零售業

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零售業范文第1篇

危機襲來積極應對

2008年底，金融危機自美國蔓延，全球皆聞之色變，一時間似乎人人自危。作為民生消費零售的零售行業也概莫能外，企業紛紛使出渾身解數，生怕在危機中出局。

為應對國際金融危機，2009年零售商采取了諸多策略，以求能將影響降至最低。

首先，生鮮經營成為重中之重。農超對接已成為零售商提升利潤的一大法寶。在商務部的推動下，農超對接已經在全國24個省市試點，一大批零售商通過農超對接，減少了生鮮商品的采購環節，成本大幅降低，進一步提升了生鮮經營的水平和利潤空間。

其次，自有品牌成為利潤新的增長點。一般自有品牌的利潤在13％到18％；而雜貨類則能達到30％，這是銷售其他品牌無法得到的高利潤。2009年以來，無論是內資企業還是外資零售商，都在自有品牌上加大了投入。如TESCO首度在上海推出了自有品牌的系列蔬菜產品。北京超市發在2009年上半年成為北京市內資企業中增長幅度最快的企業，其總裁李燕川指出，果蔬特色突出、門店升級擴張、社區有效營銷、自有品牌研發是其逆市增長的四張王牌，而自有品牌更是成為國際金融危機下超市發銷售的利潤功臣。

第三，店鋪改造成為重點。不僅是超市或百貨企業，連家電零售商也開始了對門店的升級改造，以提高銷售額。如國美電器2009年關店近百家，同時改造和提升一批門店，其單店效益得到增長。同時，通過節能改造來降低運營成本也成為零售商的共識。

2009年，零售企業還加快了完善供應鏈、建設物流配送中心、優化人力資源、合理降低損耗、大力壓縮不必要的開支以降低成本等措施，千方百計提高企業的市場競爭力。

銷量增長　利潤下滑

最能反映零售商在國際金融危機襲來時焦慮與惶惑心態的，莫過于全國上下商家的遍野促銷。這也是2009年零售行業不能不提的一大“特色”。

為了積聚人氣，增加銷售額，零售業掀起了一輪又一輪“滿300送300”、4～5折封頂之類的空前促銷。首先是百貨、家電、建材連鎖等業態，但隨著零售商對未來經濟充滿不確定性，連超市這個被稱為最具抗經濟危機風險的業態也卷入其中。全國大部分超市企業也加入到打折促銷的大軍中來，連一向號稱“天天平價，始終如一”、從不促銷的全球零售巨鱷沃爾瑪也按捺不住。其中，像物美、家樂福等零售商，促銷力度可謂到了瘋狂的地步，最大的促銷甚至效仿百貨企業，打起了5折――這確屬罕見，要知道，超市行業的平均凈利潤，已經多年維持在1％～3％的水平。

大幅的打折促銷并非一無是處。金融危機下，零售商的銷量仍普遍得到了增長。從各上市零售企業公布的2009年上半年報數據看，大商股份上半年營收增4％，福建新華都增長了30％以上，銀泰百貨上半年總收入相比去年同期上升28.8％。

然而，瘋狂促銷也埋下隱患。盡管銷售增長，但企業的凈利潤卻出現明顯下滑。如大商股份上半年營收增4％，但凈利卻大降73％，創10年來新低。重慶百貨上半年凈利潤為8403.31萬元，同比減少23.07％。而南京新百和廣百股份凈利潤也同比出現25.75％和12 5％的下滑。新華都同樣沒能幸免，其上半年營業利潤比上年同期下降15.49％，利潤總額減少9.15％。銀泰百貨凈利潤下降29.7％。

也有一部分零售商銷售和利潤同時拉升。如百聯集團2009年上半年營業收入和經營利潤同比分別增長11.5％和15.2％；武漢中商集團營業總收入比上年同期增長了5.87％，營業利潤提高21.39％；步步高商業連鎖股份有限公司的營業總收入比上年同期增長8.08％，營業利潤提高11.50％；物美銷售較去年同期增長22.9％，凈利潤增長21.6％。

銷量的提升一方面也得益于國家為應對金融危機而出臺的促進流通、拉動內需的諸多政策。另一方面促銷也起到了不小的作用。不過，促銷雖然拉升了銷量，卻大幅削減了利潤，零售商必須在二者中找尋到新的平衡點。

觀望完畢　開始發力

求穩是2008年底至2009年上半年大多數零售商的普遍心態。受金融危機影響最小的超市企業首當其沖。內資大型零售企業物美也計劃新的擴張。2009年8月12日，物美宣布與TPG、弘毅投資及聯想控股達成協議，引資約2億美元。物美集團董事長吳堅忠表示，所籌資金將主要用于并購及開新店。吳堅忠稱，物美現在只有北京、天津、杭州這三個區域，他希望物美的營業面積年增20％。另外，物美于去年收購的浙江供銷超市，也在與浙江區域的一些中小零售商談判，很可能會在并購上有所斬獲。

此外，包括大商集團、王府井百貨、福建永輝、北京華聯、京客隆、步步高在內的諸多內資企業，在觀望了一段金融危機帶來的影響后，也都開始全面發力。

與內資企業先觀望后發力不同，外資零售商在金融危機到來后，一直將中國市場當成優良的“避風港”，2009年不僅從沒有減緩速度，反而比以往要更加“瘋狂”，甚至有點借金融危機抄底的意思。

