集團公司實施精細化管理模式
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摘要：精細化管理是一項科學的管理模式，在管理機制、議事決策、制度建設、考核運營等方面，強調人、財、物實現最佳配置，使設備、制度、環境、傳統管理與科學管理相統一和諧，以達到管理無缺陷，效益最大化。
關鍵詞：精細化管理推動發展精細化管理是一項艱巨、長期、復雜的系統工程
，重在細節，嚴在考核，它是超越競爭者、超越自我的需要，是構筑流程卓越型企業的需要。它作為一種新型的管理模式出現，將對企業現行運行管理模式進行深度改進，是對企業內部管理的一次大換血、大整合，建立規范嚴密的管理規章，形成科學慎密的管理體系，確立嚴抓細管的管理思想，開展規范嚴密的管理實踐。近階段，集團公司全面推行精細化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是進一步增強核心競爭力的關鍵所在。
近年，集團公司在安全、生產、經營等各項工作中，雖然取得了驕人的成績，但仍存在著一些薄弱環節，傳統的“看慣了、干慣了、習慣了”的固化現象，“馬虎、湊乎、不在乎”的老好好觀點，以及“怕麻煩、怕變革、怕擔責任”的守舊思想，是不能適應現代企業改革發展要求的，更不符合一個現代企業規范化、科學化管理的要求。部分礦井還仍然存在著“管理手段略顯簡單，管理形式略顯粗放，管理效能逐級衰減”等問題，這些問題將會直接影響集團公司的改革和發展。今后幾年，是集團公司實現大發展、大投入、大跨越的戰略關鍵時期。作為一個跨入中國500強的煤炭企業，集團公司只有通過實施科學的精細化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能實現集團公司“再進500強，再創新皖北”的宏偉戰略目標，才能打造一艘抗風險能力強的航空母艦。
二、從管理的幾個角度分析與精細化管理有關的關系
〈一〉、企業文化建設與精細化管理的關系
企業文化是企業長期形成的，一種穩定的、觀念形態的價值觀。企業文化反映了企業特有的歷史傳統、經營理念和精神風貌。現代企業發展到企業文化建設階段，就顯示企業達到了一個顛峰時期。企業文化通過員工價值觀與企業價值觀的高度統一，通過企業獨特的管理制度體系和行為規范的建立，使管理效率得以提高，使企業得以卓越發展。創新管理是現代企業文化的一個重要支柱。相對于勞動密集型的煤炭企業來講，員工的整體素質參差不齊，企業內外環境的治理不平衡等，很大程度上影響了企業文化建設。同時，也給企業實行創新管理帶來一定的難度，尤其對集團公司實行全新的精細化管理模式帶來前所未有的困難。
集團公司在全面實施精細化管理過程中，怎樣認識企業文化建設與精細化管理的關系呢？
首先，企業文化建設與精細化管理的淵源問題。中華文化有五千年的歷史，是東方人類的本土文化，特別是主流儒家文化而言，中國的儒學管理思想影響著東南亞乃至全球的企業管理。《論語》中提出：“食不厭精，膾不厭細”的儒學哲理，生動地指出了精細化管理中的“精、細、嚴、實”。今天，我們全面推行的精細化管理模式是在日本豐田公司的精益生產、jit準時生產、定置管理以及“5s”生產現場管理的基礎上，不斷創新，不斷發展演變而形成的。理論上講它是泊來品。它在吸取國外先進企業的經營理念和管理模式特點的基礎上，作為企業文化建設的補充，不斷提煉升華。二者互相補充，互相結合，更好地體現企業文化與精細化管理的共同價值。
其次，企業文化建設與精細化管理是相輔相承、相互統一的一個管理結合體。精細化管理的主要內涵：精益求精，精確定位以及“精、細、嚴、實”的具體表現，都需要用長期固化的企業文化理念來自覺、自動、自發地引導、規范。譬如：在精細化管理模式中，“6s”行為規范的“素養”就是講到員工的素質、意識、價值觀、儀態、儀表、言談舉止文明化等，培養員工的文明化作業、科學化作業、規范化作業，創造文明生產現場。在提高工作效率、節約勞動時間上，更能體現員工動作的規范化、行動的軍事化。企業文化的載體是員工，整合企業文化就是用文化制勝，就是要用能反映企業特色的先進文化教育人、引導人、凝聚人、塑造人，形成文化制勝的合力共振，實現共同的價值觀和崇高目標。建立和運用共同的價值觀，規范員工的工作行為，可以增強企業員工執行各項規章制度的自覺性。還可以充分發揮企業職工參與民主管理的主動性和創造性，更能有利于推進精細化管理的實施。
