選擇一個好結構模式
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企業組織結構理論的研究對象就是組織內部各個有機組成要素發生相互作用的聯系方式或形式，包括組織的正式關系和職責的形式，向組織各個部門或個人分派任務和從事各種活動的方式，適應組織的差異化特征形象；協調各個分離的活動和任務的方式；適應組織一體化特征形象；組織中權力、地位和等級的關系；環境、技術、人員等組織結構中具有決定作用的因素等內容。向現代企業制度邁進的中國企業正面臨著全球化的競爭，傳統的管理模式正面臨著新的挑戰，
直線職能部制
這種結構模式是企業在謀求“縱向一體化”過程中，企業把生產、經營兩大部分納入企業組織范圍內，企業傾向于按各項具體職能劃分部門，作為直線領導的參謀，并由直線領導授予部分權力，以便提高專業化管理水平。這種結構模式既保持了直線領導的統一指揮權力，又具有發揮專業管理機構和人員的優點，有利于提高企業的管理水平。
但是，直線職能部制缺乏橫向聯系，信息的縱向流動，導致信息的擴散效果難以實現，企業中決策權、指揮權、資源調配權屬于直線領導，集權成為該模式的主要特征。由于高度集權，企業中層管理人員在直線職能部模式中既不負責企業政策制訂，又不負責政策的執行，只起“上傳下達”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業決策的靈敏性降低，極容易出現由于非理性決策導致系統癱瘓。
在直線職能部制的基本形式中不難看出，企業總經理實際上是將相當精力放在了經營管理上，企業系統的長遠戰略規劃薄弱，企業內部信息溝通不夠，扯皮多，內耗就會形成，嚴重影響企業生產者的積極性，難以發揮集團作戰優勢，過分體現企業家的超人能力，就會忽視企業的再發展和長盛不衰的發展宗旨。
事業部制
這種結構模式是在總公司之下設立具有相對獨立性的多個事業部或分公司等利潤中心。在各個事業部或分公司之上，則成立由高級經理人員組成的公司總部，擔負起整個總公司系統的各種資源分配和直屬事業部的監督、控制、協調工作。
相比于直線職能部制結構，事業部制結構更適應于企業多樣化經營對管理上提出的要求，它具有更加明確、更加清晰的管理層級制，使企業長遠戰略和公司政策的制訂同企業日常經營管理職能實現了分離，完善了決策的分工。高層經理因此擺脫了企業日常經營管理工作，能夠把精力集中于企業的各項戰略性決策上。同時也使各事業部擁有了生產、經營中的自主權。
現代企業從某種意義上講也就是由拿薪水的經理人員經營管理著多部門的公司，在本世紀30年代的英、美等發達國家的大公司經理不是股東，而是專業人才，靠薪水為生，香港稱“高級打工仔”，這種組織結構也被稱之為“福特生產方式”，比較適合大公司的管理。
事業部制的組織結構模式盡管對經理階層的職業化及管理權與所有權的分離具有一定的推動作用，但也有缺點：
由于各事業部利益具有一定的獨立性，使得他們較易從本部門利益出發，重視近期利益，對一些延續時間較長的戰略計劃、產品市場開拓容易忽視，對整個公司的長遠整體利益造成損害，也影響了各事業部之間的相互合作和協調；
由于公司總部與各事業部都要設置各自的職能部門，造成機構重疊，增加了管理費用；
如何適度安排集權與分權，是一個難以解決的問題，人格可以體制化，體制也可以人格化，因此要解決集權與分權的度的問題。被崇拜、全能感、享受權力的快感，人上人的眩暈都是影響事業部制難以發揮組織結構最大效能的障礙所在。
運作失靈
我國許多規模較大的公司近幾年也較多采用事業部制的組織結構，而中小型公司則較多采用直線職能部制的組織結構模式。但在實際運行過程中，卻存在著重形式、輕內容的傾向。
粗放型經營比較突出，投資分散，涉及眾多行業，項目、資源配置重復低效，管理幅度過大，導致指揮失靈；
有的大型公司其實際行為是一回事，組織結構模式是另一回事，出現了把子公司設計成“八大軍區”，把干部調整說成是“八大軍區調動”，把營銷攻勢搞成“三大戰役”甚至有的總經理以久居深宮的方式營造神秘感。一個公司里，人人目光不能平視，騎馬找馬的現象普遍，無疑是編制組織結構模式的人的最大悲哀，也是企業的最大悲哀；
由于目前的管理體制距離完全的市場經濟還有一段距離，總公司的下屬分公司往往是具有法人地位的實體，公司的戰略和政策的貫徹多了中間層，這種分級、多級法人制是不符合企業組織學基本原則的，核心企業和成員企業之間，本來是資產為紐帶，在企業行為上是平等關系，也可以說是合同關系；
組織結構不夠規范，如有的公司其投資部、貿易部、物業部等職能不明確，不能將其作為規范的事業部，而屬下各分公司或投資企業實際上都是事業部，但既不是按產品也不是按地區來劃分的，造成業務互相交叉，內部又存在一定程度的惡性競爭，不利于追求總公司系統的效益最大化。
需要輸入新理念
自90年代以來，國際上企業面臨著以顧客（Customer）主導、競爭（Competition）激烈、變化（Change）快速的所謂“三C”特征的現代經營環境，企業管理出現了前所未有的發展態勢，要求中國企業要以一種新觀念、新思想、新的行為價值觀來看待企業組織結構，來適應新的需要。
全球經濟一體化進程加速，跨國公司不斷發展成為其重要標志，巧妙地利用全球資源經營，已成為企業家崇尚的經營方針；
與此同時全球企業出現小型化趨勢，“精兵簡政”已成為跨國公司經營的重要原則。特別是在高科技企業里普遍采用的合作制，實際上是個體業主制；
顧客對市場商品和服務的要求越來越高，越來越苛刻，不僅要以市場為導向發展生產，同時還需轉向以顧客為導向，研究顧客還有哪些新的潛在要求，倡導以市場需求和顧客潛在需求為導向的經營方針。
適宜就好
無論是直線職能部制、事業部制，還是其它熱門的組織結構模式，關鍵是應適應不同的外界環境和本企業實際情況選擇適當的組織結構，當今的市場環境與改革開放初期相比顯然復雜得多，目標不斷變化，技術進步加速。企業有較多的非常規活動，客觀地需要較強的創造能力和革新能力，決策過程趨于探索型，協調和控制經常需要相互調整，層次較少，這些都揭示著我國現代企業的組織應朝適應市場的有機式組織結構方向發展。通過對企業內外部環境的分析來確定適宜的組織結構模式。
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處理好多樣性和管理復雜化之間的矛盾，要使協調、規模和技能所帶來的效益最大化，從而使復雜化帶來的成本降到最低。
必須由單一決策中心向多決策中心發展，以適應信息處理能力的需要。
企業組織結構形式向多樣化發展以適應不同需要；
企業組織結構要能不斷地、及時地、漸進地、連續地自我更新，避免突然的跳躍式變動，以適應外界環境和自身需要的改變，要避免引起震動。
