工作領導小組，下設增供擴銷、降損增效、電費回收、成本控制及管理提升等5個工作小組，并明確各職能管理部門的職責，強化過程管控。公司要求各部室以內部利潤經營目標為核心，結合自身實際工作情況，將內部利潤管理實現實時動態化，提升公司精益化管理水平。發展策劃部作為公司生產經營綜合管理部室，建立內部利潤指標預警制度，以專欄、網頁及通報等方式，定期內部利潤完成進度；營銷部、運維檢修部作為公司生產、營銷專業管理部室，負責售電量、售電均價、線損率以及成本等基礎指標管理，通過指標異常經營診斷分析，及時查找原因，制度提升措施，強化指標的過程控制。
3.增供擴銷舉措實施
營銷部門在加強報裝接電管理的基礎上，進一步規范優化業擴流程，嚴格把控業擴報裝關鍵環節工作質量和工作時限，突出加快報裝接電速度及接電容量，實現用戶早用電，公司效益早體現。同時積極推廣能源替代項目，擴大電力銷售市場，積極宣傳推廣蓄能空調、熱泵項目，增加公司售電量。實施以電代煤、以電代氣和以電代油等電能替代項目。
4.降損增效舉措實施
分解售電量指標，使營銷各個部門都成為全年售電量指標管控的重要環節。同時完善公司內部考核指標體系，來加強抄表質量的管理，用技術手段約束人員行為，杜絕抄表質量引發的電量遺失。加大數據庫的作用，堵住電量丟失的漏洞。
5.合理分工實現財務與業務之間的協同融合
通過管理工作標準的制定，并以同業對標為抓手，積極協同業務部門，將財務工作延伸到業務源頭。運用ERP綜合信息管理系統及財務管控系統對接來實現財務與業務之間的融合。明確營銷、運維檢修、調控、基建等各部門工作職責，所有經營重點、要素緊密關聯，層層推進，確保支撐內部利潤的實現體系。
六、內部利潤考核管理難點
1.對公司整體利潤目標調控提出更高要求
公司的利潤指標是國家電網公司的一項核心考核指標，但國家電網公司目前并不以“利潤最大化”為最終目標，而是綜合考核可控成本、經濟增加值等各項經營指標。內部模擬利潤考核模式對公司整體利潤目標調控難度進一步加大，主要體現在：國網公司利潤等指標調整如何內部消化；對供電公司的利潤控制，給年底最終整體調控帶來不便；對供電公司的內部利潤考核與可控成本考核存在一定程度上的矛盾。
2.對供電公司內部管理的廣度和深度提出更高要求
內部模擬利潤考核模式涉及收入、成本諸多要素，并受宏觀經濟影響和公司經營情況變化影響，需在年內多次調整。管控要素多、調控頻繁，對供電公司內部管理提出挑戰，需要供電公司在營銷、生產各環節進一步拓寬管理的廣度和深度，并保持整體的協調性和步調的一致性。
3.公司整體管理水平和管理手段有待進一步加強
一是深入研究投資與產出關系，綜合考慮公司資產總額、收入、利潤等水平，統籌規劃公司投資規模，注重投入產出效益；二是強化項目過程管理；三是加強專項成本預算管理；四是進一步細化收入管理，特別是加強對售電量、售電均價、交叉供電、卡表返還電量等收入要素的精細化管理。
七、結語
朝陽供電公司各專業圍繞內部利潤考核的核心要義，樹立“投入產出”意識，充分發揮聯動效應，以考核促管理，結合自身實際，將內部利潤考核確定為經營考核指標之一，并納入全員績效考核指標體系，與員工績效工資相掛鉤，調動公司營銷、財務、生產運行、人力資源等各環節協同協作，實現指標的動態管控，確保今年89178萬元內部利潤目標值的實現。以實現內部利潤增長為目標帶動全盤工作的提升，不斷提高公司的管理效率和經營效益，利用優勢資源打造企業的可持續性發展。
作者：張晉雪 單位：國網北京市電力公司朝陽供電公司
第三篇：電力工程公司企業管理地圖研究
中國電力建設工程咨詢有限公司(簡稱CPCEC)業務主要涉及發電工程、送變電工程、新能源工程的勘測、設計及工程總承包。CPCEC通過電力行業有關價值鏈分析、企業價值鏈分析,結合行業規程規范要求，梳理企業的業務流程和職能管理流程(類似地圖上的道路、河流)，梳理企業的業務管理和職能管理板塊(類似地圖上的行政區劃)，站在企業整體管理視角，以企業戰略管理統領全局，建立了工程公司的企業管理地圖。
1企業在電力行業價值鏈上的定位
