煙草公司精準(zhǔn)化管理單位總結(jié)

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一、煙草公司精細(xì)化管理實施背景

1、班組是企業(yè)的細(xì)胞、生產(chǎn)的前沿，班組文化是企業(yè)文化的重要組成部分。目前，黔江分廠共有77個班組，其中制絲車間3個班組；卷包車間58個班組；動力車間16個班組，面對數(shù)量如此龐大的基層班組，如何充分、有效地管理好班組里面每一個成員使其發(fā)揮最大的“能量”也就成為了不容忽視的課題。

2、分廠黨政主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視班組工作。初，廠長的工作報告中指出了兩點，一是強(qiáng)化班組機(jī)構(gòu)建設(shè)，促進(jìn)其成為運行主體，二是加強(qiáng)班組綜合管理，促進(jìn)其成為創(chuàng)造實體。這充分說明分廠領(lǐng)導(dǎo)班子把基層班組建設(shè)等工作上升到了一定高度來抓，為班組精細(xì)化管理體系得以順利推行營造了良好的氛圍，也為培育一批綜合協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、技能水平高超、業(yè)務(wù)精湛嫻熟的班組群體搭建了一個優(yōu)質(zhì)的平臺。

3、上級部門把班組建設(shè)相關(guān)工作納入議事日程。重慶煙草工業(yè)公司黨群工作部先后召開多次專題會，就創(chuàng)建班組精細(xì)化建設(shè)工作進(jìn)行準(zhǔn)備和研究并利用多種形式、在各種場合尤其是在分工會、各班組管理人員中廣泛宣傳，把公司開展活動的基本思想預(yù)先告知，為此項工作的順利開展打下了較好的基礎(chǔ)。

因此，分廠工會辦公室決定建立和實施班組精細(xì)化建設(shè)，不斷提高基層班組長的綜合素質(zhì)，大力提升班組長待遇與禮遇并進(jìn)一步深化解決班組長工作標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)、管理交叉、覆蓋不全、方法不實等方面的問題，以適應(yīng)分廠創(chuàng)建“示范工廠”的要求。

二、對精細(xì)化管理的調(diào)研與分析

分廠傳統(tǒng)的班組建設(shè)采取的是“條款制”，每月由工會辦公室組織相關(guān)考核人員按照死條硬款逐條核對、打分并進(jìn)行推優(yōu)評先。現(xiàn)經(jīng)科室多次專題討論和意見征集，認(rèn)為傳統(tǒng)班組考核體制存在以下局限性：

1、基層班組長獨包獨攬班組建設(shè)工作。通過長期的考核發(fā)現(xiàn)不少班組成員對班組建設(shè)存在著“一片空白”的現(xiàn)象，這足以說明基層班組建設(shè)所涉及到的資料及基礎(chǔ)工作在班組長層面存在著嚴(yán)重的“貪污”現(xiàn)象，無法形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”的良好氛圍，嚴(yán)重的制約了分廠班組建設(shè)的發(fā)展。

2、缺乏競爭機(jī)制。傳統(tǒng)的班組考核制度，主要是對班組基礎(chǔ)資料完整程度的檢查，無任何競爭機(jī)制的引入從而導(dǎo)致應(yīng)付檢查的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，考核結(jié)果也存在著“輪流坐莊”的弊端，進(jìn)而使班組長工作熱情受挫，班組成員自主學(xué)習(xí)積極性不高、競爭意識不強(qiáng)、工作中得過且過，在車間無法形成“比、學(xué)、趕、幫”的良好氛圍，嚴(yán)重制約著職工隊伍整體素質(zhì)的提升。

3、與構(gòu)建和諧企業(yè)的要求不相適應(yīng)。傳統(tǒng)班組建設(shè)模式由于采用車間指定推優(yōu)評先手段，在選拔上體現(xiàn)不出公平、公正的競爭原則，往往得不到車間職工的充分理解和普遍認(rèn)同，極易在部分職工當(dāng)中產(chǎn)生誤解和非議，導(dǎo)致一些消積不和諧因素產(chǎn)生。給基層班組建設(shè)工作帶來一定負(fù)面影響。

三、精細(xì)化管理的建立與實施

在3月份開始建立實施，經(jīng)過近一年時間的實踐運用，已逐步規(guī)范完善、日趨成熟。特別是《重慶煙草工業(yè)公司班組精細(xì)化評價體系》的制定出臺，對車間班組建設(shè)實行了制度化、規(guī)范化、人性化管理，徹底摒棄了行政指定的推優(yōu)評先機(jī)制，在廠工會向上級單位推薦先進(jìn)班組時完全依托《班組精細(xì)化評價體系》的最終評價結(jié)果進(jìn)行上報，有效的削弱了車間管理人員的行政干預(yù)，在車間班組中營造了“個人靠團(tuán)隊、榮譽(yù)靠競爭’’的良好氛圍。