最后，企業文化建設的特色定位是精細化管理精神內涵的深層次延伸。不同的企業在推行同一種管理模式的同時。它所要求的經營理念，精神實質等，都有很大的差異。這種差異取決不同企業的企業文化建設，譬如，日本豐田汽車公司的企業精神是：“優良的思考、優美的產品”；日立公司的企業精神是：“日立魂、誠和開拓精神”；ibm的企業精神是：“以人為核心，并向用護提供最優質服務。”等等。這些企業文化精神，也就是企以及自身管理的基礎上準確定位，系統思考確立的。
二者之間相同處就是它們都屬于人的意識形態方面的范疇。不同之處是企業文化中除企業管理理念文化那部分之外，還有其他的內容，如組織制度、物質文化、精神文化等。它的內容要高于精細化管理的內容。企業文化建設不能局限于諸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞個cis形象戰略設計；擬或辦個廠刊廠報；
為職工搞個文化園地，或者開個思想教育班。當然企業文化建設要與“創建學習型”企業活動相結合，更好地培植員工理念、價值觀、道德規范、行為準則，用企業文化建設的內容延伸精細化管理，豐富精細化管理的精神實質，進一步促進精細化管理的形成和推進。
〈二〉、企業組織建設與精細化管理的關系
企業組織是支撐現代企業整個系統的基本結構，為企業的精細化管理運作提供了實施的保障和基礎。時代在變化，市場也在變化，管理也在不斷變革，企業組織管理也要隨之變革。在這個市場急劇變化的過程中，如果不能在發展的動態過程中，及時地進行調整組織結構、創新組織制度和整合組織管理形式，就不能確保企業的高效運營，就無法適應新的時代、新的市場、新的競爭和新的挑戰。美國《商業周刊》曾提到過：“不同企業在管理中出現的各種差異的根本原因就是管理者能否根據企業和市場的密切情況對自己的經營管理的組織系統及時地進行調整和整合。”
怎樣理解企業組織建設與精細化管理的關系呢？
首先，合理的組織結構類型能提高精細化管理的效率。企業的組織繪結構在很大程度上是沿襲過去計劃經濟體制下，企業與政府部門對口設置的形式。職能交叉，重疊的部門也為數不少，部門臃腫、厄員的現象也普遍存在。一個人的活三個人干等等。這樣的組織結構、人力資源設計將會直接影響精細化管理的效果，也將會很大程度上的拖住管理改革的后腿。這些傳統的組織結構是按照職能和科層來設計的。在過去的管理體制下，基本上能適應企業的生產、經營管理，在市場競爭日益激烈、管理模式日趨變革的時代，若想讓那些過去設計的職能和科層結構來應對現在的管理模式，莫過于資源浪費。只有圍繞工作目標，以運營高效為原則，動態地整合組織結構，才能有利于精細化管理的推動和實施。
其次，只有新的組織制度，才能更好地適應精細化管理的要求。組織制度的健全、合理與創新，很大程度上推動著精細化管理的實施。以往的組織制度無非是對員工的聘任、晉升、工資改革等等方面的規定，現在的企業管理是朝著適應企業外部環境而變革的。內部員工的流動、競聘等也是不斷創新和改革的。我們經常講的“企業留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世紀的企業將是知識型企業獨領風騷，沒有人才，留不住人才，就等于企業的前途渺茫。怎樣評價人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流動？等等。這就是精細化管理工作中領導層戰略決策的重要環節。