未來5年，家樂福在中國每年將保持20至25家的發展速度。而在中國擴張速度一向不算太快的沃爾瑪，2009年開始加速擴張，僅截至2009年9月，其新開店數量已經達到35家，比之其往年年平均開新店十多家到20多家的速度，沃爾瑪2009年的擴店速度起碼提升了40％以。沃爾瑪2009年在華門店數量已經超越了家樂福，成為外資零售巨頭中在中國區門店數量最多的企業。 值得重視的是，外資零售商更趨向于向二、三線城市甚至四線城市滲透。如沃爾瑪2009年新開出的35家門店中，只有一家在上海，其余均在二、三線城市，如太倉、荊州、曲靖、鷹潭、淄博等地，其三線城市新增店面占到近2/3的比例。而早在2006年，沃爾瑪就開始在中國二、三線城市大舉擴張，從廣東、福建、浙江、江蘇等沿海省份的地級與縣級城市，到湖南、湖北、河南、安徽、山西、四川等中西部省份的地級城市，沃爾瑪正在打造一個二、三線城市的“包圍圈”。

另一家外資巨頭TESCO的數據也顯示，其開出的大多數門店都在二、三級城市。此外，TESCO還在遼寧撫順、河北秦皇島等沿海地區的二、三線城市頻繁選址簽約。

零售業范文第2篇

【關鍵詞】網絡零售業 傳統零售業 比較

一、引言

中國于1994年接入國際互聯網，電子商務開始發展，至今已有近20年的歷程。其發展過程中最引人注目的當屬基于互聯網的新型交易模式。近年來，隨著我國互聯網基礎設施的完善、互聯網用戶爆炸性的增長以及互聯網應用的普及，使得中國互聯網市場取得了迅猛發展，我國“互聯網大國”的規模已經初顯。截止2012年底，中國網絡零售市場交易規模達13205 億元，占社會消費品年零售總額的6.3%（數據來源：《2012年度中國電子商務市場數據監測報告》）。給傳統零售業帶來了巨大的沖擊，近日又傳來了李寧實體門店相繼關閉的消息，引起該現象的原因是多方面的，卻引發了筆者對網絡零售業與傳統零售業關系的思考。筆者認為，網絡零售業與傳統零售業是一個對立統一的整體，在經濟社會的發展中二者缺一不可，必須保證二者相互促進、相互補充和協調發展，才能促進整體經濟的發展。

二、傳統零售與網絡零售的比較

（一）成本控制方面

傳統零售業的營業成本主要包括商品的含稅進貨價、存貨的管理、門店的租金、資本的利息、店員的工資和獎金以及進貨運輸費等。網絡零售業的營業成本主要包括含稅進貨價、存貨的管理、資本的利息、店員的工資和獎金以及進貨的運輸費等。可見，網絡零售與傳統零售相比較，節約了非常大的一筆門店租金成本，而且與實體門店相比，網絡零售需要的店員的數量也相對減少，工資支出也相對減少。雖然如QQ商城等網絡交易平臺從2012年3月1日起對商城商戶每年收入6000元的費用，但相比昂貴的門店租金，成本仍是大幅降低。

（二） 消費需求方面

傳統零售業的消費群體主要以營業門店所在的當地居民為主，收入水平和消費者的偏好都具有地方性，并且受到地方性經濟波動的影響較為嚴重。而網絡零售業的消費群體可以是全體互聯網用戶，突破了地域性的限制，使得消費需求大大增加，并且可以緩解局部地區經濟波動的沖擊。因此在消費需求方面，網絡零售業比傳統零售業更具優勢。

（三）抵御風險方面

傳統零售業的成本投入較網絡零售業要高，因此抵御風險的能力也較差。在遇到經濟波動的沖擊時，損失的固定不變成本要遠遠高于網絡零售業。為網絡零售業因為不受實體門店的限制，可以根據經濟的變動，及時把握消費需求的趨勢，較低成本的流向新產品的銷售中，從而抵御風險。

（四）質量保障方面

傳統零售業在產品質量方面基本能夠做到“一分價錢一分貨”，假冒偽劣產品較少。一方面是由于面對的消費群體比較固定，使得信譽口碑就更為重要；另一方面是有著固定的門店，質監部門也便于進行檢查和施加一定的壓力使其能夠做到童叟無欺。然而網絡零售業因為沒有固定的門店，尤其比如淘寶模式下的網絡零售業，對他們的質量監督存在著很大的盲點，只能依靠消費者的評價來衡量，卻滋生了商家通過“一元陷阱”、虛假交易等方式來提高產品銷量和信用評價，給消費者的消費選擇選擇著帶來了極大的影響。在中國電子商務研究中心的《2012年度中國電子商務市場數據監測報告》中顯示，投訴排名第一的就是退款投訴。消費者緣何退款？很大的一部分原因是產品質量問題。

（五）商品定價方面

傳統零售業可以實行一定程度的價格歧視方法進行定價，即根據當地市場的需求狀況制定當地相應的銷售價格，從而實現利潤最大化。而網絡零售業所面臨的是一個統一的互聯網市場，只能實行統一定價。由經濟學理論知識得知，實行價格歧視時廠商的利潤要大于統一定價的利潤。

