數字化轉型
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇數字化轉型范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
數字化轉型范文第1篇
第1類：商業模式與實時架構
數字化轉型的第一步是設計一個可用于共享信息、標準化工作流程并采用集中化共享服務功能的商業模式。要在數字化轉型的成功之路上取得切實進展，企業必須選擇并優化商業模式，通過強大的企業架構實現該商業模式的效率性。這些是構建基礎模塊，將銷售及利潤達到最大值的基本步驟。
麻省理工信息系統研究中心（MlT Center for lnformation svstems Research）調查了四種企業運營模式，即統一、協調、復制和多元化運營模式。由于企業在集中程度和標準化方面的選擇差異，這些模式各具特點（見表1）。
采用統一經營模式的企業向同一類型客戶銷售同類產品或服務，通過信息共享及各組織的標準化流程獲利。多元化經營模式恰恰相反，主要應用于具有多種不同經營理念的企業集團。這類企業從信息共享及各組織的標準流程中獲利不多。向同類客戶銷售不同產品的企業采用協調經營模式，這類企業的獲利方式是用信息共享滿足特定目標，例如交叉銷售，但不同產品并不一定需要標準化流程。向不同顧客銷售類似產品的企業采用復制運營模式，這類企業的獲利方式是流程標準化，但并不過分依賴與信息共享，因為其業務部門只注重自己經營的當地顧客。
最近開發的顛覆性技術已然超越了過往既定做法的范疇。實時信息、即時全球通信傳輸、自動化和內置分析功能賦予企業運營模式新的定義。不受人為干預地從電子設備中獲取信息的能力、即時信息傳輸能力、大量信息處理能力和基于商業流程執行規則的算法運行能力已經顛覆了企業的性質。具備典型信息共享和標準化流程基本面且利用更新技術進行升級的企業將不斷實現更出色的財務表現。
第2類：了解顧客、預測顧客、與顧客互動
數字化變革的沖擊作用于消費者決策過程中每一個階段。商業世界正在從傳統營銷模式過渡到運用數字化模式優化其顧客群體，其中的方法之一就是決策學與顧客選擇和定位的結合。通過提供多種渠道，方便顧客獲取商品和服務，可進一步加強這一方法。隨著顧客要求的提高，他們對實用、簡單而直觀的電子產品和服務需求的產生，企業轉型的速度也將加快。
人們不再愿意到實體店購物或者親自到銀行里填單存款。當今消費者獲取信息的渠道更加簡易――且信息更豐富。他們正在改變市場規則，將傳統的B2C模式置于一個截然不同的市場環境中。
優化顧客性能的有效框架就是了解顧客、預測顧客并與顧客互動（見表2）。數字化對該框架的實現大有幫助，該框架要求企業按照合理順序回答與顧客相關的問題。企業必須找準每名顧客在消費過程中的定位，確定特定顧客的價值，并考慮顧客升值的可能性。同樣重要的是，要了解在營銷活動與銷售渠道中怎樣才是與顧客互動的最佳方式，及如何最大程度地滿足最有價值客戶的需求。
第3類：信息化決策
根據證據進行決策的公司顯示更出色的績效。與缺乏這種文化的公司相比，他們的盈利更高。
一個綜合運營管理系統（OMS）可提供涵蓋所有重要領域的實時信息。公司可以構建這樣一個指標推動的業務管理方法，覆蓋整個組織的盈利和改良資本支出的主要來源。圖1展示了各主要領域的常見示例，主要專注于已投入資本回報和可構成OMS框架的信息化決策類別。
通過在收益表的所有主要條目進行組織：銷售、銷售成本、勞動力、以及一般經營支出，盈利和現金主要推動因素的分類相對簡單。調動現金的杠桿可以在經營資本現金的所有主要條目中進行分類，例如旨在降低應收賬款、降低庫存和提高應付賬款的一般性現金改良方法。通過精細的數據分析正確抓取和系統分析這些影響因素，將實現更好的績效。
曾進行綜合數字化轉型的一家制造商現在在自動化過程的協助下進行這些數字推動的信息化決策，已經取得了更出色的財務業績。該公司將銷售和經營規劃捆綁在一起，并且實時與研發相連接，從而使詳細的銷售預測和詳細的生產能力與產能得到匹配，提高生產效率。管理層知道怎樣生產各產品項目才能實現最大的盈利，并且在銷售需求獲得的預測超過生產能力時進行優先排序，實現最大化的財務業績。當預測顯示生產能力將超過需求時，公司還可以下調產量，從而降低成本。
第4類：數字自動化
崇尚數字化的一些公司也在通過數字自動化提高盈利能力。與人相比，電腦在很多工作職能方面執行任務的速度更快、更準確、并且成本更低。數字自動化目前包括機器學習和人工智能，利用算法根據數據觀察評估行為。現在這些程序和流程可以在工作中自我強化，從而完善和持續改進它們的職能。