最后，科學的組織管理形式，能夠體現精細化管理的創新性。組織管理結構有事業部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集團公司設置多少個職能部門，那么各個礦（公司）也就相應地設置多少個部門。中間管理層次多，責任分工不明確，不便于管理，而且信息的傳遞速度較慢。在知識經濟時代，企業實行科學的精細化管理模式，為了更好地面對市場變化，加快對市場變化的反應速度，就必須改變傳統的組織結構，建立面向市場的扁平化管理形式，更能發揮員工的主動性和創新性。
〈三〉、企業制度建設與精細化管理的關系
企業制度建設是實施企業生產、經營的最根本保障。每次管理模式變革，企業制度都要有相應的改變、完善、健全。管理模式變革的戰略關鍵在于企業各項管理制度的設計和創新。精細化管理就是要求精確到位，從嚴管理。實施這個管理宗旨要求，就必須將各項管理工作進行劃分門類、整理分析、認真篩選，摒棄原有制度的不適用性和局限性。結合自身特點，突破原有制度的不完整性和單一性，將“制定標準、健全制度、實施檢查、落實考核”，有機地結合起來，實施改革創新。不斷探索、完善規章制度、作業標準以及各項考核細則，在管理上實現層次化、制度化、差異化、責權利一體化。
第一，規章制度是基礎管理工作的內容。沒有規矩，不成方圓；沒有規章，不成管理。企業基礎管理工作的主要內容就是建立完善的規章制度。完善的規章制度，應當是一個完整的體系，有基本綱領性的文件，又有各項具體規定的文件。美國管理學家路&8226;諾托論規章制度：“現代企業里，制定出一套符合企業現代化管理要求的規章制度是完全必要的，是企業現代化管理所不可缺少的。……企業規章制度是企業價值觀、企業精神的具體體現。……如不遵循一定的規章辦事，那必然會使管理系統的功能紊亂。”
第二，建立管理大綱是各項制度的總綱。企業由初創到發展中期，制度化管理刻不容緩。集團公司在實行精細化管理的過程中，必須總結多年快速發展的好經驗、好做法，廣泛聽取職工意見，制訂、頒發《集團公司精細化管理大綱》這個大綱就是建設性的總綱，是制訂各項具體制度的依據和基本準則。
第三，制度的落實考核是精細化管理的關鍵。過去，我們的企業總在講“苦練內功，向管理要效益”。練內功，首先要煉出職工的新觀念，通過練內功來解決集團公司面臨的三大問題：一是社會保障、企業負擔等問題；二是企業的三項制度改革（人事制度、組織制度、經營制度）；三是企業必須做好的基礎工作，如財務管理、現場管理、規章制度等。管理也是生產力，是一種特殊的生產力，管理到底有沒有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，練內功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于動真格的。要能做到“嚴”與“恒”相統一，管理就一定能收到成效。這個成效靠得就是制度的嚴格落實和考核。特別是集團公司在推行清細化管理這一舉措上。制度是靈魂，精細化管理是軀殼，軀殼因靈魂而更繁茂。“天下至柔，馳騁天下之至堅。”用制度約束人、引導人、規范人、考核人，更好地全面實施精細化管理。
〈四〉、企業產業類型與精細化管理的關系
當前，集團公司實行精細化管理模式以來，很多人對實行精細化管理不理解，認為煤炭企業有必要搞精細化管理嗎？單就這一問題，我以個人的觀點闡述一下企業產業類型與精細化管理的關系。
首先，精細化管理的起源產業。精細化管理是在日本制造業的精益生產、jit準時生產、“5s”生產現場管理、全面質量控制管理(tqm)等基礎上不斷發展變革，逐漸創新到現在的精細化管理模式。在很多管理模式運用之前，都有一定的阻力，難度和適應的階段。都會有改革陣痛的傷感。但雨過天晴，看到了結果不理解改革的人也會欣然大喜的。譬如在70年代未，我國一汽推廣日本豐田公司的精益生產方式時，雖然行業相同，但畢竟是泊來品，人文環境、工作特點、管理思想等許多地方有著很大差異，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困難，但決策者下定決心，排除改革途中的一切干擾，歷經四年，推行成功，在這期間就降低成本1830萬元，節約了倉庫庫存面積1661平方米。隨后的幾年里，不同行業比如制造業、加工業、電子業、家電業、化工等行業也紛紛效仿，取得了管理創新的新成效。二戰以后，日本經濟快速復蘇，美國的經濟界、企業界對此感到震驚，就組織一些專家學者對日本經濟現象進行調查研究，結果發現日本經濟迅速復蘇的主要原因是日本的企業管理有很多創新和值得學習的地方。美國哈佛大學教授專門對日本企業管理進行總結，并在美國經濟界、企業界推廣，致使美國的各行各業有了很快地發展。
