也談領導力決定執行力

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世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(DrPaulHersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題，這里的領導力是指企業領導層做為“伯樂”對“千里馬”的選拔能力、企業的規劃能力、方案的策劃能力、決策能力、考核執行能力。

有力的執行有時比好方案還重要，營銷真正的競爭力就是方法正確后有高效的執行力。沒有一支優秀的團隊，沒有高效的執行力，將是企業最大的營銷成本，近年來，“執行力”的重要性被越來越多的企業所重視，執行力也成為眾多管理類書刊和管理界權威人士所熱門的研究課題，而“執行力不強”是許多企業面臨的共性難題，能否提高執行力成為決定企業經營成敗的重要因素之一。

但我們大部分企業領導總把“執行力不強”的原因歸結為是管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高、缺乏自動自發意識、工作沒有激情、工作沒有責任心等原因。因此，大部分企業把造成執行力差的原因簡單地歸結為是員工單一方面責任。

的確，執行力因人而易，不同的員工做同樣的工作，其結果往往是不同的，所以許多專業培訓機構對執行力的培訓更多的是針對員工，針對勵志方面，用的是唯心論，通過大幅度的宣揚“自動自發”、“無條件執行”、通過培訓課上大聲吶喊“我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到”，“太棒了，這么大的困難居然落到我頭上”，期望以此來達到提高執行力的目的，但事實并非如此，影響員工執行力的因素很多，排除其他客觀因素，員工主觀意識的確在很大程度上影響到執行力，但其實并非僅僅如此，本文我們拋除員工主觀方面因素，僅從其他客觀的因素之一的領導力來分析執行力問題。

我們從“游戲規則的制定能力和游戲規則的執行能力”等兩方面來闡述領導力決定執行力。

提高執行力首先要提高游戲規則的制訂能力，這里的“游戲規則”是指企業完善的規章制度和優秀的策劃方案，企業的良性經營要靠完善的規章制度來保障，但如何建立完善的規章制度，是企業領導力的體現，我們試想，如果一個企業連完善的規章制度都沒有，談何員工的執行力？我們一再強調是完善的規章制度，既然是完善的規章制度那么就要考慮到制度的可執行性。

優秀的策劃方案要依靠很強的執行力來實現，否則，再好的方案也都將是可望而不可及，但同時，再優秀的策劃方案，如果沒有可執行性，那么這樣的方案從策劃開始就注定其會失敗，因為方案本身可執行性不強，方案中的目標、過程、考核都是企業領導者個人純理想化意志的體現，是一個純理論性方案，沒有結合市場狀況、沒有結合企業自身現狀、沒有結合員工的實際情況來設計。再則，我們許多企業編制年度目標時，沒有做市場的前景分析、沒有做競品分析、沒有結合企業自身現狀，沒有做應急預案，甚至沒有開會討論，僅憑領導層拍腦袋拍出來的，這種目標如空中樓閣，可望而不可求，最終的結果只能是在年度總結時將目標的落空歸結為員工執行力不強。

其次，要想讓員工有很強的執行力，領導者首先要有很強的考核執行力，要做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”，然而，在許多企業，可能做到了有法可依，但無法做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”。

規章制度原本是對事不對人，但在許多企業卻正好相反，規章制度是對人不對事，在執行考核時總允許存在許多特例，考核時總是對人不對事，這種因對人不對事的處理方法所造成的特例，其實是在縱容那些執行力差的員工，在鼓勵他們去為業績差找理由，找借口，我們試想，如果能為失敗找借口總是有許多借口的，如果能為不成功找理由那也總是有一堆理由，這種對人不對事的處理方式只會打擊那些執行力強的員工。

從管理角度出發，企業所制定的規章制度是對全局負責，是面上的問題，而不是點上的問題，如果考慮到所有點上的問題，那么，這樣的規章制度等于沒有制訂，因為任何管理文件按理應該是在保證公司良性經營、在保護大多數人利益、同時在影響到一小部分人利益的前提下制訂的，所以，作為企業管理層的領導們，應該對全局負責，而不是對個體負責，不能因為個案而將企業的管理制度推翻，更不能因為個案而影響全局。

比如，某企業為了完成某月的銷售目標，策劃了一個對全國各分公司競賽的方案，對當月能完成任務且排名前5名的分公司給予分公司總經理獎勵5000元，對于不能完成銷售任務且排名在倒數前5名的分公司給予全國通報批評并給予分公司總經理處罰3000元。我們以這個方案為例來分析，首先，該企業要考慮任務制訂的合理性以及被處罰人員的承受能力，所以，在下達任務前，首先要對下達的任務進行可行性分析，要根據去年同期的銷售數量、今年自身品牌銷售累計增長率、行業平均增長率、企業自身產品供應情況、預期目標等多項數據進行分析歸納，最后制定出目標任務，同時要考慮處罰金額在分公司總經理當月平均工資中的比例，充分考慮其承受能力。其次，該企業在競賽活動結束后要嚴格按方案進行獎懲，不能因為某分公司說客戶生病住院沒時間辦貨款、也不能因為雨水多生意不好等等理由而允許有特例產生，因為只要有第一個特例就有第二個、第三個…….最后該方案的考核就無法執行。并且有了第一次特例，以后的制度方案剛出臺，員工還沒去努力，沒去想辦法，就有人會第一時間為不能完成任務找好了理由，因為，反正到時候有特例，所以這種員工執行力弱是企業領導者自身執行力弱造成的。

縱上所述，要提高員工的執行力首先從提高領導層的方案策劃能力以及考核的執行能力開始，從提高領導力開始。