公司培訓體系
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公司培訓體系范文第1篇
摘 要 受國內保險市場需求變化、行業薪酬結構調整等諸多不可抗拒因素的影響，中國的人壽保險行業已進入行業結構與發展模式跨越式發展的新階段。壽險銷售隊伍是影響壽險企業發展的關鍵因素，自然也存在適應變革調整的需要。
通過文獻研究與論文寫作，在參考以往的研究結果的基礎上，，探討了國內主要壽險業主體某省級分公司培訓體系存在的問題。中國人保壽險是大型國有保險企業，因自身發展策略的定位，其企業發展形態區別于承載中國保險歷史形態的中國人壽，而更為接近現代股份制壽險公司，某公司是其具備市場運營管理職能的省級分公司，對其現行培訓體系存在的問題進行研究分析。
關鍵詞 保險公司 培訓體系 問題
壽險企業的管理機制的不健全，導致行業內銷售人員的流動過于頻繁，競爭主體愈來愈多，且新進入壽險行業的中小險企在股東的融資需求下，紛紛放棄傳統的人才培養模式，采用不正當的市場競爭方式惡性挖角，導致壽險營銷隊伍流失現象尤為突出。由于過于頻繁的流動，企業難以培養自己的營銷中堅，企業只重視人員引進不重視人員培養，只重視階段性方案型推動使用重視長期性人員培養，壽險銷售人員利益導向化明顯，不注重自身專業技能的提升。目前R公司分為業務管理和后援管理兩大部門集群。業務部門分為個人保險部、銀行保險部、團險保險部、互動保險部。各業務部門設獨立的人員管理、渠道管理、銷售支持等處室。現對R公司培訓體系存在的一些問題進行討論。
一、員工培訓需求的收集渠道單一
R公司運營的指導思想是圍繞公司《績效考核管理辦法》、《基本法》等內部制定文件，一切工作開展的前提都是依據該辦法，培訓的開展也不例外。各業務部門培訓崗根據各自渠道的考核內容制定本渠道的培訓計劃，其中，個險渠道安排期交產品培訓、農村網點建設培訓、組織裂變發展培訓；銀保渠道安排銀行網點沙龍、產品說明會操辦培訓，團險渠道安排職場營銷、養老保險政策解析，互動渠道安排財產險主營產品，法人客戶聯合展業等績效考核辦法中列明的考核分錄。每年的培訓內容大同小異，未向基層公司和銷售系列的員工征集需求建議。培訓的組織管理者與受訓對象在對培訓需求的確定過程中存在對接缺位。
二、培訓計劃對市場變化的應變性不足
壽險市場環境是非常容易收到外界影響而變化的，壽險產品的消費者會因為不斷變化的市場環境而改變自身的選擇、購買行為。例如，股市行情的好轉會對計劃選擇養老年金、教育儲蓄等資金型產品的個人保險客戶產生購買行為延滯或取消的影響，銀行加息、民間借貸的興起會對銀行保險客戶的選擇產生影響。而R公司各業務渠道僅僅停留在對培訓計劃簡單執行的階段，業務渠道的培訓管理工作缺乏統一行動以適應變化。而國企的運營機制也讓培訓崗位的負責人存在按計劃執行的求穩心里，根據市場變化調整培訓安排會導致“做的多、錯的多”，自然“多一事不如少一事”。
三、培訓過程中的機構與渠道間銜接不充分
各地市公司在培訓工作開展的過程中，所扮演的主要角色是信息的傳遞者、人員的召集者，培訓安排的組織者，省公司培訓指令的執行者。在培訓工作中的參與多是被動參與，究其原因，主要是地市公司培訓負責人多為兼任，本身對培訓工作開展的關注程度、認識程度和參與程度都與專職培訓管理者有較大的差距。此外，地市公司在R公司經營節點的定位是銷售中心，當地經營管理者的主要工作關注度是銷售指標的完成，沒有或較少考慮到人員主動培訓與產能釋放的關系，因此與省分公司業務渠道的聯系多在于業務推動，而忽視了一線銷售人員的實際培訓需求。
四、培訓效果評估手段單一
在R公司現行的培訓體系中，各業務渠道銷售系列員工培訓結束后均會有培訓結果反饋的內容，包含學員對課程內容的滿意度、對講師講授情況的滿意度、對下次培訓開展的建議等，但這個環節反饋出的信息更多地是象征性的，表達公司對培訓工作的重視程度，在未來培訓工作中改善培訓班舉辦的細節性內容，如時間安排、講師調配等內容，并沒有對參訓學員培訓后，個人銷售技能提升、專業知識的掌握程度以及在進入市場后運用的效進行反饋。