“價值鏈”(ValueChain)最初是由美國哈佛大學教授邁克爾•波特(MichaelPorter)于1985年提出來的。作為一種強有力的戰略分析框架，價值鏈理論得到不斷發展創新，被戰略管理、財務分析、成本管理、市場營銷等專業領域廣泛融入和吸收。價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，企業也可以說就是這些活動的集合，價值鏈在經濟活動中無處不在。價值鏈分析可分為三個層面：①上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈；②企業內部各業務活動的聯系構成了企業價值鏈；③企業運營各業務活動內部存在著作業鏈。
1.1價值鏈分析及其意義
(1)行業分析。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入探討行業價值鏈“經濟學”意義的基礎上，對其影響因素和影響程度進行深入的分析，充分權衡利弊，以求得最佳的投資方案(最佳價值鏈結構)。
(2)競爭優勢。企業的任何一種價值活動都是經營歧異性的一個潛在來源。企業通過進行與其他企業不同的價值活動，或構造與其他企業不同的價值鏈來取得差異優勢。但企業的經營差異戰略必須為客戶所認同。另外，經營差異必須控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。
(3)關鍵控制點。在企業的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰略意義的關鍵環節。
1.2電力行業價值鏈及企業的業務定位
2005年，按照國務院國資委、中國電力工程顧問集團公司要求，CPCEC采用了PEST、SWOT、GE矩陣等管理工具進行戰略分析，系統制定了企業發展戰略與規劃，依據之一就是行業工程價值鏈。根據有關資料分析。CPCEC的發展定位是工程公司，業務涉及電力工程勘測、設計、工程總承包、工程項目管理和工程咨詢。CPCEC在電力建設工程價值鏈上有較強的工程項目管理能力、工程總承包能力和工程咨詢能力，并將進一步培育和發展其它能力，向行業價值鏈的上下游延伸。
2企業價值鏈分析
價值鏈不是單獨活動的簡單集合，價值鏈系統的各項活動是相互聯系、相互依存的。企業價值鏈分析能幫助企業了解競爭優勢的來源和不足。企業的競爭優勢既可能來自某個單獨活動本身，也可能來自多個相互聯系的活動，企業可以通過價值鏈分析來發現自身競爭優勢的來源。分析電力行業價值鏈上的“電力建設企業”的管理活動，并參照典型的工程公司(企業)價值鏈，CPCEC結合自身管理實際，在工程公司價值鏈上進行了分析和定位，明晰了企業管理思路和改進方向。CPCEC以戰略管理作為核心管理體系，建立健全了企業機構、權責分配與戰略評估調整的隨動機制，通過經營、生產、技術、信息化、人力資源、財務管理等職能規劃，并逐步梳理完善其他職能系統，進而向制度層延伸形成企業制度群。按照質量、環境和職業健康安全管理體系的要求，識別和確認質量、環境和職業健康安全有關的業務和管理過程，明確職責分工，落實措施方法和作業要求，梳理企業有關制度，形成了企業整合管理體系文件，并于2005年通過了外部認證。企業所有制度文件直接或經過轉化變為技術標準、管理標準和工作標準，于2006年底形成了企業標準體系。以生產職能管理為主，各職能通過矩陣方式向項目管理延伸，形成了企業項目管理體系。隨著企業管理思路的明晰化，CPCEC認為，企業戰略管理、職能管理延伸到制度層是企業管理的主線，整合管理體系、項目管理體系、企業標準體系等是為了特定的管理目的或外部認證要求進行的制度的不同的排列組合。隨著企業管理的深化，CPCEC近幾年還建立健全了全面風險管理體系、內部控制管理體系等。
3工程公司業務和管理流程分析
CPCEC以電力行業價值鏈為基礎，分析國際國內政治經濟形勢，分析國家能源、電力發展有關政策、規劃，分析企業在電力行業價值鏈上的優勢劣勢，形成企業發展戰略規劃并逐年修訂調整。CPCEC以工程總承包為主要業務，必然需要關注投資方的投資動向并貫徹投資方的投資意圖，還需要在行業價值鏈上整合上下游資源，既確保工程建設按照預期的方向發展，又要考慮工程在整個生命期內的安全穩定運行，有較強的存續能力、競爭能力，所以說以電力投資方、電力建設企業、發電企業、輸配電企業、電力最終用戶為主要環節的電力行業價值鏈，是CPCEC的戰略關注流程。