承包項目管理

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中建一局建設發展有限公司在北京樂喜金星（LG）大廈工程總承包項目管理中，超前組織策劃，壓縮管理層次，取得了較好效果。整個工程進展順利，目前已進入后期機電調試、精裝修收尾階段，銷售工作全面開始。

LG大廈位于北京CBD中心區，東長安街畔。2002年8月開工，計劃2005年8月竣工，總工期36個月。該工程總投資約12億元，占地面積13021平方米，建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層。項目部在總承包管理中加強組織策劃，提前排出大塊的階段計劃，預定出每一個專業的充分準備時間，保證有充裕的時間解決過程中發現的問題。項目經理部內部除設立常規部門外，還成立鋼結構部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門做準備工作。此外，經理部還廣泛聘請業內知名專家提供有力的技術支撐。

由于沒有預付款，前期運作需要公司強大的貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進度。項目部特別強調事前制定詳細的資金流量計劃，并建立以此為基礎的“項目成本模型”，把它作為項目成本控制的指導性文件，并隨進度的變化而及時調整。同時大膽改革分包模式。通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內的所有分包一律采用“清工加輔材”

方式，徹底打散專業公司的管理層次，大大壓縮了縱向管理層次。

在具體實施過程中，一是深化設計管理。項目經理部成立專門的部門或者小組，挑選并調整那些能夠滿足專業要求的合作單位，在經理部完成深化設計工作。同時，采用各個專業會簽的形式，加強專業設計圖紙縱橫向的協調，力求把問題解決在圖紙階段。二是物資采購系統優化。項目的采購工作在公司物資采購程序指導下，通過與業主的有效溝通，全部由公司統一自行采購。優化與材料替代的有機結合。項目部認真學習對比中、美、韓三國的技術規范，在國內積極尋找指標相同的材料，拿出有力的證明來說服業主，進行材料替代和系統的再優化，實現了業主和總包方的雙贏。三是大膽變革分包組織形式。項目部設定了“全部分包一律采用包清工的”模式后，重點在幕墻專業進行了目標明確的嘗試，還培養了一批總包專業管理人員，取代了專業分包的管理功能，把這一部分的分包取費收回企業效益。四是做好合同與資金管理。建立項目“動態成本模型”，從項目施工開始，經理部根據公司以往的分包與物資市場價格，編制項目成本控制模型并動態調整，分析每月資金流入流出差額，會同公司組織貸款，并隨現場實際進度，每半年調整一次。資金管理另一開源手段，是搞好二次營銷。

通過加強優化、深化設計管理，項目部取得了良好的經濟效益。鋼結構優化方案和根據現場實際情況深化設計后，減少用鋼量600噸，深化設計創造的效益十分顯著；勞務分包組織形式實施效果良好，為項目降低了成本。改變分包管理方式，還培養了大量項目基層的管理人員。