五、培訓沒有與員工職業生涯發展結合
從R公司實際的經營過程來看， 銷售系列員工職業生涯的發展規劃普遍存在于各業務渠道的《銷售員工基本管理辦法》中，但公司在業務發展中，僅僅將職涯規劃看做不同檔次薪酬的代名詞，一切向錢看，忽視了在培訓工作中結合銷售員工的職涯規劃以實現企業經營策略的作用。
六、培訓沒有與員工績效考核相結合
培訓管理工作開展的根本目的是提高員工的工作效率，從而提升企業的競爭力。對壽險行業的銷售員工來說，個人提升的最直接體現便是績效，而好的績效則帶來的是加薪、晉升的機會。
而當前的R公司，員工培訓是不與績效掛鉤的，培訓是為了提升員工的能力，而培訓不與績效掛鉤，培訓就不存在意義。培訓是最好的員工福利這一點毋庸置疑，但員工并不會因此忽略最直接的薪酬收入，培訓的組織者沒有因為增加工作內容而獲得更多的回報，培訓的學員也沒有因為參加培訓而直接獲得加薪。
以上是培訓體系較為完整的R公司存在的明顯的幾項問題。
參考文獻：
[1]王安.保險中國200年.北京：中國言實出版社.2008.1.
公司培訓體系范文第2篇
一、現行員工培訓體系中存在的問題
通過對鹽城人壽的員工培訓情況分析,我們看到,雖然近幾年來鹽城人壽的教育培訓取得了些成績,但是從未來培訓發展的更高角度思考分析,不難發現公司的教育培訓仍然有許多不足之處,尤其在員工培訓管理體制、運行機制、培訓戰略規劃、培訓實施等方面,存在的問題比較突出。主要表現為:
(一)對培訓認識不足
雖然越來越多的人認識到員工培訓的重要性,但是在實際工作中,仍然有一些決策者和部門主管對培訓缺乏必要的關心和重視。首先,鹽城人壽保險有限公司領導對培訓并不夠重視。由于培訓見效慢,不可能在短期內就看到回報,因此有部分鹽城人壽領導在急功近利思想的左右下,不重視員工培訓工作。其次,員工對培訓的態度消極。在傳統觀念中,參加培訓的員工都是那些表現不佳的人員,再加上培訓內容枯燥、方法單一,員工對參加培訓有抵觸情緒,而這些因素都制約了員工培訓的效果。
(二)培訓缺乏系統性,管理混亂
員工培訓服務于公司的人力資源發展戰略和人才戰略,而人力資源發展戰略是公司戰略的重要組成部分。培訓規劃是對實現培訓戰略目標的具體籌劃,從鹽城人壽的員工培訓規劃看,存在一定的盲目性,另外培訓規劃沒有通過對不同類別人才的素質、能力狀況進行科學的評估,根據能力和素質需要制訂針對不同類型人才的培養計劃,從而導致規劃缺乏全面性。而且鹽城人壽的培訓內容缺乏相關性,培訓活動缺乏連續性,不能使受訓員工素質得到全面的提升,培訓只解決了眼下的問題。另外鹽城人壽的培訓組織機構存在著先天不足,一個公司中存在兩種培訓組織結構模式,使員工教育培訓缺乏統一管理,在實施中難以協調。
(三)培訓實施效果較差
教學方式需要改進,控制教學效果差;不能科學挑選培訓對象,培訓內容偏離需求。
二、現行員工培訓體系中存在問題的原因分析
(一)我國保險行業歷史因素的制約
我國保險企業教育培訓起步晚、基礎差。從我國保險企業員工教育培訓的發展歷程可以看出,由于起步較晚,導致培訓觀念、培訓管理以及培訓技術的落后,形成我國保險企業員工教育培訓基礎薄弱,員工整體素質較低的現實。20世紀90年代以后的保險市場,雖然隨著中國平安保險、中國太平洋保險等股份保險公司的崛起,形成了一定的市場競爭氛圍,但中國人壽依舊占據著市場的大部分,這樣的局面導致對保險從業人員的培訓沒有達到應有的重視程度。在這樣的環境氛圍下,雖然鹽城人壽也提出員工培訓,但很大部分還只是停留在文件層面,卻很少付之于行動。
(二)人力資源管理與開發的人為分離
