組織管理科層制度研究

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編者按：本論文主要從管理與激勵；科層與激勵制度化趨勢及其批判；非制度化激勵的存在及其意義等進行講述，包括了激勵制度的設計乃是基于一種組織管理中的理性主義的考慮、激勵的制度化為激勵工作有一定的規(guī)則可循，減少了管理工作的不可預期性和無序性、激勵是管理者的一項重要的工作等，具體資料請見：

摘要：組織管理的任務就是尋求有效地實現(xiàn)組織的目標，因此激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標而進行高效地工作就成為組織管理的重要內(nèi)容之一。隨著組織的發(fā)展，官僚制(科層化)的傾向開始滲透到組織的方方面面，與此同時，組織管理中的激勵也往往表現(xiàn)出過度制度化的趨向，從而使激勵達不到應有的效果。慶幸的是，組織管理中常常存在著非制度化的激勵，這種激勵形式可以彌補過度制度化的激勵之不足，因此組織管理者應該意識到這種形式激勵的存在并在組織管理中靈活有效地加以運用，以達到有效實現(xiàn)組織管理目標的目的。

關鍵詞：組織管理；激勵；科層；制度化；非制度激勵

一、管理與激勵

切斯特·巴納德認為組織實質(zhì)上是由個人組成的合作群體，個人總是為了實現(xiàn)一定的目標或完成一定的任務而聚在一起形成組織，而組織一旦形成便是一個存在的實體，它只為其目標而存在，因此如何促使組織中的成員積極地為實現(xiàn)組織的目標而工作進而實現(xiàn)其個人的目標就成為組織管理的中心問題之一。從某種程度上講，管理就是有效地運用激勵的手段，激發(fā)組織成員為實現(xiàn)組織目標而工作，激勵成為組織管理的中心活動之一。在組織管理中存在著多種形式的激勵，比如物質(zhì)形式的激勵手段、精神形式的激勵手段等，但無論何種激勵它的理論基礎都是基于滿足人的需要，從早期的需求層次理論、X理論和Y理論、激勵-保健因素理論到后期的ERG理論、目標設置理論、強化理論、公平理論等無不認為，“激勵是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個人的某些需要為條件”。因此，了解組織成員的需要進而采取有效的手段去滿足他從而激發(fā)其努力工作的意愿就成為組織管理者的任務之一。組織管理者必須認識到，人與人之間存在著巨大的差異，這種差異可能導致人與人之間的需要也表現(xiàn)出眾彩紛呈的狀態(tài)，因此激勵的手段與形式也必須表現(xiàn)出因人而異的靈活性與適應性，在實踐中就表現(xiàn)為多種激勵制度的存在。

二、科層與激勵制度化趨勢及其批判

韋伯在討論組織類型的時候，認為以正規(guī)形式的法律以及對于掌權地位的人依據(jù)法律所的命令的信任為基礎的“合理化——法律化”的組織，是在現(xiàn)代社會中占主導地位的權威制度，這種制度就是官僚制，這是一種經(jīng)過“精心設計的”、“合理的”制度，并且他認為在現(xiàn)代社會中，官僚制是一“普遍化”的趨勢。官僚制對組織的滲透，就是組織結構的科層化、職務分工的專門化、組織運作的公文化等。這對于組織管理中的激勵的影響就是激勵的制度化。所謂激勵的制度化，是指激勵的形式、手段、方法以及激勵的條件、情境都以組織的規(guī)章制度的形式加以嚴格的規(guī)定，其表現(xiàn)就是出現(xiàn)紛繁復雜的有關激勵的規(guī)章條文。這種制度化的激勵給組織的管理工作帶來了規(guī)范性、穩(wěn)定性和合理性，組織成員對自己的行為結果表現(xiàn)出一定程度的可預期性，從而調(diào)整行為以符合組織的規(guī)則。然而當這種激勵的制度化傾向過分嚴重時，其消極的一面就暴露無疑，表現(xiàn)為激勵工作的機械化、僵硬化，缺乏靈活性，不能及時地滿足組織成員的需要，而且還容易造成管理者與被管理者之間的冷漠感，激勵達不到管理者所期望的效果。RalphP.Hummel教授認為官僚制的特征是：（1）在社會層面，官僚制處理的是案例而不是人；（2）在文化層面，官僚制的目的在控制與效率，而不是正義、自由等；（3）在心理層面，官僚制是一新的人格形態(tài)，無頭腦、無靈魂；（4）在語言方面，官僚制目的在于形塑和告知而不是溝通；（5）在認知層面，官僚制只用有邏輯的方式來思考，而不是依據(jù)邏輯和有意義的方式來思考；（6）在政治層面，官僚制是一控制機構漸漸地統(tǒng)治社會、政治和政府。因此他認為官僚制改變了人類的行為方式，它“以理性組織化的行動使每個人都遵循由上而下制定的目標和意義，取代了一般的社會互動，以及每個人經(jīng)由彼此相互界定的意義而行動”。基于這些認識，可知官僚制對組織的滲透使得組織管理中的激勵工作充滿了理性化的色彩，片面地追求控制與效率，不注重溝通與上下級的互動，注重形式化與程序化。因此對制度化的激勵的批判包括從其所具有的理性主義色彩、單向性和形式化與程序化等幾個方面展開。