其次，集團公司實施精細化管理的是市場經濟發展的必然結果。市場經濟發展到一定階段，企業的外部環境：市場、顧客、產品等因素的變化，要求企業必須有所適應、必須有所發展，同時也要求企業內部環境。包括企業文化、企業管理、生產力和生產要素的全面創新。“適者生存”。實行精細化管理，是集團公司調整戰略、生產經營、安全管理以及如何積極應對市場嚴峻挑戰的科學選擇，也是集團公司實行可持續發展的必然選擇。
最后，精細化管理是煤炭企業安全管理所必需的管理方法之一。目前，我國煤炭企業的安全生產形勢較為嚴峻。遼寧阜新孫家灣、陜西銅川等煤礦發生嚴重的礦難，根本原因在于日常管理的疏忽、馬虎，關鍵在于管理方法簡單，管理思想陳舊。集團公司在大力推行精細化管理工作的情況下，安全管理工作不斷地向縱深發展，加大安全設施投入、安全技術優化，積極建設安全信息監督監控系統，制定一些先進的、科學的、詳密的安全管理措施和制度。從嚴從細，要使安全意識、理念、滲透到生產現場的每個環節、每個人。杜絕和減少微輕傷以上的安全事故發生，建立安全本質型礦井，安全本質型人。為此，前提是煤炭企業的安全生產，手段是引進實施科學的精細化管理理念。
〈五〉、企業整合管理與精細化管理的關系
企業的整合管理就是創造性地將管理方法中的兩個以上方法綜合地運用于整個企業系統，實現企業現有資源的優化配置。在現代企業管理中，整合是建立在系統工程等科學方法基礎上的新型管理，內容十分豐富，它能合理而又快捷地利用企業的人力、物力、財力、資源達到資源整體的優化配置。機動靈活地應付外界環境的變化。從而實現企業的超速發展。它涉及的內容有戰略整合、組織整合、技術整合、產品整合、物流整合、人才整合、資本整合、知識整合、信息整合、文化整合、生態整合等16種整合管理模塊。
集團公司在推行精細化管理過程中，要積極地把整合管理與精細管理相結合。更好地促進集團公司的全面發展。整合管理是企業全方位、多角度的系統思考。精細化管理是貫穿于整個系統思考的根本方法。
整合管理的特點就是創新性、動態性、藝術性、最優性、系統性、經濟性。系統性是基礎，最優性是核心問題，是處理系統思想出發點和歸宿。精細化管理的特點就是精、細、嚴、實，用一些管理的綜合手段，解決系統思考中的問題，以致于達到企業管理的最終目標——股東權益最大化。整合管理是精細化管理的前提，精細化管理是實現整合管理的科學管理方法。
整合管理的運用基礎哲學的系統思考，精細化管理是具體系統思考的解決方法。集團公司在戰略整合及組織整合等16個方面進行的系統思考，要通過精細化管理的方法來解決安全、生產、經營管理的細柱未節問題，達到效益化，最優化。
三、推行精細化管理過程中的難點問題
實施精細化管理的兩種結果無非是成功在于排除困難，爭取勝利；失敗在于心慈手軟，創新無果，只做一些表面宣傳的文章，口號喊出去，卻按步就班，沒有效益，沒有起色。在推行精細化管理的過程中，集團公司是對企業的全面管理工作進行一次大換血、大整合，仍將會遇到這樣或那樣的阻力。譬如：人員工薪報酬、組織機構改革、業務流程優化、執行力的貫徹落實力度等問題。其中難點主要有：人員的工薪報酬、組織機構改革、執行力的貫徹落實。