以設計、設備成套、施工或調試為傳統業務的電力建設企業，如果要拓展上下游業務，必須關注以設計、采購、施工、調試為主要環節的電力建設工程價值鏈，CPCEC以工程總承包為主要業務，業務涉及電力建設工程價值鏈的各個環節，每一個環節都是工程總承包業務的關鍵環節，因此電力建設工程價值鏈(設計、采購、施工、調試)是企業的一級流程。當然，要在電力建設工程價值鏈上大顯身手、有所作為，首先要能承擔包含盡可能多環節的工程總承包業務，簽訂工程總承包合同，因此，企業價值鏈分析中的經營生產服務等主要活動過程(市場開發、項目獲取、項目實施、后續服務)是企業中的一級流程。不管是設計、采購、施工、調試業務，或者包含以上一個或幾個環節的工程總承包業務都是以項目管理為基礎的，項目管理中的五個過程組(項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾)也是企業的一級流程。以上分析形成了CPCEC的戰略關注流程和三個企業一級流程，企業一級流程可以繼續向下分解形成企業的二級流程。企業各業務板塊、職能管理板塊都要服從服務于企業的一級流程，業務板塊、職能管理板塊自身也有支持其運行的流程，可以將其定位為二級流程。二級流程還可以繼續向下分解為三級流程、四級流程，除非特別復雜的業務或職能管理，不建議啟用或大量使用四級流程，畢竟企業的資源是有限的，企業整體運行的效率和效益才是關注重點。
4工程公司業務和職能管理分析
職能管理，在現代企業管理理論中應用得非常廣泛，但是理論界至今沒有對職能管理進行一個通用的定義。職能管理概念最早出現是在亨利•法約爾1916年出版的《工業管理和一般管理》一書中。亨利•法約爾(1841—1925)，是歐洲的一位極為杰出的經營管理思想家。法約爾認為，管理不同于經營，只是經營的六種職能活動之一。這六種職能活動是:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。它們是企業組織中各級人員或多或少地要進行的，只不過是由于職務高低和企業大小的不同而各有側重。業管理理論和管理實踐大爆發，各種管理理論層出不窮，奠定了現代企業管理理論的基礎。職能管理的發展也隨之越來越深入，各種管理理論體系逐步完善，例如人力資源管理、財務管理、信息化等。從企業價值鏈分析，CPCEC梳理并形成了企業層面的一級管理職能；通過企業工程管理實踐，對項目管理領域的研究，并結合電力行業有關規程規范，形成了CPCEC項目層面的一級管理職能。一級職能可以分解形成二級職能，如經營管理可以分解為市場營銷管理、投標報價管理、客戶管理等，人力資源管理可以分解為崗位管理、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、人事管理等。二級職能可以繼續分解為三級職能，除非特別復雜的業務或職能管理，不建議分解到三級以下職能，建議以企業整體運營的效率為關注重點，尤其是重要業務和管理活動有關的職能要確保人才、資金等資源的投入。
5繪制企業管理地圖及成果運用
通過以上分析，CPCEC在三級流程、三級職能層面將作業鏈連成網絡，繪制了企業管理地圖，圖中的線條代表流程，圖中的色塊區域表示不同的業務或職能管理。企業管理地圖是用專門的管理軟件繪制的，CPCEC認為繪制一幅圖本身不重要，重要的是以企業戰略定位和整體管理為視角，通過梳理企業業務和管理職能，提高了領導層、管理層在企業管理上的認識，抓住了企業管理的重點環節；通過企業資源的合理投入，不斷提升企業在核心業務上的能力；業務開展與職能管理協同發展，不斷提高企業運營能力；同時消除不必要的管理環節，節約寶貴的企業資源。
作者：齊志利 齊周 李聰 單位：中國電力建設工程咨詢有限公司
第四篇：風電企業管理應對策略分析
0引言
我國風能資源的開發更多的集中在北方地區，這些地區地處偏遠，人員的穩定性常常受到嚴重影響，不便于企業的有效管理。在風電企業規模不斷擴大的同時，形成了一種小集團的模式，企業的分散性以及跨區域管理給企業本身的管理帶來較大的難度，外加風電場的收入水平較低，生活環境惡劣，使得員工的穩定性嚴重受到影響。因此，采取有效的風電企業管理模式尤為重要。
1我國風電企業管理的狀況分析
1.1風電企業管理制度不完善
風電企業是現行的新型企業，企業工作環境比較惡劣，但是由于制度不完善使得工作效率難以得到保障。需要對企業的管理制度進行完善，營造一種良好的工作環境。