首先，激勵制度的設計乃是基于一種組織管理中的理性主義的考慮，它把個人當作一種理性的動物，在管理中他的行為表現(xiàn)出一定的可計算性，個人的需要有著穩(wěn)定性并能被管理者所掌握。因此在激勵制度的設計中，組織成員只是作為一種理性的動物而存在，他的需要必須服從組織的要求，他的需求被解構成幾個獨立的存在物，人是由這幾個獨立的存在物所支撐起來的理性物體，只要給予一定的刺激，就能煥發(fā)出工作的積極性，以符合組織發(fā)展的需要。這種認識上的片面性使得制度化的激勵僅僅考慮了人的理性的一面而沒有顧及到非理性的一面，不可避免的會在實際工作中造成種種誤差。其次，制度激勵往往注重形式化，其突出的表現(xiàn)之一就是在組織中形成一系列關于激勵的、用規(guī)范性語言文字所表述出來的規(guī)章、條款，于是關于激勵的內(nèi)容與手段變成了一堆的符號，構成了需要加以解讀的文本，對這一文本的正確解讀成為將制度化的激勵付諸實施的關鍵。然而不同的管理者由于各種原因及條件的限制，對同一文本的解讀會產(chǎn)生偏差。同時文本的解讀需要聯(lián)系一定的語境，對于語境的正確把握也決定了對文本的正確理解，而管理者很可能沒有太多的精力去在具體的語境中解讀文本，這樣一個結果會導致文本與語境的脫節(jié)，管理者傾向于玩弄一些符號游戲，而顧及不到受激勵者的真正需要，從而達不到激勵的效果。再次，對于制度化激勵注重程序化來說，激勵手段的運用和激勵行為的產(chǎn)生依賴于程序的運作，往往產(chǎn)生時滯性，不能及時滿足受激勵者的需要，而且過多的程序動作也會使激勵產(chǎn)生偏差。同時，其追求效率與精確的結果是無法適應變化的環(huán)境以及人和事。最后，科層化組織的單向性特征使管理者與成員無法形成有效的溝通，管理者無法了解成員的實際需要，其激勵行為也就很難做到有的放矢。另外一個方面對官僚制的批評是“……壓抑人的個性和創(chuàng)造力發(fā)展的現(xiàn)代工業(yè)社會組織表現(xiàn)為官僚制形態(tài)”。作為僵硬的制度化激勵不能對組織中的創(chuàng)新活動給予支持與引導，往往扼殺組織中的創(chuàng)新活動，而創(chuàng)新是一個組織的生命力所在，沒有創(chuàng)新組織很難發(fā)展下去，這是需要組織管理者加以關注的一個重要事實。

三、非制度化激勵的存在及其意義

激勵的制度化為激勵工作有一定的規(guī)則可循，減少了管理工作的不可預期性和無序性。同時制度化的激勵有著種種的不足，這需要在管理中加以克服。對于制度或規(guī)范的設計來說，其內(nèi)容越具有一般性、越具有普遍性，其適應的范圍就越廣泛，就越具有很強的靈活性。建立在個人的需要之上的激勵，由于個人需要的多樣性和層次性，不可避免地要采取靈活的、適應多變情境的形式。因此，在復雜和變化著的組織管理中，作為一種激勵制度的設計，不允許過于瑣碎，過分細化，只能設計一些原則性、規(guī)范性的制度，以指導激勵工作開展與進行。于是作為靈活多變的非制度性激勵便在組織的管理工作中占據(jù)了重要的位置，它不過分依賴于某個規(guī)章條款，它沒有固定的形式與內(nèi)容，它完全由管理者視具體的情境和對象作出適當?shù)姆磻皶r地滿足受激勵者的需要。它認識到人的需要的多樣性、層次性和多變性，并努力地滿足這些需要以激發(fā)組織成員的動力。與制度化激勵注重形式相比，它更注重激勵的內(nèi)容和結果，一旦發(fā)現(xiàn)某種激勵形式無效或效果不明顯，它將靈活地更變?yōu)槠渌男问剑⒉粩嗟胤e累經(jīng)驗。關注于非制度激勵的管理者必須掙脫官僚制的束縛，把管理的對象從案例擴大到人和案例并重，他必須注意到管理中所存在的非理性因素，他不僅要追求效率也要關注成員的心理感受。激勵的有效性基于對人的需求的正確認識上，也取決于管理者對成員需求的恰當把握上。在整個管理科學的發(fā)展上，對人的全面認識有著一個過程，在泰羅的科學管理時期把人看作是消極被動的、機械的、只有物質(zhì)方面的需求，因此往往采取控制、懲罰和威脅的“反激勵”的手段。在行為科學時期，認識到人不僅有物質(zhì)上的需求還在追求精神上的享受，人是一個“社會人”，因而從此以后對人的激勵采取多種的形式，正激勵與反激勵、物質(zhì)激勵與精神激勵并存。非制度激勵注意到人是作為復雜的“社會人”而存在，它注意到?jīng)Q定個人動機的因素并不是唯一的，經(jīng)濟的、心理的、文化的等都會給人以壓力或動力。因此非制度激勵以其靈活而補制度化激勵僵硬之不足，以其互動性而補制度化激勵單向性之不足，以其注重激勵的結果而補制度化激勵注重形式和程序之不足，以其及時而補制度化激勵遲滯之不足，以其對具體情境的重視而補制度化激勵的標準化之不足。

總之，激勵是管理者的一項重要的工作，它宜“因人而異，因時而變，因事而改，并無一成不變的定則可循”，完全要管理者視具體的情境加以靈活的運用，方見奇效。