(一)人員工薪報酬。報有關專家預測，二十一世紀是知識型企業的效益時期。以往的生產一線、二線以及相關科室，總是一個人的活三個人干，存在吃大鍋飯的現象，干多干少與干好干孬一個樣，工資水平沒有明顯提高，工作業績沒有嚴格考核，甚至累的累死，閑的閑死。更有甚者為了多拿報酬工資，走后門，托關系，請客送禮，能不能撈個一官半職，每月拿個崗位職務工資，撈個官只會升，不會降，這種思想觀點的人大有存在。不管你有沒有能力，有沒有水平，有沒有足夠的管理知識，能不能管理好，都抱著這種思想用人或者說是人力資源優化了配置。這種計劃經濟留下的極左思想和怪現象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，這就反映出企業的制度不好，管理有問題，風氣太差的問題。留不住人才，用不好人才，就很難促進企業在知識經濟時代的發展，也很難推廣科學的、先進的精細化管理模式的實施。
這方面就面臨著集團公司包括下屬各礦(公司)怎樣選拔人才、使用人才、怎樣“用薪留人，用心留人”。使人才有一個發展的空間。給他們施展才華，展示自我的機會。注重自己的利益，凡事先為自己打算，這是人性的本能。面對這種人性的本能，管理者與其在哪是喊破喉嚨，不如想想別的辦法，來促使員工愿意自發地努力工作，有效的辦法只有改善福利待遇，營造團隊魅力，協調人事關系，量才模擬使用。打破傳統的組織任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主義思想，摒棄職位上“能上不能下”的思想，使人人都有機會參與管理，人人也都有被崗位拋棄的危機感。認真設計工資薪酬，使員工工作有信心，工作有激情。這就是精細化管理過程中的人才整合、創新管理的精神所在。
〈二〉組織機構改革。企業在不同的發展階段是有不同的實力，對環境的適應力和回應方式都不盡相同。集團公司在實施精細化管理的過程中，一些組織機構是根據過去計劃經濟和原來組織管理模式所設立的，面對新的外部環境和管理方式的變革。從根本上要消減一部分職能重疊的組織部門或機構。這些組織機構有的是垂直型的，至上而下到各個礦（公司），形成一級對一級，一個職能部門對一個職能部門，這就產生了各掃門前雪、相互推諉的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。
“毒蛇嚙指，壯士斷腕”。在組織機構改革中，面臨著機構負責人及人員的安置問題。面對改革，集團公司領導決策層要首先做好思想政治工作；其次要科學改革機構，合理、公平、公開地安置人員，最后要用制度性、原則性的領導工作藝術，真正做好組織機構中存在的難點。
〈三〉執行力的落實。執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性有機結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。臺灣著名學者湯明哲指出，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，其余的30%靠運氣（市場環境）。保羅&8226;托馬斯和大衛&8226;伯恩在《執行力》一書中這樣說道：“滿街的咖啡店，惟有星巴克一支獨秀；同是做pc，惟有戴爾獨占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強的執行力。”
在實施精細化管理的過程中，部分職能地執行了規范，但執行不力，如各類人員崗位規范不夠完善，各職能機構的職能不清，考核辦法不具體等。還存在已有的規范沒有執行，沒有真正貫徹落實，或執行過程中，各職能部門或人存在機械性執行因素，沒有創新，不能主動地、自覺地、自發地工作。還有更甚為可怕的是：領導決策或安排的工作內容，個別領導干部，口是心非，擺資格，拿架子，執行不力，欠拖不辦，令行不止等，給集團公司實施精細化管理創新工作帶來難度，甚至一些執行不力的做法影響著一大批管理人員或很多員工。美國哈佛大學組織行為學詹姆斯教授對多名工人進行測試。他以一句精彩的話總結了這個實驗結果：“士氣等于三倍的生產率”。此話已經成為工商界的名言。人是執行力強與弱的最關鍵因素。