（六）行業聯動方面

行業聯動是指一個行業的發展對其他行業的帶動和影響。傳統零售業對區域經濟的帶動有著重大的意義。一般的，零售門店集聚點必然是某一區域最為繁華的中心地帶，因此它可以帶動區域餐飲業、娛樂業等的共同發展。由網絡零售業帶動的迅速發展的行業便是物流快遞行業。據國家郵政局的2012年全國郵政運行情況顯示，2012年全國規模以上快遞業務首次突破1000億元，快遞服務企業業務完成量56.9億件，快遞行業已經連續五年實現了超過27%的增長，其中有一半以上來自于電子商務。電子商務帶動的第二個大行業是第三方支付行業，到2012年國內第三方業務交易規模達到35000億（數據來源：《2012年度中國電子商務市場數據監測報告》）。

三、發展建議

通過前文從六個方面對網絡零售業和傳統零售業優劣勢的詳細探討，筆者認為，二者的關系是競爭的、相互取長補短的關系，因此，在國民經濟和區域經濟的發展中，二者缺一不可。為此，筆者結合前文的探討提出相應的促進網絡零售業和傳統零售業的相互促進、相互補充、協調發展的對策建議。

（一）“蘇寧易購模式”值得推廣

蘇寧易購模式代指網店與實體店（即線上線下）同時經營的模式。并且蘇寧易購還有自己的物流，蘇寧電器的物流基地建設早已走到了行業的前列，而且與實體店面共享的物流體系其效率要比同行高出50%以上。蘇寧原有的實體店在全國已經有94個倉庫，如廣州、深圳、中山等的倉庫都從租賃變為自建，而2012年底前還將完成60多個城市物流基地的選址和前期準備工作。 在全國B2C行業規模快速增長但又普遍虧損的局面下，蘇寧有望通過自己的模式實現盈利。再從消費需求的角度來講，因為有了實體門店的支撐，提高了售后服務的質量和保障，在信息不對稱的影響下，處于逆向選擇地位的消費者，必然會增加對有保障的產品的需求。

（二）對“淘寶模式”進行規范

早期的淘寶網是我國C2C交易平臺的代表，通過多樣化的公眾個體和小型商業來銷售產品和服務。天貓商城（原名淘寶商城）是淘寶網于2008年打造的B2C交易平臺，整合數千家品牌商、生產商，為商家和消費者之間提供一站式解決方案。提供100%品質保證的商品，7天無理由退貨的售后服務以及購物積分返現等優質服務。是在原來基礎上進行的一次重大提升。然而淘寶網不同于蘇寧易購和京東商城，它只是提供交易平臺的第三方，因此產品的質量無法得到保障。雖然推出了7天無理由退貨的售后服務，商業保險公司也就此推出了退貨保險產品，賣家購買相應的退貨保險，如果買家退貨，買家承擔的損失甚微。為了打造可持續發展的網絡零售業，應對商家的進入進行嚴格的審查，并且制定相應的獎懲激勵機制，不定期地抽查交易記錄，嚴厲打擊虛假銷售刷銷量刷信用的行為。

（三）提供專柜驗貨服務

在零售過程中，消費者處于逆向選擇的地位，收到產品實物也無法判斷產品的真假，許多賣家可以打著支持專柜驗貨的旗號銷售假貨，正是因為許多專賣店是不提供驗貨服務的。因此，可通過公共部門的行政權力強制推行專柜驗貨服務政策，合理地收取一定的手續費，對驗貨的結果實行統一報表，可極大促進網絡零售業的規范。同時也增強了實體門店對網絡零售的支撐力。

四、結論

網絡零售業和傳統零售業都有著各自的優勢和劣勢，在經濟社會發展的很長一段時間內，二者不會出現一方被另一方所替代的局面，而是相互競爭、相互促進的共同發展，有形市場和無形市場形成一個統一的更加趨向于完全競爭性的大市場，從而在價格機制的作用下，實現資源的有效配置。

參考文獻

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[5]張旭.網絡零售業的發展瓶頸及對策[J].中國商貿，2010（10）：5-6.

零售業范文第3篇

2014年，沃爾瑪以近5000億美元的營業額居《財富》世界500強榜首，而亞馬遜同期營業額不到沃爾瑪的六分之一，在500強榜單上排名112位。饒有趣味的是，沃爾瑪高管們集體閱讀的這本書披露，貝索斯在創建亞馬遜的過程中，曾深入研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓的信條當成行動準則：快速行動和不斷試錯。

按照麥肯錫公司的分析，以現在的增速測算，成立于1995年的亞馬遜，有望在2015年以1000億美元營業額躋身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通脹等因素，沃爾瑪用了34年才達到1000億美元的營業額。

在全球零售業，沃爾瑪似乎是一座無法逾越的高山。從2002年到2014年，沃爾瑪先后九次榮登《財富》世界500強榜首。2002年，沃爾瑪以2198億美元的營業額，第一次超過埃克森美孚和通用汽車，從制造業手中接過美國經濟增長的頭把交椅。如今，美國零售業年銷售額近5萬億美元，占經濟總量的三分之一，其他發達國家的零售業年銷售額也有數萬億美元。

目前全球零售業正在經歷一場脫胎換骨的改造，在應對互聯網和電子商務的崛起時，傳統零售業顯得措手不及。

20多年前，管理學大師彼得?德魯克就指出：“發達國家經濟的權力正在迅速地從制造商轉移到分銷商和零售商。”對今天的中國來說，尋找經濟轉型的突破口和經濟權力的新霸主，零售業應該當仁不讓。在中國向世界最大經濟體邁進的過程中，探討美國零售業發展對中國的借鑒和啟發，極具時代意義。

