供應商優化管理
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供應商優化管理范文第1篇
關鍵詞：資格審查優化 量化評價 專家決策 定性與定量
目前，公司供應商資格審查工作存在幾個主要問題：
1.1供應商審查與認證沒有體現專家評審的原則，這一點在技術方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
1.2供應商評價沒有形成體系，評價的深度和廣度不夠，沒有量化或細化的評價標準，缺乏評價結果運用于采購的反饋流程和手段。
1.3目前使用的資審問卷、評審報告、供應商評價報告等工具存在較多不足，審查問卷技商割裂、標準化程度不夠，核心和重點問題分散，各部分互相重復。
1.4供應商資格審查的工作流程和職責分工有待規范。
2.資格審查量化評審的創新性
2.1資格審查問卷的標準化、結構化創新
公司組織機構改革前，商務與技術分離，各負其責，相應的資格審查問卷也是各取所需，不同采購包涉及的技術要求不同，無法做到高效、全面的評價供應商。
公司組織機構改革后，技術與商務合為一體，急需建立與新體制相適應的規范化、標準化的資格審查問卷。我們通過研究行業領先企業供應商認證評審的相關文件，學習吸收后重新設計了更加標準化、結構化的資格審查問卷，新資審問卷采用技商一體化結構，按照企業生產經營的六大方面設置細化的問題，并大量采用選項式結構，配合相應的注釋和說明，便于供應商回答和評審人員審查評價。相比現有資審問卷，在標準化、結構化、全面性、易用性方面均有顯著提高。
2.2專家決策機制與標準化的審查流程相結合創新
原有供應商審查與認證沒有體現專家評審的原則，由于公司的快速發展，大量新員工較早的開始獨立工作，因此大部分審查人員的經驗和技能沒有達到可以和供應商展開同等水平的對話并作出評價的水準。這一點在技術方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
優化后的資審體系突出專家評審在資審工作中的作用，專家通過審查工作文件范本、設計工作指引以及對疑難、爭議問題的評價和決策介入審查工作。同時，為提升工作效率，我們設計了標準的審查流程和審查要求，特別確定了源地評審工作中的重點和“標準動作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結論的客觀一致。
2.3定性評價與定量評價相結合的指標體系創新
原有的供應商評價量化或細化的評價標準不夠，沒有形成體系，缺乏評價結果運用于采購的反饋流程和手段。評審報告缺乏客觀量化評價，主要依靠描述和主觀評價，評價的深度和廣度不夠。
適應技商合一要求，通過完善和修訂資格審查問卷，設計問卷評審指引、計分表、源地評審要項記錄表以及供應商評價量化標準，我們建立了定性評價與定量評價相結合的指標體系。針對企業的基本規模與資質、經營狀況、市場實力等通用指標，我們設計了量化的評分體系，分項設置明確，操作性強，資審人員可按照具體規則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結果的客觀性、專業性。針對企業的技術特點和具體產品的要求，我們按照十九個專業分類分別設計了評審要點和指引，資審人員可按照具體產品分類的不同進行針對性審查，并結合被審企業的技術特點給出定性的評審結論。
3.資格審查量化評審的實施效果
供應商資源是工程建設總承包企業的核心資源之一，公司在全面建設國際一流核電AE公司的過程中，必須在供應商資源的掌控和協調能力方面有所突破和發展，才能在競爭愈來愈激烈的核電工程建設市場中保持領先地位。
我們通過規范供應商資審、認證等方面的研究和具體實施，將有助于提升公司的供應商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，為全面建設國際一流核電AE公司服務。
3.1全面推動集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協調困難，以及缺乏統一問卷等因素，造成除少數項目進行集約化資格審查外，多數以項目為依托，一個采購項目對應進行一次相應的資格審查，在采購項目頻繁啟動，供應商交叉參與多個采購項目的情況下，資審工作需投入很多時間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優化后的資格審查由于技商合一、問卷統一，可以采用集約化的審查方式，通過更細致的前期工作計劃和供應類別細分，將同一供應商多個供應類別的采購項目集中審查，減少重復性審查，提升了效率。
3.2豐富資格審查工作的內容。優化后的資格審查流程，特別是源地評審中將有意識的在資格審查工作之外，加強對供應商及行業情況、采購項目競爭形勢，相關技術發展趨勢等信息的收集、分析、整理工作，并通過資審報告或其他專題報告的形式向采購業務部門反饋。
供應商優化管理范文第2篇
互聯網 電子商務 供應鏈 供應商管理 質量管理
1 引言
隨著計算機信息技術的快速演變與互聯網1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經濟為依托的電子商務正逐步走上歷史舞臺，逐漸發展成為我國新興產業的中堅力量。信息經濟時代，電子商務對經濟發展的影響呈現出明顯的“乘數效應”，帶動我國傳統經濟領域的二次騰飛?？梢哉f，電子商務在基礎設施方面正在發揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業形態與社會價值創造方式，對我國經濟所產生的影響遠超過工業時代。
電子商務的迅猛發展，勢必需要對傳統的采購管理方式和項目操作模式進行改革及創新。以京東商城當前的模式為例，通過建立企業采購內部商城――京東合作店，創新結合電商平臺技術與服務，幫助企業集團總公司與各省分公司之間建立起“企業采購、商城對接”的內部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進行快速響應。
企業采購內部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統大型集團化企業招投標的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務讓客戶享受到國際領先的網購體驗。而且借用京東自營電子商務平臺，商品品質、物流配送服務、技術平臺支撐服務都由京東進行保障，充分節約了企業的人力和管理成本。
在目前未引入企業――網店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應商詢源、供應商資格審核、項目招標采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優化供應鏈管理流程，下面參考互聯網電商淘寶商城――天貓的質量管理方式淺談如何做好供應鏈質量管理工作。
淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯網網購中心，是目前B2C領域杰出的企業代表。淘寶商城必須保證自己的質量才能得到顧客的好評和好信譽。質量管理好比一幢建筑的構造，若結構不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設置入駐開店的質量管控、日常運營中的質量管理、售后質量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。
2 進駐質量管理
2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式
淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質分級認證管控、違約保證金管控和服務費返回激勵制度，從資質和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質量。具體情況如下：
（1）資質分級認證管控：目前淘寶商城按照3種資質進行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權鏈條的授權書和中國商標網上該品牌的商標注冊信息及狀態查詢信息（也可以是經銷商出具的正規渠道證明）;擁有注冊商標或者品牌;擁有正規的品牌授權書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務合約（專賣店）以及身份驗證。
（2）違約保證金管控和服務費返回激勵制度：淘寶商城根據不同的品牌、商鋪規模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優質的產品和服務。同時為了促使商家更嚴肅地對待在商場的經營行為，提高商家經營服務能力。商城采用有條件的技術服務費年終返還制度，根據經營規模、服務質量等指標的達標情況對商家的技術服務費進行部分乃至全額返還。
淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續能夠提供優質產品、優良服務。實現商城與商鋪的良性發展。
2.2 運營商現狀及借鑒
現有的傳統運營商與供應商仍然處于傳統的敵對型關系，這種關系主要是由采購目標、低價中選所驅動的，注重短期目標。運營商在選擇供應商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質量和服務作為主要評估指標。因此沒有實現對供應商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。
借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認證和商家資質分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應商管理模式。
結合傳統的供應商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設備的重要性、行業技術壁壘和產品的可升級性;競爭力包括產品/設備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業信譽和合作潛力）。綜合權衡風險情況，將供應商分為3類，即戰略供應商、重要供應商和一般供應商。對不同類別的供應商建立不同的合作策略，同時根據供應商的能力變化及合作情況動態進行升降級管理。圖1為供應商分級管理方式示意圖。
3 日常運營質量管理
3.1 淘寶商城日常運營商鋪質量管控方式
淘寶商城目前通過“正品標識”對商品進行認證;通過“買家評論”發動群眾對商品質量和服務共同把關;通過“支付寶”系統的到貨確認后付款的方式由消費者最終親自對產品質量進行管控。具體情況如下：
淘寶商城對賣家商品嚴格把關，通過建立一系列的認證來保證產品質量，質量好的產品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質量。
建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環節，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現眾包服務以了解產品質量的好壞，促進商家提升產品質量從而實現真正的質量管控。
支付寶系統
通過貨到付款的方式切實保證買家權益，防止網絡交易中的欺詐行為。
3.2 運營商現狀及借鑒
中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產品認證、供應商評估領域都已經做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。
正品認證：目前已經通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產品質量檢測方式來保障產品質量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質量結果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉，數據的匯總、上報、審核、整理、分發層層進行處理，及時性、透明性及數據有效性大大削弱。
買家評論：目前運營商針對供應商的評論機制主要采用質量檢測問題情況和供應商后評估進行。質量問題情況同正品認證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴重、結果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質量差的商戶帶來較大的負面影響。
貨到付款：目前企業通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質量考核方面，一方面存在后評估與質量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導致考核扣款難。
從以上可以看出，產生上述問題的原因主要是信息、數據交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產品/供應商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產品的質量問題，可以直接對某供應商/產品進行評價，能夠反映最真實的用戶感知。
4 物流體系管理
4.1 淘寶商城物流管控手段
淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業進行約束管控從而提升物流自身服務質量;通過平臺對接，實現物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔憂，為退換貨提供了物流保障。
4.2 運營商現狀及借鑒
目前企業的物資運輸分為2個部分，分別為企業自主運輸和供應商負責運輸。企業自主運輸主要針對庫存產品，從廠家庫――大區庫――省庫――地市庫。供應商運輸主要針對貨到施工現場產品，從廠家庫――地市公司施工現場。
這2種運輸模式，物資等其他主要相關信息目前省內都通過供應鏈系統承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應?？梢越梃b淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進行分類，分級別響應，滿足不同的配送需求;另一方面在供應鏈平臺對接供應商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進度，降低線下溝通的成本。
從以上淘寶網質量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發展的關鍵。
目前運營商的企業采購是一個大的供應鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設部門、使用部門、維護部門、采購部門、供應商、監督部門、上級監管機構等各個單位和部門。不可能一日實現變革，目前只能通過逐漸吸收互聯網的管理模式，將其應用到實際的工作中，實現一點一滴的優化與進步。
參考文獻：
[1] 凱恩斯. 就業、利息和貨幣通論[M]. 北京： 商務印書館， 2009.