“治大國者，若烹小魚”。對待執行力的難點，集團公司首先要以用精細化管理理念培植各級管理人員的習慣和工作作風，改變墨守陳規的老觀點和傳統做法。其次，嚴格考核，落實兌現，認真監督執行力的貫徹情況；最后，對待貫徹執行力不到位的各級管理人員，作為企業領導者的第一反映就是考慮是否該換人調崗的必要。只有認真對待執行力，做好領導藝術中的“軟硬”兼顧，才能提高精細化管理的運行實效。
四、集團公司實施精細化管理模式初探
集團公司自元月份開始實施精細化管理以來，安全、生產、經營等工作都取得了突出成績。安全形勢持續穩定，生產突飛猛進，經濟效益大幅攀升，各項工作得到長足發展。實施精細化管理，觀念是前提。關鍵在于干部的工作作風是不是踏實，觀念是不是轉變。集團公司實施精細化管理以來，廣大員工積極投身于精細化管理的實踐中，逐步認識到了精細化管理是一項長期艱苦、細致、科學的工作，也逐漸地形成了人人既是生產者又是管理者，又是考核者的精細理念。觀念根植于管理創新之中，滲透于日常管理之中，融匯于生產經營之中。
各單位必須根據自身的工作性質特點，詳細制定精細化管理細則，認真分解目標，措施嚴謹，方法科學，可操作性強。同時，在操作的過程中，各單位針對出現的新情況新問題，不斷完善、補充各項管理制度和崗位責任制、工作規范、管理體系圖以及業務流程圖等。通過細分考核目標，廣大員工在動態管理中提高素質，各單位的管理水平才能在精細化管理過程中得到升華。
第一、界定職能，查找問題。各單位和部門要針對自身的工作范圍、職責權限，查找相互之間存在的職能交叉、重疊和職能不清等問題，杜絕因職責不清而產生的推委扯皮現象。同時，要認真梳理集團公司及各礦（公司）的各種管理制度，消除因制度撞車而產生的管理盲區。集團公司可以以基礎管理較好的礦井（公司）為起點，以提高效率，杜絕浪費，確保安全為目的，選擇一家基層單位作為試點單位。查找問題的重點要放在對業務流程的優化上，看一看銜接是否合理，勞動組合是否合理，外部環境是否優化，以及人力資源、材料管理、工作時間、信息資源是不是得以充分利用等等，要認真分析，徹底解決工作中存在的不科學、不合理的問題。
第二，優化工序流程和勞動組合，積極做好工序的閉合管理及生產力的合理配置。按照精細化管理的指導原則，在試點礦井（公司）對工序流程的進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而實現成本控制、質量達標、生產目標、安全動態管理等戲劇性的再變化；優化配置人力資源，使一、二線人員和采掘隊伍不斷適應生產的需要，最大限度的提高勞動生產率。
第二，建立生產現場的科學管理。在生產單位實行“7s”現場管理，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養、培養悟性、重視安全；實行看板管理與定置管理、走巡管理的形式相結合。在工作現場及班前會議室、辦公室等全面推行“7s”現場管理，亮化工作現場：在工作崗位、工作面、會議室，車間班組。在所有工作場所，設立目標管理看板，使每日工作任務、目標、質量等清晰可見；在基層區(科)室實施的定置管理，劃定圖板、牌，實行文明生產，由各基層單位的管理人員深入生產現場，進行動態監督檢查，發現問題，提出整改意見，及時解決問題，糾正錯誤的管理方法。通過這些生產現場管理的基本運用，各單位的生產現場才能井然有序，有條不紊，才能營造出文明生產和安全生產的良好氛圍。
第三，建立目標分解及考核激勵體系。煤礦企業的生產現場很特殊，生產戰線長，點多面廣，要根據自身的工作特點，詳細制定精細化管理的考核細則，認真分解目標，實行動態管理，動態考核，做到軟指標硬化，硬指標軟化，真正體現定性標準化，定量數據化，考核績效化的效果，充分發揮激勵機制的導向作用。