鹽城人壽目前仍沿用了傳統的人事管理體制。傳統的人事管理體制存在許多弊端,這些弊端對員工教育培訓的開展,都會有一定影響的。傳統的人事管理體制對培訓的最突出的影響,是將人力資源開發與管理人為地分離為兩個孤立的體系。由于鹽城人壽的教育培訓部門與人力資源管理部門之間缺乏有效的制度聯結,在實際操作中被當作兩項不同的職能工作,對培訓造成了嚴重影響。培訓就不可能找準員工的真正需求,培訓需求的來源主要靠培訓部門的主觀分析,培訓不能與組織核心能力培養和發展戰略有效地結合起來。同時沒有考核評估系統的支持,對培訓的效果無法實現科學的評價,培訓中需要改進的問題也無法得到及時的修正,這樣就導致了培訓的效果并不是那么理想。
(三)公司缺乏員工競爭激勵機制
從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力,充分調動其積極性、主動性和創造性,人才才能不斷增值。但目前鹽城人壽保險公司中缺乏合理的員工激勵機制,不能把員工培訓效果和員工的績效相掛鉤,缺乏對員工培訓效果的考核,這樣就影響了員工培訓的效果,使受培訓的員工不能全身心的投入,僅僅是當成一種差事來應付。
(四)對員工培訓體系建設的忽視
作為一項系統工程的員工培訓,企業的員工培訓體系是企業經營管理體系中的子系統。員工培訓體系是由培訓機構、培訓人員、培訓制度、培訓管理和反饋控制等部分組成,各部分相互作用、相互制約,共同形成企業培訓體系這一有機整體,鹽城人壽對員工培訓體系建設存在一定程度的忽視。在員工培訓體系的系統建設上,缺少科學的培訓規劃,從而使培訓不能與組織目標緊密結合,發揮其對公司戰略的支持作用。并且配套制度不完善,培訓支持系統建設不夠,這些因素都制約了鹽城人壽的員工培訓更好的進行下去,無法實現培訓效果的質的飛躍。
三、鹽城人壽保險公司員工培訓問題的解決
(一)員工培訓需求的分析
培訓需求分析是整個培訓系統過程的開端,它的成功與否直接關系到培訓效果的優劣。培訓需求分析的主要目的就是明確誰要培訓,培訓什么內容的問題。國外很多的企業對員工培訓需求分析相當重視,鹽城人壽保險有限公司的員工培訓效果之所以不是那么明顯,關鍵一點就是沒有做好培訓需求分析,沒有發現公司中最需要發展的地方,降低了員工的積極性。
(二)培訓方案的設計與優化
培訓計劃制定者必須制定出指導性和邏輯性的培訓計劃,以保證培訓的順利進行。詳細的培訓方案包括培訓的內容、培訓機構的選擇、培訓方法的選擇和培訓課程的設計幾個部分。
培訓應是以學習和掌握知識、技能為中心,關鍵在于改變學員的技能、態度,這就離不開合適的方式和手段,需要從受訓者的需求出發,去研究怎樣的方式才有好的效果。一旦確定了培訓內容,企業就要根據自身的特點,結合培訓目標,來選擇合理而有效的培訓方法。下表是不同的培訓方法對員工知識掌握、知識保持、態度改變、解決問題以及處理人際關系的能力方面的培訓效果。
(三)實施培訓方案
選擇培訓對象時,員工掌握的培訓內容的能力和工作中應用所學知識的能力必須作為一個重要的考慮因素,由于員工的經歷、體力、智力和理解力等方面的差異,培訓需求與培訓對象的學習能力是否相匹配便成為一個重要的考慮因素。在培訓對象選擇過程中,培訓者不僅要甄別培訓候選人的學習能力,還要考察員工的學習動力,因為它直接關系到培訓的成敗。
在培訓過程中,實施及時的培訓控制和監督也是必不可少的。鹽城人壽在這一塊缺乏足夠的重視,不能根據市場的變化,及時采取措施,造成了培訓資本的大力浪費,建議鹽城人壽在今后的培訓過程中采取控制,對員工培訓的情況采取時時的監控,企業要確定好培訓崗位或部門人員所應承擔的職能和責任,崗位職責要落實到崗位的任職人員身上,部門職責要落實到部門內所有組成人員身上,只有這樣才能保證培訓的效果。
培訓效果的評估是一次培訓的收尾工作,也是下一次培訓的開始,它為以后的培訓奠定基礎,提供參考。效果評估既是對培訓組織部門的業績的評估,也是了解受訓者培訓后情況的途徑。
公司培訓體系范文第3篇
關鍵詞：人力資源；培訓體系；優化設計
一、引言