如今客戶在使用像VvavBlazer這樣的公司，而不是人工操作的旅行社。WavBIazer旅行平臺可以聽取度假者期望的旅行標準，并就旅行地點提出建議。而WineStein則作為電子侍酒師進行自我推廣，能夠在獲知消費者的正餐后提出最好的餐酒搭配建議。還有其它許多公司也發現，很多工作最適合由電腦完成。
在這些生產率快速提升過程中，數字自動化是非常重要的影響因素，但是它并沒有增加就業崗位（圖2）。一個世紀以前，勞動力市場根據新的電氣化局勢進行調整后，就業增長終于重回正軌。在目前正在進行的數字革命中，這種調整還未發生，但從歷史來看，勞動力市場有能力針對這個突變進行調整。在采用蒸汽機之后，出現過類似趨勢。
利用機器代替人工制表過程的另外一個主要好處就是準確。財務咨詢公司F1F9估計，所有電子表格中88%存在錯誤，同時大型公司使用的電子表格有50%存在重大缺陷。更流暢的輸入產生更流暢的輸出。
第5類：技術財務與治理
企業對于信息技術（IT）支出的看法已經發生改變，尤其是行業領導者。這是因為大型公司是從整個技術投資產生回報，而不僅僅是將IT視為經營成本。盈利能力更好的公司在IT方面的支出大于不太成功的同業公司――并且對支出的利用更出色。從IT衍生出可測量價值的公司，驅動了技術投資和業務增長的良性循環。
在管理技術投資的同時，將技術成功整合至經營策略和基本經營過程，包括在業務運作和IT運作之間創建深度聯系――然后通過聯合決策和職責增強這種聯系。多數表現出色的公司都有著高度一體化的經營職責和IT職責，并且他們在兩個領域之間做出聯合IT決策。業務一IT關系經理、聯合委員會、以及對項目成功、投資管理和lT服務水平的密切追蹤都有助于增強這種聯系。
數字治理為整合IT資產、資源與企業目標和戰略提供了框架和結構。通過IT治理，可以做出以下決策：
?誰有權力進行IT投資
?資金應花在IT服務的哪些地方
?投資與控制的優先次序和合理性
?IT預算及其相關的授權等級
?項目組合的構成
?如何對項目進行管理和控制
了解IT的管理層明白（1）公司的IT投資過程如何工作，（2）可以從技術投資中得到什么，以及（3）如何獲得。如果希望提高競爭力，公司必須戰略性地利用IT。通過對實現目標所需的經營要求的詳細描述，以及對公司人員在必要的策略步驟方面的清晰指示，使戰略目標明確化。
數字化轉型的決勝秘訣
由五個類別的數字化轉型構成的決勝秘訣如表3概括。
數字化轉型范文第2篇
IT服務管理這一概念誕生已經超過了10年。在云計算、大數據、DevOps等快速興起和發展的今天，IT服務管理又迎來了新的發展機遇。如今，企業的數字化轉型對企業的IT基礎架構、IT系統等帶來了更多新的挑戰，同時也對IT服務管理的創新和發展提出了更高的要求。
新模式：從被動響應到主動關懷
IT服務行業作為信息化建設的一個重要組成部分，一直存在旺盛的市場需求，也成為各大IT服務提供商爭相搶奪的市場。
過去，IT服務管理的作用更多集中在企業的架構支撐方面，以保證業務的穩定運行為目標。傳統的企業應用都是基于主營業務展開的，因此IT服務管理也以滿足傳統業務的需求為己任。在這種情況下，各大IT廠商提供的服務內容呈現高度的同質化。
面對行業白熱化的競爭，北京恒遠志成信息服務有限公司（以下簡稱恒遠志成）作為一家資歷頗深的IT服務商，也經歷了艱辛的從傳統到創新的變革之路。最早，恒遠志成從系統集成業務起步。隨著客戶需求的爆發和市場的拓展，IT服務形成了一套完整的流程和標準。2014年，恒遠志成正式成立，并以獨立公司的形式運營。
2017年6月，由于出色的市場表現，以及公司本身實力逐步增強，恒遠志成被北京群智合信息科技股份有限公司（以下簡稱群智合）全資收購。群智合因在軟件工程管理方面具有豐富經驗，并在大數據、云計算等方面具有雄厚的技g積累，已于2016年成功登陸新三板。至此，恒遠志成成為了具有新三板背景的IT服務商。新三板的背景為恒遠志成的發展帶來了更多產業資本和資源。
在恒遠志成服務運營總監吳博看來，傳統的IT服務更多關注基礎設施和一些應用軟件的運維，大多屬于被動響應、半自動式的IT運維管理。傳統“滅火式”的IT服務，只是做“事后諸葛亮”，看似輕微的故障很有可能威脅到整個公司的運作。但如果能夠從被動的狀態轉為主動服務的狀態，最終將為客戶創造更大的價值。