同美國傳統零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統零售商更加步履蹣跚。身處生死攸關的十字路口，中國零售業急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足和監管滯后，是制約中國傳統零售商突出重圍的兩大因素。 零售業能否抵擋電商沖擊

根據德勤與中國連鎖協會的報告，2013年中國連鎖百強的銷售規模突破2萬億元，但同比增幅僅為9.9%，創下了有連鎖百強統計以來的最低紀錄。零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重，也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時，中國以3000億美元的規模成為全球第一大網絡零售市場，這一網絡零售額占中國社會消費品零售總額約10%，阿里巴巴、京東等幾家電商的網絡零售額已經可以和連鎖百強分庭抗禮。

美國零售業卻是另一個故事。當年沃爾瑪最大的殺傷力在于拉低平均零售價格，將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者。隨著亞馬遜的崛起，美國傳統零售業一度無還手之功。直到2013年，沃爾瑪網上銷售額的增速終于超過亞馬遜。

美國傳統零售商沒有潰不成軍，最重要的原因在于零售行業經過充分整合，在規模、廣度和密度上重塑了美國零售業。1977年，美國39家最大折扣連鎖店占折扣店總數的49.3%，今天排名前20位的美國零售商，幾乎占據80%的市場份額。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元，它們分屬16個國家，其中美國占了36家。

縱觀美國零售業的歷史，沃爾瑪等巨頭均是從本地起家，擴張成為地區性零售商，進而通過整合，成為少數幾家把持市場的全國性零售商。中國零售業還沒有來得及進行充分整合，就遭到來勢洶洶的電商沖擊，傳統零售商因此面臨更加困難的局面。

備受資本市場追捧的阿里巴巴，其頭上耀眼的財富光環和營收利潤均咄咄逼人。雖然亞馬遜的營業額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它們兩家的凈利潤之和只有30億美元，不敵淘寶的38億美元，更不到整個阿里巴巴利潤的三分之一。

在中國電商領域，阿里占據了網上交易額的80%。若將這些流量導入金融，金融業會出現一個新阿里;將這些流量導入旅游，旅游業會誕生一個新阿里。但是，販賣流量的平臺模式，是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。

在美國，平臺模式僅占電商零售市場的23%-24%，但是在中國，近90%的網絡零售商在基于平臺模式運作，其中70%以上的交易屬于C2C。這背后是作為世界工廠的中國，數以百萬計的小型生產制造企業渴望直接面對消費者的迫切需求。

如今淘寶事實上是一家販賣流量的電子商務廣告公司。根據招股書上披露的數據，阿里巴巴集團三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易總額是1.68萬億元。如果用這個數字去除阿里巴巴的營業額525億元，大概是3%。這大致意味著，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。這是一個相當高的成本，2007年，美國10家最大零售商的稅后凈利潤平均占銷售額3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為 16.9%，無論對誰，拿出銷售額的3%買流量做廣告，都是一筆大成本。

如果淘寶的優勢主要是流量，它不過是以流量來綁架店家。這種商業模式并沒有其他優勢可言。當消費者對假貨等問題產生厭惡心理，轉而選擇品牌電商，自然就會慢慢分流，垂直的電子商業模式也會有一席之地。

阿里巴巴的流量會越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可忍受的極限，“出淘”就會成為必然之選。一旦中國網絡零售的增速放緩，淘寶的優勢就有可能被競爭對手逐漸蠶食。當消費者不再盲目追求低價，且對品牌產生忠誠度的時候，淘寶的邊界勢必會收縮。 放眼“全渠道銷售”

對大多數市場經濟體來說，出現全國性連鎖零售商是行業發展的必然結果。對沒有經過充分整合的中國零售業來說，迅速推動線下并購和整合，是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業邏輯是，規模、廣度和密度塑造著零售業的競爭力。只有出現全國性的零售商，才能擁有對產品和定價的主導權。

據并購咨詢公司Mergermarket的統計，2013年中國傳統零售業并購交易接近2012年的3倍。當零售業處于低谷，有實力的企業應該抓住時機大規模并購，實現規模擴張和業態延伸，突破業態和地域的瓶頸。

不管是傳統零售商還是網絡零售商，都應該跨越購物的傳統邊界，步入全渠道銷售模式。這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰略比單一渠道戰略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰。

從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復合渠道和全渠道過渡。制定精心整合的全渠道戰略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。

每年年底，黑色星期五（即感恩節次日）和圣誕購物季，都是美國零售商的兵家必爭之時。備戰2014年的圣誕購物季，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設第一家實體店，附近有包括梅西百貨旗艦店在內的許多知名品牌。這家實體店還起到一個類似倉庫的作用，向紐約市內發送一部分當日送達的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務。

盡管這家實體店更像亞馬遜的產品展示廳，而不是真正意義上的零售門店，但是電商試水實體店，這印證了實體店的價值是不可能完全被替代的。在零售業的價值鏈上，實體店不會消失，這是零售最古老的渠道，也是購物最親切的方式。在技術的驅動下，實體店在購物體驗方面值得嘗試更大膽的突破。