1.2員工培訓缺乏系統性
風電企業在制定員工培訓計劃時，大多數企業遵循的原則是員工缺少什么企業就加強對什么的培訓，這樣一來，培訓內容和以往的培訓內容更多的重復，難以突出培訓的重點內容。這樣的培訓難以提高員工學習的積極性，員工的培訓熱情也就會隨之降低。雖然每次培訓的內容大體一致，但是更多的員工只是理解表面的知識，對于知識的內在本質并不清楚，也不能將所學的知識更好的應用于實際工作中，最終導致培訓技能難以有效應用。在進行員工培訓的過程中，一些講師的授課仍然采用傳統的授課方式，出現授課時帶稿講課的現象，一些講師更是照本宣科，講課內容沒有新意，學員的培訓興趣難以提高。此外，講師的講課內容大多跟實際生活嚴重脫離，導致學員不能將課程內容很好的應用到實際中，不能達到培訓的最終效果。
1.3企業內部管理不協調
大多數風電企業存在多地建設的現狀，從而導致企業的經營比較分散，企業內部難以形成協調的管理模式。風電企業組織模式不合理，使得組織結構的管理職能以及人員優勢都得不到有效地發揮。企業分工不明確，分工不合理造成工作復雜程度加深，嚴重阻礙了企業內部人員的正常崗位輪換。員工的工作壓力增大，對公司的適應能力逐漸降低，最終導致公司內部沖突不斷加深。
2加強風電企業管理的策略
2.1完善企業管理制度
風電企業是一種新型的能源企業，企業制度建設還不夠完善成為制約企業發展的首要問題，因此，完善企業管理制度成為解決企業管理的當務之急。作為剛起步的企業，在管理中應該更加謹慎，力爭在較短的時間內使企業形成較為完整的制度文化體系。員工在有序的制度管理下就能夠依照具體的制度辦事，可以大大提高工作效率。
2.2規范企業財務管理體系
一個企業存活的血液是資金，要想提高企業的管理效率，就必須加強企業的資金管理。對于風電企業而言，加強其資金管理的途徑就是以資金為中心建立統一的財務管理體系，這樣能夠更好的促進風電企業的穩步發展，可以再資金管理的基礎上建立成本控制管理體系，將企業的發電成本降到最低，這樣可以保障風電市場的健康發展。此外，建立完善的資金管理體系能夠有效的調整企業與員工之間的關系，形成一種有效的約束制度。
2.3制定具體的培訓管理計劃
風電企業應該根據自身的發展情況建立具有戰略意義的員工培訓計劃，讓員工認識到企業對他們的重視，從而樹立正確的服務意識。企業應該將員工培訓提上議事日程，派遣專門的管理人員建立健全員工培訓制度，落實培訓計劃。這不僅表現了企業對員工培訓工作的支持力度，也能夠讓企業的各個部門重視員工的發展。此外，需要制定完整的員工培訓計劃，完善的培訓計劃是員工培訓工作順利開展的保障。在培訓計劃啟動之前，應該優化培訓范圍，依照培訓目的制定具體的培訓措施。在對培訓計劃進行管理時需要考慮到培訓的對象以及培訓目標等各方面的影響因素。任何一個企業都會有自身的經營理念，企業的人力資源管理部門也應該根據自身的情況制定管理企業員工的計劃，一些分級部門也應該制定部門員工管理計劃，但是在指定管理計劃的同時每一個部門都應該以企業的發展為基礎，人力資源應該對各部門制定的計劃進行審查批閱。企業應該針對核心人才制定相關的管理計劃，加強對優秀人才的培訓，企業制定的相關方案必須符合其長遠發展戰略。例如，對于企業的重點人員在培訓的過程中應該加強對其創新能力以及把握大局的能力進行培訓，從而增強企業重點人才的知識技能。
2.4加強企業內部的溝通管理
一個企業的正常運轉離不開信息的傳遞，一個企業內部信息的傳遞方式有多種多樣，有橫向以及縱橫的傳遞，也有從上至下的信息傳遞，無論是何種形式的傳遞，只要保證企業內部的有效溝通與協商，才能夠更好的維持企業的正常運轉。一個企業的管理離不開組織結構的設置，而組織結構的設置更離不開信息的傳遞，為了保證企業信息傳遞的有效性，需要實施程序化的管理，通過制定規范的規章制度來維持企業的正常運轉，從而能夠減少企業日常的工作量。
3結束語
近年來，我國風電企業以較快的速度在不斷發展，適應了節約能源保護環境的發展要求。所有風電企業的員工及管理者都有義務促進企業的規范化管理，加強企業管理制度建設，加強員工技能的培訓，協調企業內部管理制度，完善企業財務管理體系，為促進風電企業的又好又快發展奠定基礎，做好準備，為我國風能的發展做出貢獻。
作者：塔拉 王亞洲 單位：內蒙古華電玫瑰營風力發電有限公司 內蒙古天行健建筑裝飾工程有限公司