21世紀是知識經濟時代，生產和傳播知識的人力資源將取代資本成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激烈的競爭中占據優勢。目前國內企業對培訓在內的人力資源管理工作還缺乏全面的認識，很多企業特別是中小企業面臨這樣的人力資源管理問題：一方面，由于公司的快速發展造成人員緊缺，需要不斷補充人力資源新鮮血液；另一方面，由于缺乏完善的人力資源管理體系，特別是培訓和開發機制的不健全，導致對員工，特別是招聘到的新員工管理不善，放任自流，企業缺乏凝聚力，人心渙散，造成公司人員流動非常頻繁。因此，企業培訓不是一個簡單的工作和簡單的工作方法就能完成的，是需要人們在實踐中因地制宜地靈活運用。
二、深圳市青島啤酒華南營銷有限公司培訓體系現狀
我們首先對深圳市青島啤酒華南營銷有限公司進行潛在的資源優勢和潛在的資源缺陷進行分析。表1是對青島啤酒華南營銷有限公司人力資源培訓的優劣勢分析。
1、潛在的資源優勢
（1）有完善的企業文化和核心領導團隊；（2）企業對發展戰略重視；（3）聚集了一批比較優秀的技術開發、生產；（4）企業重視員工培訓；（5）員工接受新知識、新技能能力強；（6）企業面臨的潛在機會；（7）中國啤酒市場巨大的發展前景；（8）國家加強了對啤酒市場的整頓，市場趨于理性；（9）培訓市場越來越規范化。
2、潛在的資源缺陷
（1）培訓制度不健全，沒有完善的培訓體系；（2）沒有長期的培訓計劃；（3）缺乏高素質培訓人員 營銷和管理人才；（4）缺乏適合企業發展的有效培訓激勵體系；（5）培訓效果評估不全面；（6）危機企業的外部威脅；（7）國內啤酒行業的無序競爭；（8）啤酒企業已經普遍認識到培訓的重要性，紛紛加強對啤酒代表的培訓工作，一些企業開始理性， 開始結合自己的發展戰略規劃進行高級別的培訓；（9）人才流久現象大幅增加。
三、深圳市青島啤酒華南營銷有限公司培訓體系存在問題的成因分析
青島啤酒華南營銷有限公司同國內大多數企業的人力資源培訓體系存在有相同的問題，大多數原因在于：
1、缺乏程序化、系統化的制度
企業對于人力資源培訓大多沒有制定程序化、系統化的制度，雖然在企業發展戰略規劃和制定上對人力資源培訓都有所提及，但是對企業的人力資源開發工作缺乏一個系統、長遠的規劃，沒有明確的目標，開展培訓工作時，不問需求、不挑對象，不講效果，把教育培訓看作是"軟任務"，認為可有可無，可長可短。
2、培訓控制不力，應付了事
企業的培訓內容、計劃往往只抓住了員工群體的共性，而忽略了個性化需求。沒有充分考慮到員工的個人發展因素，未能很好地與員工的本身需求相結合、與企業管理咨詢診斷出的問題相結合、與企業的發展戰略目標相結合。
3、培訓方式落后，實踐性差
培訓是人力資源管理中受物質條件制約較多的一項管理活動，它需要培訓場所、培訓器材器具、培訓圖書資料等設施設備。可是我國除了少數企業的培訓設施較好外，許多企業不是缺少培訓設施，就是存在培訓設施陳舊老化的問題，已很難適應當今信息化、全球化、知識化的企業競爭需要。
4、培訓師資不足，效果不好
四、培訓設計方案
根據青島啤酒華南營銷有限公司發展戰略需求、公司實際情況及員工培訓需求多方原因，明確培訓層次、目標、側重于內容設計，本文主要研究青島啤酒華南營銷有限公司出如下具體的培訓方案。
1、新入職員工培訓
一般新員工又可分為工人培訓、普通職員培訓、技術職員培訓三種。
(1)銷售人員入職培訓：員工行為規范、獎懲條例、企業薪資福利政策、人力資源部制度、公司班車路線介紹、入職程序及相關手續辦理；參觀企業；軍訓；上崗技能培訓；
(2)普通職能部門人員入職培訓：公司發展歷史、企業概況、組織機構、各部門功能和業務范圍、在行業中的地位、品牌與經營理念、企業文化、未來前景；員工行為規范、獎懲條例、企業薪資福利政策、人力資源部制度、公司班車路線介紹、入職程序及相關手續辦理；參觀企業；軍訓；部門上崗培訓；