傳統零售店也開始試水當日速遞。梅西百貨的800余家門店都參與其在線業務。沃爾瑪將其4000多家零售店作為向用戶發貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發貨。門店在某種程度上就從零售終端轉型成為“配貨中心”，這標志著零售商正在改變自身的組織結構和覆蓋戰略。根據Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨，40%的美國消費者曾經到店取貨。這對有著龐大門店體系的傳統零售商來說，是個難得的好消息。

富國銀行（Wells Fargo）和定價公司360pi的一份研究報告稱，在比較了亞馬遜和其他九家主要零售商100種商品的價格之后，他們發現，盡管亞馬遜是無可爭議的電子商務領導者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產品、家居用品和健康美容這些品類上有更領先的價格優勢。在截至2014年2月份的三個月，沃爾瑪的商品售價與亞馬遜不分上下;但到了8月份，沃爾瑪的商品價格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個數字降到了1%。

針對蘋果推出的移動錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國零售聯盟推出了移動支付應用CurrentC。這項服務不僅可以用于支付，還可以關聯至零售商的積分和優惠券項目。不論你在百思買購買平板電視、在沃爾瑪購買草坪家具、在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進行掃描，就完成了付款。

在中國，傳統零售企業開展網絡零售業務仍然徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業中有67家開展了網絡零售業務，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家連鎖企業暫停了網絡銷售業務。67家開始網絡零售的企業中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結合的方式，8家僅入駐第三方平臺。開展網絡零售的百強企業的網絡銷售額，占企業總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網絡銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪的130億美元。

購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產品不需要體驗，線上可以完全取代線下。只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上不可能完全取代線下，電商不可能完全取代實體店，兩者應該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統零售商仍然停留在把網絡和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把這些視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現各類資源的整合。

價值鏈是整個分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業態的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。

在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經對降價微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業處于一個復雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業的本質：成為最有效率的商品供貨者。

50年前的一天，當沃爾瑪還不過是一家單體店，山姆?沃爾頓作出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店辦公室開會，檢查上一周的銷售數字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估，它讓沃爾瑪比競爭對手領先數日，最終讓沃爾瑪領先整整一代。在講求快速行動的今天，領先競爭對手也許不再是數日，只需一步之遙。 市場競爭需要監管和規則

壟斷是一回事，濫用壟斷是另一回事。在互聯網大行其道的時代，壟斷并不罕見。如果壟斷能為消費者帶來福利，這樣的壟斷是可以接受的。但是，如果壟斷是通過一種畸形的市場介入，比如以削減上游賣家的整體商業利益來討好消費者，這就違背了自由競爭的本意。

零售業需要刺激，但是一個正常的商業活動應該沒有操盤手。賣家通過銷售貨品掙錢，得到合理的回報以滿足自身的運轉。但現在中國網絡零售業出現了一個巨大的操盤手，它似乎永遠是贏家，交易越集中，淘寶越賺錢，因為店家對流量資源的爭奪越激烈。通過自己的壟斷地位來漁利店家，即便數字再輝煌，這也不是自由競爭的規則所容許的。

對中國零售業而言，要打造數家全國性巨頭，當務之急是在政策層面鼓勵線下整合和并購。中國零售業的現狀十分特殊，企業在夾縫中勉強求生。如果得利的主要是淘寶和消費者，制造商、供應商不能從中獲益，這并不是可持續發展的模式。

另一個應該由監管部門出面的是打擊假貨。在互聯網上，假貨的危害會被放大，擾亂市場規則，為害合法經營者，政府這個裁判員應該及時出場，營造更公平的競爭環境。

德魯克曾說：“沃爾瑪的成功很大程度上是由于它把零售重新定義為商品的流動，而不是銷售”。但是，如果你問沃爾瑪的創始人山姆，他的回答卻是：“當我真的開始回顧時，我意識到，沃爾瑪的故事首先是一個關于傳統準則的故事，正是這些傳統準則使美國變得很好。”

零售業范文第4篇

90年代以來，我國零售業進入分化整合的轉折時期，西方社會歷時130多年的5次零售業革命（即百貨商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、無店鋪銷售），在我國僅用短短的5年時間就相繼粉墨登場，對傳統的以國有商業、百貨商場為主導的零售格局帶來巨大沖擊。所謂分化，就是零售市場將進一步細分，分別為各種業態所占領，百花齊放，百家爭鳴；所謂整合，就是對現有的業態進行調整改組，提高組織程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前這一分合過程只能說是剛剛開始，還遠未到完成的時候。在這一特殊的歷史時期，機會與威脅并存。對各種新興業態來說，這是機會；而對傳統百貨商店而言，卻是威脅。"國美"正是抓住了這一歷史性的巨大商機，端正理念，潛心經營，乘勢而上。

"國美"的發展迎合了當今零售業演化的四大趨勢。一是大型化，"國美"從二、三百平方米的單店面積擴展到二、三千平方米；二是細分化，"國美"并不是只要賺錢什么都賣，而是專營家電；三是廉價化，低成本運作，低價格取勝；四是連鎖化，建立連鎖店系統，發揮連鎖經營的優勢。因此，"國美"的成功，有其成功的內源和必然性。

從業態的角度看，筆者更傾向于把"國美"理解為融合了批銷的大型專業商店，而不是倉儲超市，因為"國美"的特征更符合專業商店的范疇。從專業商店角度，更能看清國美成功的經驗和本質。