正因為認識到被動式服務的缺陷，恒遠志成對傳統IT服務進行了大膽的突破創新，提出了一種新的IT服務模式――主動式關懷服務，即以客戶需求為導向，主動為客戶定位、分析和預警問題，并快速響應和修復，從而保證企業的業務連續性。
“我們永遠把工作做在前面，不會等到客戶的設備壞了，給我們打電話才去服務。”吳博表示，不論客戶企業規模大小，恒遠志成都有專門的項目負責人和客戶做定期溝通，“我們會去現場了解客戶的網絡、設備等情況，發現客戶存在的問題和風險，并及時與客戶進行溝通。除此之外，我們還有定期的巡檢，這樣可以進一步降低企業設備的故障率?！?/p>
在實際的服務過程中，恒遠志成會按照遠高于合同規定的服務標準去服務客戶。吳博舉了個例子：“比如，維保合同簽的是提供的5×8小時服務，一般IT公司就會按照5天、每天8小時的服務標準去執行，但我們在客戶服務中投入的時間和人力要遠遠高于這一標準。即使是一些規模更大的IT服務公司，也做不到這樣的關懷程度?！?/p>
目前，恒遠志成的IT服務業務覆蓋了全國31個省、自治區和直轄市，以及300多個城市，一、二級城市100%覆蓋，能夠7×24小時滿足全國范圍內的IT服務需求。
由于涉足IT服務這個領域較早，恒遠志成對客戶需求有很好的把握，不僅建立了一支服務水平較高、技術能力強的團隊，同時還形成了一套完整的服務產品體系和方法論，先后通過ISO9000、ISO20000、ISO27000等IT服務相關體系認證，擁有了覆蓋整體IT架構和產品全生命周期的綜合性IT服務能力。
在新服務模式落地的過程中，恒遠志成陸續成為證券、金融行業諸多金融監管機構、國家級機關和事業單位的IT服務提供商。同時，恒遠志成還深入互聯網行業，進行大規模業務拓展，為京東、國美、美團等大型互聯網企業提供IT運維服務，確保在“6?18”“雙11”等重大電商節期間客戶IT基礎運維萬無一失。
新挑戰：云計算帶來的IT轉型
隨著新技術的發展，企業的業務也在發生著改變，更多的互聯網應用出現，用戶群體和業務量也都在成倍增加，這就要求IT的反應速度可以滿足互聯網應用的需求，而IT服務也成為支撐更多業務創新的基礎平臺。在這個新興技術層出不窮的時代，IT服務管理比以往任何時候都更加重要。
那么，在遇上了云計算、大數據等新興技術時，IT服務又會面臨怎樣的挑戰和變革呢？
恒遠志成發現，越來越多的企業開始提出“上云”的需求，雖然運維需求依然存在，但其內涵與以前相比發生了很多變化，更多地向軟件和業務方面傾斜，而傳統的硬件運維市場在逐漸萎縮。
更為重大的變化是，云計算的發展帶來的是整個傳統IT架構的變革――從傳統的較封閉架構變成更加開放的云架構。當客戶由傳統架構轉移到云架構時，技術架構變得更為復雜，因此客戶更希望借助運維的力量使業務的運轉能夠更加流暢。在這種情況下，客戶對IT服務的要求會更高。
在吳博看來，過去企業都是以ERP為中心，關注的是如何在企業內部進行高效管理，提升效率。但是現在，已經發生了一些根本性的轉變，企業更多地需要與外部進行連接，與消費者連接，與上下游的工作鏈連接，這就意味著過去的業務流程、管理方式等將被重新梳理。這對于IT服務商來說既是一種挑戰，也是一個新的機會。
“就目前國內的實際情況看，云計算的發展超過了企業的實際應用水平，企業從傳統架構過渡到云，這中間需要一個幫手或管道，進行連接和傳遞?！眳遣┍硎?，早在3年前，即恒遠志成公司剛成立的時候，就已開始儲備云計算的技術和應用能力。以IaaS產品為主打，恒遠志成的云計算服務內容包括IaaS、PaaS、SaaS各個層次，旨在為客戶提供全面、安全、可靠、高效的云計算服務。
目前，恒遠志成已與國內知名運營商、房地產集團、電視臺等機構展開了云計算服務合作，提供從咨詢、搭建到運維的一站式云服務解決方案。針對客戶的IT需求和現狀，恒遠志成為客戶完成了云遷移、混合云架構設計、基于OpenStack的私有云搭建、異構管理平臺搭建等多個云計算項目的定制服務。
近日，恒遠志成還成為阿里云授權的IT服務商之一，負責阿里云一部分客戶的IT服務和運維工作。同時，恒遠志成也能為自身的用戶提供阿里云服務。恒遠志成牽手阿里云，將以嚴格的服務標準共同促進云服務行業的發展。
恒遠志成認為，企業未來大多會采用混合云，特別是核心數據，將保留在企業自己的私有云中。在服務阿里云的客戶時，恒遠志成通過服務深入了解客戶，也有能力滿足客戶對私有云的需求。
數字化轉型范文第3篇
在中國的敏捷軟件開發市場，有這樣一家異常低調的公司――ThoughtWorks，從2005年春在西安開辦在中國第一間辦公室至今，ThoughtWorks在中國已經走過十個年頭。從最初五年的虧損到最近五年每年35%的業務增長、600人的團隊規模，ThoughtWorks把敏捷軟件開發思想帶入中國。