(3)應屆畢業學生入職培訓：《就業指導及職業心態教育》（其它入職培訓內容非技術類崗位與普通職員相同；技術類崗位與技術職員相同）。
2、管理培訓
管理培訓是針對企業管理人員而進行的培訓項目，主要培訓內容為各類管理技能和方式方法等。
（1）基層管理者：管理知識：總體經營計劃及分計劃、基層管理者的任務、責任和權限、人際關系及工作方法、會議組織及控制、合理化建議的組織和產生方法、各類規章制度等；
管理工作的實施：了解本企業經營中存在的問題、產業和同行業信息、生產組織管理、人員調配、成本管理、勞動管理、速度管理、對下屬的評價與獎罰、安全工作等；
（2）中層管理者：本職位的任務、責任和權限、國際經濟動向、市場分析、同行情報、新技術新產品、勞資關系處理、對下屬的指導與培養、部門間的協作、工作改善等；
（3）高層管理者：國內外形勢、經營思想、決策和執行、人際關系、個人修養等。
3、青島啤酒華南營銷有限公司培訓體系實施與效果評估
培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節，評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師的調整等方面。培訓是否達到目標、培訓是否取得成效、取得多少成效，這都需要對公司培訓體系的實施和培訓效果進行評估。
(1)反應層評估。于培訓結束后向培訓學員發放調查問卷，內容包括：培訓內容是否合理、培訓時間安排是否得當、培訓是否給自己一些啟示、是否學到了新的知識以及對培訓講師進行評價等。
(2)學習層評估。于培訓結束后對學員進行考試或要求學員上交培訓心得，這一評估方式主要為了檢查學員通過培訓是否掌握了應會的知識和技能或態度是否有改觀，對于沒有掌握或無改觀者應再進行培訓。
(3)行為層評估。這一評估主要是為了檢查通過培訓員工是否有行為的改變或是否提高了工作績效。應于培訓結束后開始的三個月內對其進行總體評估，并做出具體分析(共性分析)，及時總結培訓的有效性，并結合結果做出相應調整。
(4)結果層評估。這一評估主要關心的是培訓是否為企業的經營發展產生積極影響。進行這一評估時應注意摘除其它因素影響，集中精力對培訓的影響進行評估。如：對員工進行了激勵培訓后，員工積極性提高了，生產效率也提高了，單位時間內為企業創造的價值也提高了，這就是培訓對企業經營發展的積極影響。
參考文獻：
[1]加里·德斯勒.人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,1999.
公司培訓體系范文第4篇
關鍵詞：采油廠 員工培訓 “四級”體系
安塞油田（長慶油田分公司第一采油廠），是我國陸上第一個億噸級的整裝特低滲油田，具有典型的低滲、低壓、低產特征的“三低”邊際油田，儲層物性極差，滲透率僅0.49md，被稱為“井井有油，井井不流”的“磨刀石”油田。長期以來，安塞油田肩負“我為祖國獻石油”的崇高使命，踐行“奉獻能源，創造和諧”的企業宗旨，傳承融匯精神、大慶精神和延安精神，堅持科學發展觀，立足低滲透地質條件，以解放思想為先導，艱苦奮斗、攻堅克難，通過二十多年的開發實踐，克服了道道難關，走出了一條經濟、高效開發的路子，形成了獨具特色的“安塞模式”，并保持了安塞特低滲油田開發的典范地位，為把鄂爾多斯盆地建成我國重要油氣生產基地做出了突出貢獻。
一、“四級”員工培訓管理體系構建的背景
安塞油田是中國石油長慶油田分公司下屬的一個主力采油廠，生產現場分布點多、線長、面廣，員工培訓難度不斷加大，傳統的培訓模式已不能滿足安塞油田大發展形勢的需要，構建科學有效的新型員工培訓管理體系尤為重要。
1.采油廠特殊性需要科學有效的員工培訓管理體系