作為專業商店，其成功有三大營銷要素。一是主力商品必須使"專業"能夠成立，即某一產品線必須有"賣點"，能吸引足夠的顧客前來購買。并不是所有的產品線都適合采用專業商店的形式，對有些產品而言，更適合采用其它業態。總體來看，適合專業商店經營的產品線主要有如下兩個特征：l.商品價值量大，顧客購買較慎重，如大家電、珠寶、首飾、家具等。2.商品的挑選性和群層性很強，如服裝、鞋帽、飾品、老人用品、兒童用品等。專業商店成功的第二個營銷要素是，必須就某一產品線建立起足夠的品種齊全性或價格競爭力，用目標集聚戰略占領市場。三是優質的服務，沒有優質的服務，專業商店既無法與百貨商店抗衡，也無法與大型綜超、倉儲超市等抗衡。對專業商店優質服務的要求是由其目標市場和主力商品的特征所決定的。一般而言，價格與服務是一對對立的矛盾，價格低了，服務少了；或服務多了，價格卻高了。"國美"的難能可貴之處在于，將價格低與服務優這兩點同時做到了。僅此一點，"國美"一段時期內的核心競爭力已經形成。

價格低與服務優只是企業競爭力的外在表現，其背后的支撐是企業的能力系統。麥肯錫顧問公司曾將零售業成功的管理三要素歸結為：供應鏈、顧客關系和信息技術。誰能比較好地解決這三個環節，誰就能獲得竟爭的優勢。就我國目前的零售業而言，最薄弱的環節當是供應鏈，即如何建立一個低成本、高效率、大容量的商流和物流系統，成為商家尤其是連鎖店競爭的關鍵。而"國美"恰恰比較好地解決了這一問題，成為長虹、康佳、TCL、東芝、松下等國內外眾多知名電器廠家的最大銷售商，與廠家結下了平等穩定的良好合作關系，形成了資源共享、互助互動的利益同盟，有效地扭轉了積年來商家與廠家間的不平等關系，真正發揮出零售商的經營能力和先導作用，將最大的價值傳送給消費者。這不僅僅是經營思路和手法的轉變，更是對消費者和供應商的充分尊重。

"國美"的創新還體現在對零售企業人力資源的改進上。長期以來我國零售商場的人員素質一直是比較低的，其思想根源是視零售服務為簡單勞動。"國美"大力提倡企業人員的年輕化、學歷化、能力化，無論是領導層和管理層，還是業務人員和維修人員，均能達到比較高的素質水平。尤其是擁有一支高素質的、龐大的售后服務隊伍，充分提升了企業的形象，優化了直接的服務，加深了與顧客的感情。在公司內部逐步形成一種敬業、實干、高效、嚴整的良性企業文化，增強了企業發展的后勁和底蘊。

認識"國美"應當放在一種新的市場形勢下，看清我國零售業的發展趨勢，積極改整，創己優勢，而不能帶上"有色眼鏡"一味斥之為低價傾銷或好戰分子。如果說我們能接納來勢兇猛的外商洋行，那么為什么就不能接納土生土長的民企內商呢?中國零售業需要更多的"先鋒"！ 二、大型商場如何競爭

可以這樣說，近幾年興起的各種業態店幾乎都是沖著百貨商店而來的，幾乎都是對百貨商店市場份額的分割。百貨商店猶如老態龍鐘、步履沉重的大象，四面受敵。在這種態勢下，百貨商店若不進行自身的改革和調整，就只能被動挨打。依靠政府保護或實施價格聯盟，只能挺一時，而非根本之計。傳統百貨商店以商品齊全、購買方便、優質服務為特征，但隨著業態的發展和社會的變遷，其原有的競爭優勢在不斷喪失。如產品線寬度不及購物中心和大型綜超，產品線深度不及專業商店，服務的功能不及購物中心，服務與價格的配比不及專業商店和折扣商店，原有的購買便利，也隨著市中心的擁擠和居住的郊區化在逐漸喪失。此外，經營管理的落后更直接削弱了我國大型商場的競爭力。在各種業態涌現分立的時代，百貨商店只有重構自身的核心競爭能力，才能適應競爭。西方百貨商店的興衰史已經很好地證明了這一點，當今西方百貨商店處在衰而不落中，其自身的創新及經營者的能力是其能夠存活的重要原因。我國大型商場必須盡快實現由傳統向現代的轉化。主要體現在以下幾個方面：

1．必須樹立主力商品概念，在競爭戰略上采用別具一格和品質領先戰略

建立主力商品是對百貨商店大而全小而全、經營沒有重點等積弊的最好醫治，現代百貨商店必須放棄綜合性商場商品齊全的概念，集中經營適合該業態和企業自身的商品。大型綜合百貨商店在我國并非沒有生存空間，但對一個城市而言，其數量是極其有限的，其余眾多的百貨商店必須調整轉型。在競爭戰略上，百貨商店應主要采用別具一格戰略，實施新品領先和品質領先。如同樣經營家電，百貨商店應主要經營時尚家電、新型家電、小家電、高檔家電等。與倉儲超市等業態的成本領先戰略不同，低價只是百貨商店一時的促銷手段，遠不是經營戰略。與其它低成本運作的業態店打"價格戰"，百貨商店只有死路一條。盡管縮減成本、降低售價是所有業態努力的方向，但對百貨商店而言，其經營成本大大高于其它業態，這就決定了成本領先不是百貨商店競爭戰略的重點。以英國馬莎這一百貨店的典范為例，其在商品結構上采用別具一格戰略，把重點由提供購物的服務改為有選擇地提供優質價廉的商品，而不是無所不包。因為他們發現顧客來百貨商店購物并非單純需要良好服務，對比之下，顧客更渴求的是優質而價錢并不昂貴的商品。因此，馬莎清除了那些不受歡迎的或雖有市場但流轉率甚低的商品，一共取消了17個商品部門，商品品種減少了70%，然而總銷售量卻出現了令人難以置信的上升。馬莎的業態改良取得了輝煌的成功。