市場需求在變，企業服務也在相應轉型。作為最早把敏捷方法論引進中國的全球化公司，ThoughtWorks一直在經歷著各種變化。很多人可能不知道ThoughtWorks這間公司的名字，但很多開發者都知道，ThoughtWorks的敏捷方法論與IBM、微軟等巨頭企業齊名，統領信息化技術的主戰場。并且，ThoughtWorks能從敏捷方法論上升到持續交付、持續設計層面。據ThoughtWorks中國區總經理張松介紹，如今，ThoughtWorks已經形成了完整的企業戰略規劃圖，作為一家面向企業級服務的公司，公司服務的企業涉及到各行各業，其中不乏各大領頭企業。這些企業之所以選擇ThoughtWorks，最重要的原因就是ThoughtWorks是一個追求技術卓越的公司。
張松透露，目前該公司正在聚焦企業化數字轉型戰略。提起ThoughtWorks的數字化戰略，我們可能會首先想到互聯網企業更具服務能力，但事實并非如此，ThoughtWorks依然根植于企業級服務，在互聯網+的推動下，傳統企業過去的成功經驗正變成一個沉重的包袱，他們需要一個從技術、組織、流程到戰略等方面的咨詢和實施業務，而ThoughtWorks可以幫助傳統企業邁過這個檻，成為新一代的成功企業。“數字化戰略”包含了四個組成部分，這正是當前“互聯網+”時代企業急需的能力。
數字化轉型策略
“企業數字化戰略”的第一部分是數字化轉型策略，這也是互聯網+時代傳統企業最大的挑戰――如何改變自己適應這個時代？張松介紹說，ThoughtWorks很多客戶并不是互聯網企業，他們已經在傳統業務領域占據了非常強的優勢，但在新的數字化的時代，他們面臨很多挑戰。新技術時代，市場競爭更加激烈，這就要求產品的開發周期不斷縮短，因為競爭對手之間可隨時看見對方的新功能而加以仿制，產品經理不斷發現新的創新點變為互聯網企業生存的必要條件。在這種情況下以前的成功經驗現在變成沉重包袱，如何改變自己？ThoughtWorks從組織級別的行為轉型，IT基礎設施轉型到差異化產品驅動業務轉型等等方面的咨詢和實施業務，幫助他們轉型成為新一代成功的企業。
產品和體驗設計
“企業數字化戰略”的第二部分是產品和體驗設計。時下，客戶更重視產品體驗，強調高易用性，雖然產品的培訓成本和服務成本都大幅降低，但產品的設計成本和美工成本在上升。當四五年前企業軟件既難看又難用的時候，ThoughtWorks已經建設自己的團隊，將互聯網消費級產品的體驗引入到企業領域，現在ThoughtWorks中國區有30人的軟件設計團隊，為企業級軟件的設計和體驗服務。在這方面，某著名快遞公司新一代官網建設是一個典型應用場景，ThoughtWorks幫助這家公司不僅僅改變頁面，而是完成信息架構、核心功能以及各個業務系統的集成，僅僅在新官網兩到三周內，官網訪問量就提升了80%。
移動觸點和全渠道覆蓋
“企業數字化戰略”的第三部分是移動觸點和全渠道覆蓋。隨著移動互聯網、輕量級硬件和傳感器的普及，以及成本功耗、易用程度的提升，越來越多企業特別是在零售和酒店旅游行業，他們將硬件產品和移動設備納入整個多觸點、全渠道的用戶體驗中來，ThoughtWorks在這個方面已經早有探索，對于傳統企業在移動領域面臨的挑戰。ThoughtWorks提出了混合編程模式，能夠兼顧本地移動開發的體驗優化和跨平臺開發的成本優勢，幫助客戶開發一次就能夠部署到不同的移動平臺上，無縫體驗和升級。很多公司運用了這套系統，快速響應市場，將自己的產品通過移動的渠道推向市場。
打造生態系統
數字化轉型范文第4篇
關鍵詞：數字閱讀；傳統出版企業；數字出版；
中圖分類號：G230 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2014）12-0077-03
隨著媒介技術的進步和變革，人們的閱讀方式也在發生著改變：從最初甲骨文時期閱讀龜甲，到后來竹簡為載體的讀簡時代，再到后來紙張發明之后的讀紙時代，直到現如今數字媒介產生之后的讀屏時代。伴隨著每一場媒介革命的到來，人們的閱讀方式也發生了翻天覆地的變化。隨著數字閱讀地不斷普及，數字出版逐漸成為出版企業轉型發展的一個重要方向。數字閱讀經過近幾年的發展，讀者的認可程度得到了極大提高，數字閱讀率不斷上升。