采油廠受地理位置、生產現狀、人員結構等特殊性的影響，員工培訓工作難度遠大于普通企業。采油廠的生產是不間斷的，員工采用倒班制，培訓多采用員工倒班休息時間進行，培訓時間難以保障。近年來，隨著企業的不斷壯大和企業內部結構的優化調整，新分員工和轉崗員工數量增長較快，同一個班站，員工的文化水平高低不一，業務技能參差不齊，增加培訓難度。怎樣行之有效地做好解決員工培訓中存在的實際問題，使培訓適應企業發展，需要科學有效的新型員工培訓管理體系。
2.采油廠發展形勢需要科學有效的員工培訓管理體系
按照公司“十二五”整體規劃，以原油生產為中心，持續推進管理提升、科技進步、人才培養和文化建設，不斷轉變油田發展方式，努力開創安塞油田300萬噸以上可持續發展的新局面，全面建設現代化“綠色、數字、示范”油田。只有構建科學有效的新型員工培訓管理體系，遵循“人才優先、以用為本、完善體系、服務發展”的指導方針，堅持培訓優先發展的思路，才能大規模造就油田建設急需的高素質人才隊伍，以適應企業發展形勢。
二、“四級”員工培訓管理體系的內涵
為優化資源配置，有效開展員工培訓工作，安塞油田遵循“統一協調、系統負責、分層實施、全員參與”的原則，不斷豐富和完善“廠級——作業區（大隊）級——井區（隊）級——班站級”四級員工培訓管理體系，奠定了分級管理員工教育培訓工作、逐級落實相應培訓的組織基礎，真正做到事事有人管，為卓有成效地開展全員培訓提供了有力保障。
三、“四級”員工培訓管理體系的主要做法
1.發揮各級培訓優勢，精心構建“四級”體系
拓寬培訓工作理念，探索創建“四級”體系。近年來，在員工培訓工作方面，以全面提升隊伍素質和增強隊伍操作技能為重點，進一步拓寬培訓理念，創新工作方法，豐富培訓內涵，減少工學矛盾，結合生產實際，建立“廠級——作業區（大隊）級——井區（隊）級——班站級”四級員工培訓管理體系，為卓有成效地開展全員培訓提供有力保障。
“四級”體系分工明確，各級職能充分發揮。進一步優化資源配置，認真落實“四級”員工培訓管理體系職能，充分發揮其功能。“廠級”是員工教育培訓工作的協調管理中心；“作業區級”是員工教育培訓工作的組織實施層；“井區級”是員工崗位適應性培訓的操作層；“班站級”是崗位適應性培訓的基本單元。
突出各級培訓重點，確保培訓落到實處。每個層面培訓分工有所不同，廠部根據全廠各系統、各層面的培訓需求，制定培訓計劃并負責落實，組織廠統一辦班，全面協調培訓工作；作業區（大隊）充分利用員工倒班時間進行集中培訓，講解培訓中具有普遍性的課題，同時加大對井區一級培訓的考核力度，落實具體培訓任務；井區（隊）主要立足于提高員工崗位操作技能，充分利用員工技師側重強化實踐操作技能的培訓，做到“缺什么，補什么”；班站則緊密圍繞員工實際工作崗位開展具體的培訓，做到“干什么，學什么”。
2.完善各類培訓制度，政策保障“四級”體系
出臺相應規章制度，確保培訓有章可依。根據“四級”員工培訓管理體系要求，結合一線生產工作實際情況，修訂、完善《第一采油廠員工教育培訓考核實施細則》，梳理量化評分標準。
規范培訓資料臺帳，提高培訓工作效果。為確保培訓有計劃、有實施、有記錄，要求作業區制定年度培訓計劃，井區制定月度培訓運行表；實行培訓監督卡制度，及時反饋培訓信息，進行培訓過程監督，確保員工培訓工作有效開展；同時建立員工電子版《員工培訓檔案》，記錄員工參加培訓的各種信息，評估員工個人培訓效果。
提供技能比拼平臺，展示員工技能才華。各單位積極組織全員參與崗位練兵，選手通過層層選拔、逐級推薦的方式，參加廠員工職業技能競賽，搭建員工個人展示平臺。
配套員工激勵政策，激發員工學習熱情。制定《第一采油廠技能型人才管理辦法》，為優秀人才提供正向激勵，營建積極向上的學習環境，引導員工愛崗敬業，培養員工崗位成才。
3.配套培訓設施設備，基礎保障“四級”體系