在各礦井（公司）建立精細化管理“三帳”，在生產一線建立“三卡一帳一表”的目標分解及控制體系。“三帳”即：董事長（礦長）與副總經理（副礦長）建立生產總帳；副總經理（副礦長）與各分管單位建立目標分帳；各單位與班、隊長建立目標明細帳；工作任務由年度分解到季度、月度、日，分解到總經理、副總經理、科(區)長、班隊長。目標分解，落實責任，保證各崗位、各工種的工作有規劃、有組織、有安排、有指標、有責任、有落實。在生產一線單位建立“三卡一帳一表”進行日清管理控制，實現“日事日畢，日清日高”。“三卡”即：茬對茬質量驗收卡、工程質量驗收卡、安全質量隱患自查（排查開工）卡，卡由各采區根據實際情況自制，由專人每班每日考核；“一帳”是各采區每位員工當天材料回收臺帳，反映每位員工當天當班的材料節超、獎罰分數；“一表”是各采區員工的月結綜合表，記載著每位員工當月每日的工作情況。通過“三卡一帳一表”及“三帳”對生產任務等方面記錄，總評每名員工和管理人員每月的工作情況，嚴格考核，獎優罰劣。
各礦井（公司）根據“三卡一帳一表”建立了“三工”并存、動態轉換、績效考核體系。“三工”并存，即根據員工當月的工作業績、行為規范、成本消耗等情況，綜合把員工劃分為優秀、合格、不合格，每月評出優秀、不合格各五名員工。對優秀員工的收入給予上調，對不合格員工的收入適當調低。動態轉換，即對員工的級別不固定，每月一變動。低級別的員工如有特別的、突出的貢獻，可以在當月直接進入上一級別的檔次；高級別的員工如當月出現較大錯誤、造成重大損失的，則直接轉入下一級別的檔次。連續三個月固定在不合格檔次的員工，要停工參加學習。績效考核，即對各礦井（公司）負責人及全體員工的浮動工資實行績效掛鉤考核。獎優罰劣，適當扣除最低級別員工的浮動工資，進行補貼最高級別員工的浮動工資，對等考核。不合格的員工在停工學習期間，不計算浮動工資，只發基本生活費。
第四，深化內部市場化管理，實行模擬市場成本核算。面對煤炭市場的新形勢，集團公司時刻保持清醒的頭腦，不驕不躁，按照“管理有新理念，運作有新手段”的管理思路，強化管理，嚴抓細管，挖潛降耗、提高質量，積極開拓市場，企業經濟效益穩步提高。重點圍繞降低成本費用做文章，推行全員、全過程的目標成本動態管理。加強成本費用的控制，堅持勤儉辦企的思想，在內部實行模擬市場成本核算，把各項成本費用分解，并且對材料的使用按采購價，對使用單位進行模擬核算，每月考核經營成本。比如：辦公室的辦公用品管理，每一種辦公用品都制定詳細的管理辦法。有材料費的單位，辦公用品的費用也進入材料費，沒有材料費的單位由辦公室進行承包。研究探索對各礦、各采區的原煤生產也實行內部實行模擬市場核算，一級對一級核算，提高企業內部管理水平。超級秘書網
第五、強化培訓學習，增強職工意識。各單位根據實際情況，積極采取各種員工喜聞樂見的形式和手段，認真做好員工崗位標準化操作的培訓工作，把精細化管理的理念灌輸到各級管理干部和廣大員工的思想之中，規范員工行為，提高職工的整體素質。
第七、采用科學合理、可操作性強的管理模式。第一，在輔助生產單位的生產現場以及機關職能科室可以開展“7s”管理活動。即整理、整頓、清掃、清潔、素養、培養悟性、重視安全。這種方法是在采用“5s”現場管理的基礎上延伸“2s”的管理方法。其中：重視安全（safety）：生產現場管理中員工在“5s”的基礎上，不斷地重視安全生產，建章立制，以檢查、監督以及自查等形式，并開展各種安全生產實踐活動，避免安全事故，使生產現場更具安全化、文明化、人性化，可以進一步增強員工安全意識，減少事故隱患；培養悟性（sence）：“知性”與“悟性”是認識的初級和高級階段。在生產現場管理的過程中，企業要充分結合創建“學習型企業”的活動，啟發員工接受新技術、新知識，培養員工創造新技術，拓寬思維能力，增強企業的技術革新能力，積極參與企業民主管理及認真提出合理化建議等。充分利用人性化管理，集思廣益，求創新、求發展、求變革，能夠發揮員工在企業技術革新中的群體優勢。第二、jit準時生產制(justintime)。意思是“只在需要的時間，按需要的量，生產所需的產品。”是一種生產管理技術，也是各種管理手段和方法的集合，并且從各個方面運用這些管理手段和方法來實現企業的基本目標。