如表1所示，國民對數字化閱讀的認可度在不斷升高，是數字化閱讀方式解除率上升的主要原因；另外，智能手機、平板電腦等移動終端的普及也是提高數字閱讀率的重要推手。另外，在閱讀過電子書后仍然購買紙質圖書的人數是在逐年下降，這對傳統出版來說不能不是一個巨大的危機。如表2所示，數字閱讀的讀者群以年輕人為主，即數字閱讀人群呈現出年輕化的特征，這也意味著隨著年齡的增長，在未來，民眾對數字閱讀的認可度也將更高。另一方面，紙質圖書的出版銷售面臨嚴峻挑戰。如北方傳媒出版集團2013年上半年實現營業收入5.7億元，同比下降2.64%。而業績下降主要是由于銷售減少導致，從公司主營業務來看，其中發行業務收入同比下降11.9%。所有業務的毛利率都出現不同程度下滑，公司綜合毛利率同比下降0.94個百分點。這表明在數字化浪潮中，傳統圖書出版與發行受到嚴重擠壓。
因此，不論是從外在的讀者需求，還是企業自身發展需要，傳統出版企業的數字化轉型勢在必行。廣義的數字出版包括數字圖書、數字報紙、數字音樂、網絡游戲等的出版發行；狹義的數字出版是指以閱讀為指向的數字圖書出版。本文研究傳統出版企業的數字化轉型，其中所指的數字出版是以文本閱讀為導向的狹義的數字出版。
中國傳統出版企業數量較多，同時又各具特色，很難對其進行一一研究，即使對其一一研究也不能得出合理有效策略。因此，本文選取北方聯合出版傳媒集團（簡稱北方傳媒）、湖北長江傳媒集團、江蘇鳳凰傳媒集團、時代出版、新華傳媒、中南傳媒六家出版企業為研究樣本。選擇以上六家出版企業，一是因為其均為傳統的出版企業，符合研究對象的要求；二是其均為已經上市的出版企業，其經營狀況的相關資料較為公開，便于研究；三是因為其作為上市出版企業，擁有強大的資金支持，以及先進的管理理念，同時，能夠站在行業的前沿，把握行業發展的動向，對他們的數字化轉型實踐的研究也就更有代表意義。
一、傳統出版企業數字出版現狀
數字化浪潮洶涌而來，傳統出版企業在經歷了短暫的焦慮和無措之后，沒有選擇固步自封，而是選擇以開放的心態迎接數字出版的到來，并身體力行地轉變發展策略，投入大量人力物力積極布局數字出版。對于傳統出版企業來說，數字出版并不是新鮮事物，但是缺乏成熟有效的經驗，在實踐層面還處于探索階段。作為較早開展數字出版實踐的出版企業，在數字轉型方面，上市出版集團走在了很多傳統出版企業的前面。通過對比他們彼此走過的路徑、找出他們的相同或不同點，也就能對出版企業的數字化轉型窺探一二了。
1.加快優質圖書內容數字化
對傳統出版企業來說，將現有紙質圖書通過數字加工制作數字圖書是最為簡單的方式之一。這樣可以達到將現有內容資源的二次銷售。在選擇的六家上市出版企業中，將現有圖書內容進行數字加工均是較為基礎的數字化策略。紙質圖書數字化轉換技術門檻較低、操作簡單，對于一般出版企業來說均是相對較為容易可行的措施。鳳凰傳媒董事長陳海燕認為：“數字出版又極大地解放了內容生產力。因此，鳳凰傳媒發展的重點戰略之一便是存量內容的數字化傳播、復制?！盵1]因此，將現有圖書資源進行數字化轉換，尤其是優質圖書資源的數字化轉換是傳統出版企業進行數字化轉型的第一步，也是最簡單有效的一步。
2.打造數字出版產業鏈
數字出版對出版產業的沖擊不僅體現在內容載體介質的改變，更體現在對出版流程和圖書銷售模式的改變即改變了傳統的產業模式。在傳統出版模式下，出版企業往往只是內容生產者，不承擔圖書的銷售，即是單純的內容提供商。而數字出版的到來，對傳統銷售渠道的沖擊是致命的，傳統實體書店紛紛關門即是明證。因此，銷售渠道面臨著重新的大洗牌，作為傳統的內容提供商的出版企業也紛紛加入到銷售渠道的爭奪中。如表3所示，傳統出版集團紛紛自建平臺，既是內容提供商又是渠道銷售商，試圖打造一條自己掌握的數字出版產業鏈。
傳統出版企業通過自建或與第三方技術上合作的模式，紛紛打造各種類型的數字平臺，在生產內容的同時，也在試圖掌握銷售渠道，在數字出版競爭中掌握自己的命運。
3.探索數字出版技術與發展趨勢
技術發展是引領此次出版業變革的重要因素，因此，掌握核心的技術或者發明更新更好的數字出版技術就能占領數字出版的先機，甚至引領數字出版的方向。
面對數字化沖擊，傳統出版企業主動出擊，選擇強強聯合，與當地具有較強科研實力的高校開展合作，在人才培養和技術開發等方面得到大力支持。這對推動傳統出版企業的數字化轉型具有顯著作用。
4.聯手移動運營商開展移動閱讀