拓寬渠道實現培訓資源共享。豐富員工培訓網頁培訓信息，將管理案例、培訓課件、試題庫等內容公布在“在線課堂”，為員工學習提供便利條件；開發《員工崗位消防知識》教學媒體，制作VCD下發至各基層單位井區（隊）；補充征訂各工種《職業資格等級鑒定題庫》，為員工崗位自學和技能鑒定提供便利；定期開展一線員工計算機知識普及培訓，適應數字化油田大發展的需要。
完善廠員工技能操作實訓基地功能。建設廠級員工技能實訓基地，完善實訓基地的功能與設施，滿足采油、注水、集輸、電工、焊工等主要工種多個項目的實訓，為員工提供一個相對固定的技能操作實訓場所。
加快作業區員工技能實訓點建設步伐。督促基層單位依托生產單元會議室、活動室和設備工具齊全、交通方便的班站、生活區，充分利用廢舊、閑置設施，因地制宜，建立員工實用型技能實訓點，完善相應的配套設施，確保基層各項培訓順利開展。
加大基層培訓設施配套力度。改善生產單位員工培訓設備、設施現狀，以滿足油田大發展及數字化建設對培訓工作的要求。配備筆記本電腦和投影儀等培訓設施，實現生產單位每個培訓單元擁有一套培訓設備，為培訓提供硬件保障，提高基礎培訓能力。
4.健全完善培訓師資，鼎立支撐“四級”體系
加快高技能人才培養，嚴格管理統一協調。擴大高技能人才的培養范圍，實行分級評定、動態管理。根據公司要求，及時對集團公司、油田公司兩級技能專家進行考核；評選并聘任采油、集輸、井下作業廠級技能型人才128人；積極選送優秀技師、高級工參加晉級考前培訓，先后與88名技師、高級技師簽訂了技師聘任協議；選拔推薦技術人員、優秀技師、培訓專管員、井區長參加企業培訓師資格取證培訓，做好企業內部培訓師儲備工作。
統籌安排培訓師資源，充分發揮傳幫帶作用。為充分發揮技師作用，全廠統籌安排技師資源，將新聘技師及時補充到井區，盡力滿足生產單位每個井區（隊）配有一名技師，確保井區（隊）師資力量。
5.強化培訓過程管理，全面落實“四級”體系
堅持“統一協調、系統負責、分層實施、全員參與”的總原則開展培訓。廠部統一協調培訓工作，各部門負責本系統培訓的運行，作業區（大隊）、井區（隊）、班站分別開展具體層面的培訓，同時圍繞管理、技術和操作服務三支隊伍建設，大力開展員工培訓工作。對操作崗位員工，以提高技能水平和技術等級的含金量為重點，以技能鑒定、新員工崗前培訓等脫產培訓及崗位培訓為主要形式，以技能競賽為載體，促進“一專多能”優秀技能人才脫穎而出。對專業技術人員，在積極選派員工參加上級培訓的同時，結合實際深入開展內部脫產培訓、師帶徒、課題研討等，深入開展新技術、新理論培訓，加強人才培養。對管理人員，以企業管理知識、管理素質及崗位業務技能培訓為重點，采取壓擔子、送外培訓等加強后備人才的培養。通過理順內部培訓機制，加強培訓規劃，加大培訓力量，創新培訓方式，提高培訓效果，全面提升員工隊伍的整體素質。
堅持“早調研、勤督導、嚴考核、硬兌現”的方法，強化培訓過程管理。廠部積極開展基層調研，及時了解培訓需求，更新培訓信息，調整培訓計劃。并根據培訓體系要求，定期或不定期開展現場工作督導，查看培訓落實情況，針對培訓中遇到的問題，提出整改措施，幫促基層扎實開展培訓。把培訓工作納入全廠業績考核范圍，嚴考核、硬兌現。做到培訓有目的，內容有針對，過程可操作，結果有考核，充分調動員工的學習熱情，促使培訓工作持續改進。
6.注重創新培訓方法，持續完善“四級”體系
堅持“五個一”培訓形式。根據培訓工作的長期性和不可間斷性，結合一線生產管理特點，將以往階段性的培訓活動固化為“崗位一日一題、班站一周一課、井區一月一考、作業區一年一比武、廠兩年一競賽”的“五個一”培訓形式，使培訓日常化、制度化，提高操作層員工隊伍的整體素質。
積極推廣“五五”培訓法。大膽實踐，創新方法，各單位以實際需要為培訓導向，采取“集中—分散—考核—評估—反饋”的五步循環培訓模式，有機結合培訓“五”法，即重點強化培訓法、自我剖析培訓法、互動學習培訓法、現場設障培訓法、循環考核培訓法，實現人人參與、全員培訓，確保培訓扎實有效。