此外，企業必須動態地進行競爭。既有的優勢只是一時的優勢，而不是永久的優勢，一旦環境變了，需求變了，競爭變了，原有的優勢就會不復存在。為此企業必須做出相應的調整，重塑競爭優勢。如果固持原有的條框，沾沾自喜，保守僵化，那么衰落是必然的。百貨商場不能再無動于衷了！

2．改變落后的經營方式，提高企業的自營能力

很多企業將經營方式與交易方式混為一談，如認為代銷就是聯營，聯營就是代銷，實際上這兩者有著本質的區別。經營方式是指經營權的安排，基本上可分為自營、聯營、他營（出租）；而交易方式是指結算和付款方式，如經銷制、制、代銷制、訂單制、定牌制等，其付款形式基本有現結、約期付款、售后付款三種，在利潤形式上有差價、扣率（傭金）兩種。現在大型商場普遍采用的聯營方式，在付款方式上是售后付款，在利潤來源上是按銷售額倒扣，其最大的弊端是抬高了售價，降低了競爭力。引廠進店、招商聯營名義上是縮短了流通環節，但由于是兩個零售商在經營，雙方都要零售利潤，其結果是增加了流通環節，抬高了零售價格。如出廠價10元的商品，零售商要求30%的毛利，在自營方式下售價只有13元；在聯營方式下，商場按銷售額倒扣，廠家（或中間商）由于實質是經營零售，若也要求與商場對等的毛利，其售價P=2×P×30%+10，求得P=25元，是進價的2.5倍，是自營售價的近兩倍。可見，在聯營倒扣的情況下，售價猛增是必然的，競爭力脆弱是必然的。

按理自營是零售企業的最佳選擇，可為什么諸多商場對聯營樂此不疲呢?蓋因為聯營對商場來說又省心又舒服。一是可以不用流動資金，二是不用承擔經營風險，三是可以不懂市場，四是可以不需營銷人員。這樣的生意誰不會做呢?這樣的"好事"又能持續多久呢?因此，改革懶惰和落后的經營方式，提高商場的自營比例和自營能力，是大型商場最痛苦、也是最迫切的任務。

代銷、售后付款與自營并不矛盾，但在自營狀態下，企業應更多采用經銷制、定單制、定牌制，惟此才能提升自身的競爭力。經營零售業應具備起碼的流動資金和應有的營銷人才，否則就不具備競爭的資格。零售商與供應商的關系是市場條件下各自實力對比的結果，不能指望廠家對所有零售商的政策都一樣，給了他優惠政策就一定也得給你優惠政策。隨著我國零售業的充分發展，廠家與商家的關系已趨于平等，誰不認清這一點，誰就會觸石碰礁。除極少數例外，大型商場已不是廠家"非您不嫁"了!

3．大型商場亦需加快自身的連鎖化進程

我國連鎖商店基本上限于超市、專賣店、專業店等業態，百貨商店導入連鎖經營的還相當少見，顯然這與零售業的發展趨勢是不相吻合的，再大的單體店在規模上也斗不過由成百上千個小店組成的連鎖店。百貨商店在我國難以導入連鎖經營，既有體制和歷史的原因，也有業態和能力的原因。根據我國百貨商店地方分割、主體眾多的現狀，其連鎖化改造的主要途徑是加盟連鎖和自由連鎖。如有的城市在商業主管部門的牽頭下，成立了某些商品統一采購、統一結算、統一進價的配送松散聯合體，這本身就是一種行政干預下的、小規模的自由連鎖。百貨商店今后自由連鎖的取向應是成立企業自發的、市場行為下的、規模較大的共同配送中心。不過，這條路將走得頗為艱難。 三、對"國美"今后發展的建議

作為一個新型的連鎖化零售企業，"國美"取得今日的成就令人敬佩，但只是萬里走完了第一步，更艱難的歷程還在后面。在當今中國零售業前有猛虎、后有悍兵，紛繁蕪雜的格局中，"國美"只有繼續完善自己的經營管理，鞏固自身的核心能力，做到外圓內方，才能更好地發展。筆者淺見，僅供參考：

1．要注重文化營銷：中國文化欣賞溫良恭謙、禮義仁和，反感財大氣粗、來勢洶洶。因此企業在廣告宣傳和促銷活動中，應注重語義和態度的定位，善于從思想、觀念、道德、情感、習俗等文化層面開展營銷，增強營銷活動的文化底蘊和精神內涵。

2．正確使用價格手段：價格是競爭的利器，但不是競爭的惟一手段，經營零售業還有一個不可或缺的要素，即形象和信譽。價格競爭不可濫用，過甚則傷己。企業的價格策略應與企業的營銷戰略和長遠目標相吻合，在低成本運作、低價格切入的同時，還應注重樹立企業的形象和信譽。