移動閱讀是數字閱讀中不可忽視的重要部分，由于移動運營商擁有大量手機用戶，移動閱讀讀者數量龐大。作為擁有較大的內容資源優勢的出版企業與移動運營商開展合作可以達到以內容換平臺的目的，無形中擁有了大量讀者。如北方傳媒集團旗下遼寧少兒出版社與中國移動簽訂了手機閱讀業務協議，通過手機、移動電子書和網絡終端，提供電子書的自有增值業務。再如時代出版2010年6月與浙江移動合作開發手機閱讀業務，雙方以公司提供的作品在手機閱讀平臺上產生的信息費為基礎進行結算，對公司授予浙江移動的作品按信息費收入分成。在與移動運營商合作過程中，大多是出版企業將電子圖書投放在移動手機閱讀基地，參與分成，從而盈利。通過這種形式，有些圖書電子版的收入遠超紙質圖書的銷售收入。
5.開發數字閱讀終端
面對數字出版，以硬件生產為主的企業紛紛以電子閱讀器投入數字出版的競爭，用終端掌握讀者，從而在行業中擁有話語權。面對此種情形，部分傳統出版企業也試水閱讀器生產。如表5所示，在這六家企業中，只有長江傳媒和新華傳媒兩家生產終端設備，而其中長江傳媒的點讀手機是數字教育終端，并不是嚴格意義上的電子閱讀器。在投入市場之后，閱讀終端的銷售情況遠低于預期效果，在智能手機和平板電腦的夾擊下，幾乎沒有立足之地。
二、數字化轉型中存在的問題
通過對以上六家上市出版企業轉型實踐的分析，不難發現，他們在轉型實踐中取得了不少成績，也為其他出版企業的數字化過程提供了可供借鑒的有益經驗，但同時，也存在一些問題：
1.數字產品定位不明
通過對六家上市出版企業的分析可以看出，傳統出版企業已經能夠認識到數字出版的勢在必行，也在采取措施進行數字化。但是，在數字出版過程中，對自身的數字產品大多缺乏明確的產品定位，只是沿襲傳統出版內容和出版策略，或者是將現有內容資源的數字化加工。面對數字閱讀讀者，缺乏對讀者閱讀習慣和閱讀傾向的調查分析，也就不能有明確的產品定位。另一方面，數字出版仍處于發展初期，出版企業沒有形成自己的數字產品品牌，往往還是在借用傳統出版業態下形成的品牌開展數字出版業務。
2.盈利模式單一
當下數字出版還處于探索階段，雖然傳統出版企業紛紛加入數字出版的大軍，但是對于數字出版的商業模式還不明晰，盈利手段相對單一。出版集團雖然憑借自身強大的內容優勢，可以與技術運營商開展合作，但技術運營商處于強勢地位。在合作過程中，模式單一，內容出版單位提供紙質圖書內容，但并沒有參與圖書的數字化過程，無法掌握數字出版的核心環節，也就喪失了對內容數字化的話語權。
3.數字產品國際競爭力低
在六家上市出版企業中，北方傳媒旗下的遼寧科技出版社與美國數字出版商Actrace合作，將建筑設計類圖書內容進行數字化轉換，并通過美方電子書銷售平臺進行銷售推廣，2012年實現了200種電子圖書“走出去”[5]。但是，整體數字出版行業中，國內企業參與國際數字出版競爭還略顯不足：一是，參與企業少；二是，能夠參與國際競爭的產品少。這種“兩少”造成了我國數字產品銷售市場僅僅局限于國內。但這既是問題，另一方面也是機遇，說明我國出版企業的數字出版業務還有著廣闊的發展空間。
4.數字出版人才不足
人才是一個企業得以生存和發展壯大的關鍵所在，在傳統出版企業數字化轉型過程中，人才至關重要。數字出版相對于傳統出版而言，不僅是內容載體的變化，更是整個出版流程、出版工藝的變革。從對六家出版企業的分析可以看出，他們都看到了人才的重要性，均積極與技術運營商、研究機構等開展合作，引進技術人才。但是，對于出版企業來說，數字出版人才的緊缺并非單純的引進技術人員就能解決的，還需要出版人員轉變原有的出版觀念，研究了解數字閱讀的具體內涵，以及數字閱讀背景下讀者的新的需要和心理。因此，與第三方技術運營商的合作并不能解決出版企業對新型人才的需求，需要出版企業盡快地建立專業的數字出版人才隊伍。
三、傳統出版企業轉型的建議
事物的發展以及我們對其的認識總是需要一個過程的，對數字出版和傳統出版企業的數字化轉型也應如此。轉型期，錯誤亦或問題總是在所難免的，從另一個層面來說，正是因為這些問題的存在，才使得我們能夠不斷深入對數字出版的認識，為傳統企業如何轉型找到正確的方向。針對當下傳統出版企業的數字化轉型過程中存在的問題，筆者進行了嘗試性的思考：
1.打造數字品牌
在數字出版領域，不僅有傳統出版企業還有從事IT事業起家的技術企業以及電子商務平臺、移動運營商等。可以說，數字出版競爭已經不單單是出版企業的競爭。在如此復雜的競爭環境下，出版企業自身沒有明確的定位和知名的品牌就不能在行業中脫穎而出，甚至無法生存下去。所以，要根據企業自身現有的實力以及現有出版資源，找準目標讀者，確定清晰的發展戰略和行業定位，做到差異化競爭，這樣即使規模小的企業也能做到特色經營，逐漸發展壯大。而品牌是提高知名度和產品附加值的有力砝碼，在競爭中要有品牌意識。在保證產品質量的同時，利用各種媒體做好產品的宣傳推廣，獲得讀者的認可，培養忠實讀者。
