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    全面預算管理研究

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    全面預算管理研究

    一、全面預算管理現狀

    1.規定了經營目標的關健指標例如期間費用增長低于銷售收入增長;期間費用率低于上年同期水平;應收賬款周轉次數同比上年增長不低于1次;存貨周轉次數同比上年要增長不低于1.5次。

    2.擬定了編制內容及分工公司的預算管理編制內容主要包括業務預算和財務預算兩大類,并將人力資源預算、技改預算、研發預算、固定資產維修費預算作為專項預算。根據年度經營目標確定的目標,以市場為牽引,分解目標到業務、生產、采購、人力資源、技改等部門,預算編制由各相關部門負責,分工較為明確。

    3.規定了“三下兩上”編報過程預算制定流程:

    ⑴董事會確定各子公司年度經營目標;

    ⑵根據年度經營目標,分解目標并下發預算編制方案及參考資料;

    ⑶召開預算辦公室第一次各部門協調會;

    ⑷各部門根據公司下達的年度任務,內部組織討論,完成第一稿上報預算管理委員會討論;

    ⑸預算辦公室召開第二次協調會,與各部門對口討論,并發回責任部門修正;

    ⑹各部門根據修正意見,再次組織討論,修正完第二稿再上報預算辦公室;

    ⑺預算辦公室審核修訂后定稿,匯總報董事會審批;

    ⑻董事會下發預算,定稿執行。公司全面預算編報過程確保了各部門之間以及上下級之間的交流。

    4.建立了月度預算分析機制預算辦每月定期組織各部門召開月度預算分析會議,通過月度預算執行情況分析,有利于各部門及時找出問題,查出原因,改進以后的工作。

    二、存在的問題

    1.全員全面預算管理的理念有待提高在全面預算管理過程中,很多基層員工認為預算和自己無關,只是被動地接受任務。全面預算管理的理念需要深化,應將預算作為一種意識,根植于企業所有員工、所有行為活動之中。

    2.全面預算管理的制度基礎有待加強公司有關全面預算管理方面的制度基礎,相對來說還不夠細致和完善。例如,預算修正與調整的范圍和流程都沒有明確規定,主觀性較強。

    3.全面預算管理導向缺乏有效的控制手段全面預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制等特點,但我公司的預算管理仍存在重預算編制,輕預算執行和控制。

    4.缺乏有效的預算考核與激勵方式在公司的全面預算管理中,預算考核不被重視,考核體系不完善,激勵機制也未能有效建立,使得預算管理在一定程度上成了形式敷衍。

    三、優化措施

    ⑴堅決推行全員參與預算的管理要求,建立全員預算管理意識,部門預算必須經部門全體員工討論,在執行預算時要全程參與,并將預算指標分解落實到每個員工,做到:誰用錢、為什么用、用多少、什么時候用,都十分明確。

    ⑵制定《全面預算管理制度》,將全面預算管理制度納入集團管理制度體系中,使預算管理每個環節都實現制度化、規范化。

    ⑶以公司戰略管理目標為導向,通過持續推行全面預算管理,使全面預算在實施戰略目標管理、優化資源配置、加強內部控制、提升管理水平等方面發揮重要的作用。

    ⑷根據公司預算確定的經營目標,與公司管理層或承包團隊簽定《經營目標承包責任書》,明確經營責任與獎懲標準,將團隊的利益與公司的效益緊密結合,激勵團隊通過努力實現目標,可以分享公司經營成果。

    四、全面預算管理的目標及意義

    1.全面預算管理的目標

    ⑴通過全面預算管理,實現公司管理的科學化,提升公司的競爭力;

    ⑵成為公司實現戰略目標的有效控制工具;

    ⑶成為公司優化配置資源的有效手段;

    ⑷通過有效監控與考核,提升公司執行力。

    2.全面預算管理的意義

    ⑴提升公司戰略管理能力。將公司戰略目標細化,通過全面預算加以固化和量化,使公司戰略落地,使公司的預算執行與公司的戰略目標實現有機結合,確保最大程度的實現企業戰略目標;

    ⑵優化企業資源配置。公司的預算是圍繞公司的戰略目標制定的,必須對公司有限的資源進行最佳的調配和使用,避免浪費和低效使用;

    ⑶為公司創造經濟效益。公司根據對預算部門的職能,通過加強內部控制,鼓勵利潤中心追求更高的收入,約束成本及費用中心盡力降低成本和費用;

    ⑷有效提高員工的素質和執行力。編制全面預算過程中,要求相關人員必須結合企業戰略目標,經營目標對企業的經營環境變化作出理性分析,提升了員工對行業和企業的理解度,并通過討論達成共識,使公司管理及執行上下同欲,全力以赴;

    ⑸有效管理企業經營風險。通過全面預算,可以初步揭示下年度的經營情況,發現潛在經營風險,預先采用防范措施。

    作者:羅志樂單位:勵福實業(江門)貴金屬有限公司

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