3．要抓住自己的目標市場：現代消費分層聚群的趨勢日益明顯，每種業態都應有自己清晰的目標市場。企業應把重點放在服務于自己的目標市場，讓自己的目標顧客得到最大的價值，而不能試圖去滿足所有的顧客以致資源分散，主題薄弱。否則會抓了芝麻，丟了西瓜。

4．異地經營要注重公共關系：異地不同于本地，我們面對的是一個相對陌生的環境，受到諸多因素和環節的制約。這里尤其要處理好與四個方面的關系，即新聞媒介、政府部門、競爭者、消費者，順之事半功倍，逆之則事倍功半。曾有一家異地經營的大型綜超以"驚爆價格"開業促銷，因公關未到位，政府部門謂之傾銷，新聞媒介頗多奚落，競爭者心懷敵意，消費者因"驚爆"數量不足而怨聲四起，給企業的后續經營帶來極大的困難。這是我們異地經營時應該吸取的教訓。

零售業范文第5篇

關鍵詞：超市零售業；五力分析；發展；對策

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）19-0070-02

1我國超市零售業現狀的五力分析

超級市場一詞來源于英文supermarket，常簡稱超市，是指以顧客自選方式經營食品、家庭日用品為主的大型綜合性零售商場。

超級市場最早產生于1930年的美國紐約，1930年8月，美國人邁克爾?庫侖（MichaelCullen）在美國紐約州開設了第一家超級市場——金庫侖聯合商店。在我國，超級市場被引入始于1978年，當時稱作自選商場，1983年1月3日，中國第一家超級市場在北京市海淀區開業，20多年后的今天，人們去超市購物已經成為生活中不可缺少的部分。

五種競爭力量如下圖1所示。企業須根據自身情況制定戰略，對抗這五種力量，從而增強在行業中的競爭力。

1.1潛在進入者的影響

競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：（1）進入新領域的障礙大小；（2）預期現有企業對于進入者的反應情況。進入新領域的障礙的大小：我國超市行業的進入門檻偏低，開設新門店的啟動成本也較低。但是盡管進入門檻低，但是已經在為的超市企業具有的組織資本、組織經驗方面的優勢，使得許多擬進入的企業對于行業的激烈競爭和在位企業低成本的信號的考慮，不會輕易地進入，所以這種低進入壁壘的結果更多的是在為企業規模的擴張。如沃爾瑪、家樂福、華聯等大型超市是蘇果的最主要的競爭者。

1.2購買者的議價能力

蘇果超市所面臨的購買者都是以個人或家庭為單位的消費者，這部分消費者盡管人數很多，但是不具有組織性，同時由于超市銷售的都是一些生活必需品，普通大眾不可避免的需要購買，他們的討價還價的能力有限，甚至可以說是不議價。消費者可以就同一商品的價格在各超市進行比較，選擇價格最低者。

1.3替代品的威脅

零售企業所經營的產品，大部分的技術含量都不高，被模仿的可能性較大，使其面臨較大的替代性威脅。可替代的一般是周邊的小店、網店。但是周邊小店的種類有限，競爭力偏弱。近年來，網購的興起也對零售行業發起了沖擊。現在越來越多的人愿意到網上去購買產品，而我國的零售網絡購物卻存在很多不足。所以，從目前來講，由于超市購物相對正規，商品和服務質量能夠得到有力的保障，消費者還是更傾向于超市購物。

1.4供應商的討價還價能力

供應商的強勢體現在提高價格和限定質量或服務標準，或將成本轉嫁給行業參與者，從而影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供應商的強弱主要取決于他們所提供給買方什么投入要素，當供應商所提供的投入要素價值對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供應商對于買方的潛在討價還價力量就大大增強。

1.5同業競爭者的競爭程度

超市零售業進入門檻不高，目前，我國的零售也中現有競爭者的競爭已經成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區、跨經營范圍的立體化競爭。中國這個市場上不但有非常優秀的本土零售企業（如華聯超市、聯華超市等），還有很多實力雄厚的國外企業，如沃爾瑪、家樂福、歐尚、樂購、易初蓮花等等。蘇果超市較同行業競爭者在行業中起步較早，有一定規模和基礎，但是仍然有很大的競爭壓力。

2全球頂級超市的優勢

美國沃爾瑪(wal-mart)連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪的創始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業，2002年沃爾瑪全球營業收入高達2198112億美元,榮登“世界500強”的冠軍寶座。沃爾瑪在經營過程中采取各種戰略支持超市的運作。

2.1“天天平價”——成本領先戰略的經營

根據零售輪轉理論，成本領先戰略往往是新興零售業態企業后來居上的有力武器，這一戰略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉過程所有的環節上的成本和費用的控制。主要采取：(1）進貨成本控制。(2）物流成本控制。(3）其它費用控制。

2.2“滿意服務”——差異化戰略的實施標準

沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說:“我們成功的秘訣是什么·就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要”。在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:（1）顧客永遠是對的;（2）顧客如果有錯誤,請參見第一條。沃爾瑪還有特色的“一站式”購物。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。在服務類型上，也不斷創新。

3蘇果超市的發展展望

3.1蘇果超市的發展優勢與劣勢

3.1.1蘇果超市發展的優勢