2.探索數字圖書多元盈利模式
數字產品能否盈利，是衡量出版企業數字化轉型成功與否的重要標志。當下傳統出版企業轉型過程中存在盈利模式單一、數字產品不能盈利的問題。想要打破這一困境，出版企業就需要探索多元的盈利模式。出版企業可以根據產品內容不同，探索不同的盈利模式。如大眾類數字圖書，可以學習借鑒Amazon和盛大文學的微支付模式，一些旅游類圖書可以學習國外一些旅游圖書出版商的“廣告+旅游”的模式。根據出版企業自身的出版特色，探索更加多元的盈利模式，是傳統出版企業數字化轉型成功的關鍵。
3.開展“培訓+引進”模式的人才隊伍建設
數字出版對傳統出版企業的生產方式、運營模式、管理方式帶來了革命性變化，出版業向數字化、專業化、國際化方向發展的趨勢不可逆轉。面對新形勢，人才問題已成為影響傳統出版企業轉型的關鍵因素。傳統出版企業亟須培養一批掌握數字出版、數字印刷、網絡營銷、新媒體傳播等專業技術知識的數字出版編輯策劃人才和新媒體技術人才，要進行產品升級、跨媒體擴張、打造大型傳媒集團，必須要有高層次的科研與創新人才。解決人才短缺問題，不能單純依靠引進技術人才這一條路，需要對企業內部現有編輯隊伍的改造，通過“內外兼修”的方式，打造新型人才隊伍。即一是需要加快對現有員工進行數字出版培訓，讓他們改變觀念、領會數字出版內涵，同時掌握數字出版技術；二是從外部引進人才，為企業注入新鮮血液。
4.展開國際合作提高競爭力
中國文化產品走向國際經歷了較長的歷程，現如今數字產品走出國門也將需要經歷一個過程。簡單有效的方式就是與國外數字出版企業開展合作，利用國外企業的數字產品銷售平成數字產品的輸出。如北方傳媒旗下的遼寧科技出版社與美國數字出版商Actrace合作，將該出版社出版的部分建筑設計類圖書內容進行數字化轉換，通過美國電子書銷售平臺進行銷售推廣，實現數字圖書“走出去”，提高自身參與國際競爭的砝碼。當然，這種走出去還是一種比較初級的方式，獲取的利潤需要和國外平臺分成，但這一種比較有效和快捷的途徑，能夠將內容快速打入國際市場，樹立一定的知名度。
數字出版來勢洶洶，對于傳統出版企業來說，是“危”與“機”并存，出版企業只有主動出擊，抓住數字出版的“機會”，才能躲過它帶來的“危險”。雖然對于出版企業數字出版的認識還有待研究和深化，但必須行動起來，投身于數字化轉型的有益實踐中去，在不斷的探索中逐漸確立自身在數字出版領域的地位。如若仍然停留在對傳統出版的幻想和堅守中，那必將在新一輪的出版行業洗牌中被行業和時代拋棄。
參考文獻：
數字化轉型范文第5篇
以數據為核心的第四次工業革命撲面而來，新一代信息技術正在快速改變著企業的生產、經營與商業模式，大數據正逐步成為推動技術發展的加油站。數字化轉型的大潮已經來臨，促使了很多行業的顛覆和重塑，也在考驗著中國企業管理的實力與智慧。很多企業數據不少，卻未能真正發揮價值。在數據移動應用的普及下，企業決策者對信息化的需求被喚醒了，但是數據的豐富、復雜、非結構化或者難以理解，很多高層依然抱怨“看不到高質量的數據”，這給企業決策帶來了很多挑戰。
個性化落地
企業要想獲得數字化轉型的最大價值，需要的不是“萬金油”式的解決方案，而是基于企業能力與業務需求，量身定制的企業數字化轉型路徑。“數據+管理”才是中國企業創新亟待破解的決策，推動中國各行各業亟待突破的攔路虎正是繞不開的閉合轉型。浪潮集團執行總裁王興山表示，中國數字化轉型的路徑不像歐美，德國的工業4.0版是從3.0版那樣轉變而來，好多中國企業連2.0都沒達到，所以提醒中國不同的企業，要根據自己的現狀制定“互聯網+”的轉型路線圖。
數字化轉型作為企業發展戰略，圍繞著企業的人、財、物為核心展開，從組織、模式、績效、運營、信息和流程各個方面發生變革，從提高運行效率、降低成本，到創造全新收入來源，改善企業營收和盈利能力。通過互聯網+領域、互聯網+行業、業務云化等途徑，推動產業的轉型升級。不同的行業，互聯網化的著重點有所不同，制造業互聯網化的重點和難點主要集中在智能工廠、個性化定制、制造服務化、產業鏈全面協同等領域。