加強培訓溝通交流，開闊思路優勢互補。在集中培訓與個人自學相結合、送外培訓與請進來培訓相結合、言傳身教與自己摸索相結合等培訓方式的基礎上，深入開展內部崗位交流，逐步擴大培訓覆蓋面；組織開展基層單位培訓工作交叉督導，促進單位間取長補短、均衡發展；組織現場觀摩、輪崗學習，選派高技能人才赴新開發區塊傳幫帶，以老帶新、以教促學。
及時召開培訓工作會議，總結推出培訓亮點。廠每年召開培訓工作會，吐故納新，展示亮點，優秀技師論文，表彰年度員工培訓工作先進單位、優秀培訓管理人員、優秀內部培訓師，總結推廣工作經驗。
建立數字化員工培訓體系。在數字化新的管理體系下，基層單位培訓由多元分散向兩單元集中培訓轉變；培訓客體知識需求由崗位操作技能延伸到數字化操控技能，培訓更加注重管理人員和崗位員工數字化管理、操控水平的提升；培訓管理手段由傳統培訓方式轉變為網絡數字化培訓形式，充分發揮信息技術優勢，打破時空約束，緩解工學矛盾，提高培訓效果。
四、“四級”員工培訓管理體系取得的成效
1.員工培訓管理進一步規范
通過細化各級培訓機構職責，強化培訓工作“主管領導”負責制，形成“系統抓、抓系統和分層抓”相結合的目標責任體系。職能科室、部門按照本系統業務職責和范圍分層面組織實施培訓，管理層、專業技術層、操作服務層三個層面的培訓突出各自重點，達到“組織保證、落實到位、督導及時、考核求實、獎罰分明、促進提高”的目的，使全廠培訓工作進一步制度化、規范化、實效化。
2.員工隊伍技能結構進一步優化
堅持“先培訓、后鑒定”的原則，積極鼓勵、認真督導、嚴格管理員工參加各工種、等級技能鑒定考前培訓活動，穩步提升較高等級人員在操作層員工中的比例。員工隊伍技能結構得到明顯改善，先后培養128名技師、高級技師，操作層員工中級工及以上比例由2008年的30%上升至2011年的72.5%，隊伍結構由以往的“金字塔”型逐步向“橄欖型”轉變，為油田發展提供了可靠的人才保障。
3.員工技能水平進一步提升
公司培訓體系范文第5篇
我非常榮幸參加了公司組織的2012年主管培訓班，首先要感謝公司給了我這次培訓的機會，作為泰康公司的一員，我十分珍惜這次培訓的機會，因為它不僅是我職業生涯的加油站，更是人生道路上實現服務公司、做大做強組織,實現自我價值的重要一課。
公司對這次培訓非常重視，體現了“重視人才、培養人才”的戰略方針，我們都很珍惜這次機會，大家都為培訓做了充足的準備。每個學員都積極參與和投入到培訓中，時而聚精會神、時而點頭微笑、時而眉頭緊縮、時而振筆疾書、時而陷入沉思……叁天同吃同住的生活給了大伙兒碰撞和討論的氛圍和機會，給了我們每位兄弟姐妹增進情義的空間，真正實現了此次培訓“增進團結、增長才干”的目的。
參加此次培訓的同志都是泰康分公司的精英、人才，都是在各自崗位上的佼佼者，回顧這叁天的課程，培訓的目標和思路非常明確：如何增到好員.?這是大家做每個人都想要的,老師所教導的知識讓我受益匪淺，心里豁然開朗，終身受用。老師說好員工是吸引進來的,不是靠拉進來的,沒有不好打交道的人，只有不善于變通的人。我們要有自我成功的意愿和與人互動的能力，選擇大于努力。特別是關于修“德”的一個小故事：一個牧師爸爸把世界地圖給撕碎了，讓他的小孩重新拼好，爸爸一開始以為小朋友需要很長的時間才能拼好，但是他的小孩卻用了很短的時間就完成了，當爸爸問原因的時候，小朋友說，地圖后面是一個人，只要把人拼對，世界就對了。這個故事給我很大的啟發，德高才能望眾，我們在追尋自己的夢想和目標的同時，一定要謹記修煉自己的品德，我始終相信德有多高能走多遠，我個人認為修“德”比一切的夢想和目標來的更重要，正如那個小故事背后的寓意，人正了，世界就對了。
通過這次培訓學習，使我更加進一步認識到作為一名管理者責任的重大，任務的艱巨。感謝公司給予我們基層管理者的關心重視和培養，通過學習我也堅定了信念，鈴聲雖停，莫怠修行。在以后的工作中，我會不斷加強學習，學以致用，與各位兄弟姐妹攜手把泰康公司做的更大更強！