煤礦企業在生產過程中，要充分結合實際情況運用這種管理模式，以質量管理iso9000體系規范生產行為，輔以6西格瑪（sisigma）管理實現產品（服務）質量；才能達到降低成本、獲取利潤的最終目標。第三、業務流程再造（businessprocessradical）。就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得生產、質量、服務、成本等戲劇性的變化。這種管理模式可能對我們煤炭企業固有的管理格局造成以下幾方面的影響：①對組織機構的影響。bpr采用扁平化的管理方式，減少多級多頭管理機構；②team(流程團隊)的重要地位。team(流程團隊)可以是永久的，也可以是臨時的，可以跨越許多部門。③對人事管理、考核以及薪酬制度的沖擊力。整個業務流程的執行結果不是行政命令，而是量化的標準工作內容，人員的考核、薪酬的評定，對以官本位為基礎的傳統管理具有極大的沖擊。④對管理方式的沖擊。看全部、顧整體，業務流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格瑪（sisigma）管理。西格瑪（希臘字母σ）在統計學中常用來表達數據的離散程度，即標準差。6西格瑪是一個衡量業務流程能力的尺度。它也是一套系統的業務改進方法體系，是一種理念和文化。創始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托羅拉試驗這一管理工具。業務流程的6西格瑪值表示該流程的實際結果相對于期望、平均或所要求結果的偏離程度，缺陷的概率不超過百萬分之3.4。旨在持續改進業務流程，實現客戶滿意的管理方法。通過系統地、集成地采用質量改進流程，實現無缺陷的過程設計，消除過程缺陷和無價值作業，從而增加市場占有率、提高顧客滿意度、降低成本、降低缺陷率、加快產品（服務）開發、改善經營業績、建設企業文化等措施，增強企業核心競爭力。在實施上，要通過培訓職責明確的“勇士champion”、“大黑帶mbb”、“黑帶bb”、“綠帶gb”四級人員作為組織保障。輔以質量管理iso9000體系為管理內容及相關工作指標據以細化管理。第五、走巡管理。管理人員在生產現場過程中，實行動態管理，走動檢查、指揮、協調、指導、評審工作人員的工作內容、工作業績、工作情緒、安全隱患及“三違”現象、臨時安排工作、處理突發事故、解決應急事件等。管理人員在深入生產現場時，要全面負責所走動區域的工作，對現場作業人員負責，對上一級領導負責，對下一級的接班人員負責。第六、定置管理。在生產現場實行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各種材料、工具、物品等擺放有序、整齊劃一，能夠節約領、發料的時間，減少庫存面積，降低庫存成本。等等。
第八、實行精細化管理的根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。精細化管理工作是一項系統工程，既長期、艱苦、細致、又要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就，在實踐中，要建立科學規范、可操作性強的制度體系，使管理在動態中不斷完善、不斷創新、不斷進步。在基本實施運用過程中，精細化管理工作是一項“一把手”工程，領導是關鍵，要充分發揮“人”的作用，認真計劃、決策、組織、指揮、協調各個利益相關單位，調動每位員工的積極性和創造性，充分發揮領導的核心作用；精細化管理的成敗在考核，沒有嚴格的考核就難以取得成效。要建立運作的程序、流程和嚴密完整的考核平臺，這個平臺就是精細化管理辦公室，要使各項目標任務都有嚴格的考核，決不可松懈，必須認真貫徹執行。
總之，實行精細化管理是現代企業發展的需要，更是煤炭企業從傳統管理向科學管理的巨大轉變，推行成功與否，關鍵在于轉變觀念，規范管理，嚴格考核，落實兌現，才能促進煤炭企業的不斷發展和進步；才能使煤炭企業做強做大。