對企業云數字化，智能化推動最大的在制造領域，就是中國制造模式，個性化、定制、網絡化用戶的應用。在談技術的時候，千萬別忘了管理的切實落地。智能制造最重要的目標是個性化定制。王興山解釋說：“現在的智能制造，備受推崇的是個性化定制。個性化的報價背后的ABC、作業成本、間接費用的分攤能了如指掌、清可見底嗎？每一個產品能不能把過去間接費用都不要再間接了，都變成直接費用。大量的間接費用變成直接費用之后，就是精準、精細化。未來財務發展方向必然是精益財務，可如果管理和精益財務跟不上，個性化來了，誰能快速解決客戶的需求，這背后都要有技術、管理的支撐，企業的戰略目標才能在精準的管理呵護下切實落地?！?/p>
顛覆性創新
隨著國家互聯網戰略的出臺，中國數字化轉型的步伐越來越快。80%的中國企業熱情很高，都在實施數字化轉型的戰略，但是真正做好準備的沒有多少。
對傳統企業而言，數字化轉型涉及從根本上對戰略、運營和技術進行徹底改造。企業的數據是大量存在的，只是數據沒有很好地產生價值，只有不到30%的企業做好了數字化轉型的準備，數字化轉型怎么轉？不是加一個網站，做一個電子商務就是數字化轉型。要清楚戰略的核心在哪里？關鍵的突破點在哪里？
面對快速更迭的顛覆性創新，只有極少數互聯網公司和高科技企業的創新思維博得頭彩。簡單而言，從業務模式上看，世界上最大的酒店，自己一個客房沒有，它叫Airbnb。在醫院、救護、養老行業，原來要抱著老人很辛苦，而醫護人員穿上日本“大力服”能增加10倍的力量，這類的模式創新和產品創新，就是互聯網大數據時代顛覆性的創新，也是最高境界。
當今全球技術革命的步伐越來越快，導致產業和企業變革更加頻繁和劇烈。國務院發展研究中心企業研究所所長馬駿對此分析指出，當前企業的三個最重要的技術、業務和資產正向智能化、服務化、知識化進行變革。未來的企業競爭是生態系統之間的競爭，而大數據是未來企業整合的最重要資源，只有充分挖掘并利用數據的價值，才能為企業做好經營與決策服務。
把數據規劃擺在企業“十三五”信息規劃的優先位置，建立企業大數據中心，創新業務系統建設運營模式，逐步實現業務應用與數據管理分離，這是未來企業信息化發展的方向。數據規劃、數據整合、智能分析成為集團企業的熱點需求，BI商務智能分析、MDM主數據管理、DW數據倉庫成為數字化轉型的核心工具。糧食管理是最適合互聯網倉庫管理的一個場景，糧食行業需要投入資金最多，物聯網、互聯網、云計算、大數據這四種用的最好的就是中儲糧的大數據運用。擁有了互聯網數據、經營數據、物聯網的數據等構成的大數據中心，就相當于有了千里眼、順風耳，通過模型和現代管理手段，穩坐北京就可以隨時了解任何一個糧庫糧食的存儲情況，隨時能看到糧庫的溫度和濕度的變化。
如何為自己的企業裝備千里眼和順風耳，王興山進一步指明：“現代企業數字化轉型的關鍵在于組織變革與管控模式轉型、制造模式與業務模式創新地以及基于大數據的智能分析、智能決策，最終實現全渠道多接觸點的客戶體驗和數字運營的智能化的目標，而最重要的是顛覆式創新?！?/p>
革新財務思維
互聯網對傳統產業最大的沖擊是什么？扁平化、平臺化。這些并非新概念，幾十年前中國就在推動，現在國家11部委再提內部市場化，內部市場化不是簡單的扁平化。中國鐵建、中國電建運用的是考核組長化，海爾可能兩個人就是一個組，到華為班長的戰爭，這就是因時而異的扁平化思維革命。
這種顛覆性的創新思維加到財務領域，就是現代的財務革命，財務的自動化、標準化，通過建立財務共享中心，讓科技人員轉型，去做管理會計，去做CFO的左膀右臂，不要大量地搞規范化的做賬算賬，這同樣對科技人員是一個高難度的沖擊，王興山詼諧地介紹說：“有人說以后會計人員就沒必要存在了，財務人員同樣有機器人，高度自動化，中國鐵塔管理這么多分公司，財務共享中心一個人一點鼠標，兩個小時，全部的報表就輕松搞定。而且在財務的基礎數據領域，工作人員也不需要名牌大學，不需要博士、碩士，職業中專就夠了。CFO最善于從價值的角度看數據，所以現在價值創造型財務，就是通過這個。財務管理喊了這么多年的資金管理，不能光要資金管理，這就是中國未來的管理模式。我們一方面建了共享中心，一方面建財務公司，財務公司是在中國獨特的環境下成立的，在國外市場沒有。過多強調財務公司，集團管控的力量就弱，過于強調結算中心、強調結算管控，這樣不行。是不是可以巧妙融合，建立一個平臺，朝著大司庫的方向來發展，這就是大數據云計算。”
扁平化還有一個問題，管理者面對上萬個浩瀚項目的挑戰怎么辦？海爾一萬個小組，浪潮現在也有將近每個月管上萬個項目。業績怎么計量？價值怎么考核？績效管理怎么扁平化？原來的陳舊方式管的完全不行，現在很多財務界的責任中心推崇的阿米巴式管理的需求就會變得水漲船高。所以組織的扁平化、企業的平臺化改變了我們企業的組織和管控的模式。