1、《班組精細(xì)化評價體系》的建立

在分廠年終召開的一次班組長座談交流會上，大部分班組長對分廠每年推優(yōu)評先推薦形式提出了異議，紛紛要求得到合理公平的競爭機(jī)會。分廠班組建設(shè)考核小組管理層在掌握這一信息后，通過對傳統(tǒng)行政指定、推薦用推優(yōu)評先機(jī)制存在的弊端進(jìn)行深入分析后，決定適時引入車間班組競爭機(jī)制并上報公司層面。按公司黨群部指示，分廠班組建設(shè)考核小組領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)醞釀酌商，決定分三步搭建車間班組精細(xì)化評價體系的基本框架。

第一步：可行性論證。分廠班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組管理層決定引入車間班組縱、橫競爭機(jī)制后，就開始著手進(jìn)行可行性論證，主要方式為召集車間管理人員、職工代表、基層班組長進(jìn)行討論論證，著重圍繞班組間可比性、可操作性、采取何種方式推行等問題進(jìn)行酌商。

第二步：主要思路確定。通過廣泛的討論和意見征詢后，分廠工會確定了以公司精細(xì)化建設(shè)為依托的主要思路：一是對分廠三個車間班組實行“同崗位同評價”方式代替了原先的“一條線”考核方式，二是把以班組精細(xì)化評價小組現(xiàn)場評價為最終結(jié)果取消了車間內(nèi)部考核機(jī)制從而削弱車間管理人員的行政干預(yù)力；三是班組精細(xì)化評價體系堅持“公平、公正、公開、擇優(yōu)選用”原則，全過程接受全廠職工監(jiān)督；四是重慶煙草工業(yè)公司黨群部牽頭，分廠執(zhí)筆形成了《重慶煙草工業(yè)公司班組精細(xì)化評價體系》使其更加制度化、規(guī)范化和程序化。

2、《班組精細(xì)化評價體系》的實施

（一）資格審查。3月，分廠工會辦公室組成立以部門負(fù)

責(zé)人為組長的班組精細(xì)化評價領(lǐng)導(dǎo)小組，對車間對上報班組個數(shù)及各班組所屬成員資格條件進(jìn)行嚴(yán)格審核把關(guān)，并通過oa系統(tǒng)進(jìn)行公示。

（二）下發(fā)《班組精細(xì)化評價體系》文件，并確定評價內(nèi)容。4月，分廠班組精細(xì)化評價領(lǐng)導(dǎo)小組利用oa系統(tǒng)向各資格審查合格的基層班組下發(fā)《班組精細(xì)化評價體系》文件，其內(nèi)容主要涉及班組基礎(chǔ)建設(shè)、員工隊伍建設(shè)、班組生產(chǎn)建設(shè)、班組專題活動、班組創(chuàng)新能力建設(shè)、班組精細(xì)化管理辦法六個方面。

（三）以季度現(xiàn)場評價為載體，實行年終累計得分制。

廠工會班組精細(xì)化評價領(lǐng)導(dǎo)小組以每季度為單位，采取“不定時、不預(yù)約、不定人”三不政策深入車間一線進(jìn)行現(xiàn)場評價，重點對《班組精細(xì)化評價體系》所涉及到的六個方面內(nèi)容進(jìn)行評價打分，并將評價結(jié)果當(dāng)場累加并公示。

四、精細(xì)化管理的后續(xù)發(fā)展方向

基層班組永遠(yuǎn)是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，良性的競爭機(jī)制是班組凝聚力、執(zhí)行力穩(wěn)步提升的重要保障。實踐證明，公平、公正、公開的班組精細(xì)化評價機(jī)制有利于促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)和競爭力的提升，有利于開發(fā)員工潛能，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，發(fā)揮正面激勵導(dǎo)向作用。

黔江分廠在下一階段，將繼續(xù)以《班組精細(xì)化評價體系》為載體開展基層班組建設(shè)活動，凡是車間班組所涉及到的推優(yōu)評先或創(chuàng)建活動都將繼續(xù)以《班組精細(xì)化評價體系》為依托；繼續(xù)大力配合各基層班組長爭取車間行政上的支持，使其充分發(fā)揮聯(lián)系車間職工、領(lǐng)導(dǎo)之間的“橋梁、紐帶”作用，為創(chuàng)建“和諧企業(yè)”“和諧班組”開創(chuàng)新的工作局面；加大基層班組精細(xì)化建設(shè)力度，建立健全車間班組縱、橫向評價體制，進(jìn)一步增強(qiáng)班組員工的凝聚力、執(zhí)行力。