[2] 淘寶大學. 電商運營[M]. 北京： 電子工業出版社， 2012.
[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業出版社， 2013.
供應商優化管理范文第3篇
關鍵詞：供應商優化 優化選擇 證據推理法
一、供應商優化概述
1、供應商優化管理的概念
供應商優化管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應鏈管理的集成化鏈條中，供應商優化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業為核心的供應鏈環境下，供應商是否有優異的業績表現直接關系到整個供應鏈的競爭力。因此，供應商優化管理也就自然成為供應鏈管理的核心工作之一。
2、供應商優化的重要性
隨著人們對供應鏈從中得到更多的利潤，供應商的優化選擇顯的尤為重要。供應商處在企業供應鏈的最上端，如果供應鏈的最上游出現了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優。越來越多的企業已經意識到與供應商關系的重要性，企業在選擇供應商時，產品質量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及服務等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。而對于一家具有長期經營周期的企業來說，手中已經握有大量的供應商名單。如何對手中的供應商進行優化、建立一套完備的供應商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應商的優化管理必然導致供應商的數量減少，與此同時，建立起與少數供應商穩定和長期的戰略合作伙伴關系。這對企業降低采購成本、保障采購質量、減少市場風險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優勢具有舉足輕重的作用。
二、未進行供應商優化選擇存在的問題
1、傳統的供應商采購策略造成的影響
供應商可以通過提高產品價格等手段向企業運用討價還價的能力。強有力的供應商能壓縮行業獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應商購貨，以引起供應商之間的價格競爭，并通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制，其與供應商的關系只是短期合同關系甚至是生意場上的對手。
在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網渠道產品轉型進入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應商價格談判，有時運營商提出的需求數量不多但一單就要向多個供應商采購，采購和商務疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應商戰略合作，需不斷的尋找省代產品資源，不斷的與其它的省代進行爭奪產品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產品規劃，考慮后續市場的發展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。
2、缺乏長期的戰略合作供應商，無競爭優勢
雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關系。
中通公司初期沒有建立戰略合作供應商，造成公司缺乏自己長期的主力產品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現大型的活動，投標競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關系，如出現緊俏貨源無法供應，同樣產品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。
三、分步驟對供應商進行優化選擇
1、首先對采購物品分類對待
企業所需采購的產品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進而加大了采購環節的管理成本。為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性Y和對供應商的依賴性X進行戰略定位，其分類模型如圖1所示。
對供應商的依賴性 X
圖1 采購物品的定位模型
由圖可見采購物品可以分為四類：戰略產品、重要產品、一般產品和瓶頸產品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。
結合中通公司來說，對于重要產品，必須與供應商談省級，跟供應商達成長期合作關系。對于戰略產品，選擇主流品牌，與供應商結成戰略聯盟的關系，協助其運營商入圍并共同商討未來產品的方向。對于一般產品，量較少且非主流的運營商的產品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產品，主流但非省代產品，盡可能爭取用省代產品替代。其中，省級戰略產品將是采購管理的重點也是企業核心的利潤來源。
采購物品分類的目的是使企業對自身所需的各種產品區別對待，設定一名產品經理對戰略產品、重要產品的重點談判，一名產品助理負責協助訂貨并對一般產品和瓶頸產品進行跟進，進而在選擇供應商時采用不同的方法，這樣可以節省企業的人力物力，合理配置企業的采購資源。
2、其次細分供應商，確定戰略合作目標供應商
供應商規模和經營品種進行細分，可以把供應商細分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。
品牌廠商：規模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。
全國商：雖然規模大并與集團電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
省級商：雖然規模大并與省電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。
按照將CDMA手機產品供應商按品牌，可以把供應商細分為四類：
一線進口品牌：這類品牌生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經營品種相對較少的供應商，這類供應商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進行合作。
一線國產品牌：行業帶頭人這類供應商經營品種多，財務狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進產品。
二線品牌：這類供應商經營規模小，經營品種也比較少，利潤率高。它們生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。
三線品牌脆弱型供應商：這類供應商生產規模小，但是經營品種較多，利潤率高，其財務狀況不是很好。
如上分類顯而易見，一線國產品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰略合作的首選目標供應商。
3、最后對戰略合作目標供應商優化選擇
供應商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結合的方法。
定性方法主要有：直觀判斷法、協商選擇法。
定量方法主要有：線性規劃法、排序方法、層次分析法。
定性和定量相結合法主要有：人工神經網絡算法、隨機DEA （數據包絡分析法）方法、證據推理法。
根據供應商的細分已確定公司省級產品戰略合作的供應商即可直接與廠商建立合作的一線國產品牌。CDMA一線國產品牌有華為、中興、酷派、海信、聯想。一線國產品牌供應商是公司進行長期穩定合作的戰略伙伴，很多客觀因素決定著其產品供應的優勢，因此不能只使用主觀判斷法來進行分析，以下選擇應用定性和定量相結合的證據推理法進行分析判斷：
供應商優化管理范文第4篇
【關鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制
一、庫存控制難題
庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小又會產生如下問題：服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應鏈環境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？
二、單極庫存控制策略
1．供應商管理庫存。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨。二是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。三是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權。四是供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統。二是建立銷售網絡管理系統。三是建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。四是組織機構的變革。一般來說，具有下面的情況應可以實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理它們的庫存；供應商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規劃運輸。
2．聯合庫存管理。聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連接起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經銷商們在制造商的協調下達成協議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯合庫存管理是一種基于協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。在目前的經濟環境中，牛鞭效應是不能消除的，但可以借助供應商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。
3．協同規劃、預測與補貨。協同規劃、預測與補貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協同式供應鏈庫存管理，是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應商的銷售額。CPFR在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作伙伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業轉變對自己、對顧客和供應商的觀點。面向CPFR的合作企業價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。（3）承諾抵制轉向的機會。（4）承諾實現跨企業、面向團隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護行業標準。
三、多級庫存控制策略
1．基于成本優化的多級庫存優化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，調節上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心(數據倉庫)，擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據自己的庫存成本優化做出優化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。
2．基干時間優化的多級庫存控制。在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率的優化、供應提前期優化、平均上市時間的優化等。庫存時間過長對于產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優化對供應鏈庫存控制的影響。
圖1零售商庫存水平與供應提前期的關系
上圖為零售商庫存水平與供應提前期的關系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應商處獲得的庫存水平與變化的提前期關系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。
在供應鏈管理環境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。
參考文獻
供應商優化管理范文第5篇
[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業管理
[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企業采購供應鏈管理
1.1 企業采購供應鏈管理的定義
企業采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。
1.2 企業采購供應鏈管理的目標
企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業務流程的改變，企業需要將自己原有的業務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。
1.3 企業采購供應鏈管理的具體任務
從業務角度來看，企業采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統（包括綜合查詢）和系統維護。故企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統的接口。
2 企業對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策
1）企業已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優秀的供應商來為本企業供貨，并通過對供應商的優化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業的目的。
2）企業采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統。
3）在企業采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。
4）企業實施采購供應鏈管理是否可以進一步規范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。
5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業的優秀供應商。
6）MRP/II和ERP系統中有采購系統，有必要再建企業采購供應鏈管理系統嗎？不錯，企業現有的MRP/II和ERP系統中確實有采購系統，但這個系統只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優化，對采購的監控等。而企業采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統根據產品的BOM和生產計劃自動觸發，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業采購信息網是對企業采購過程完整的管理。
7）現在的采購管理很好，有必要建立企業采購供應鏈管理系統嗎？建立企業采購供應鏈管理系統除了能為企業帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業目前建立的ERP系統一樣，系統的信息化管理必然會給企業帶來巨大的潛在效益。
3 國內企業供應鏈管理的基本現狀和未來
對于國內的大型制造企業，尤其是民營和私營企業，在十幾年快速發展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規劃和整合，具體體現在以下幾方面：
1）更多側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設；
2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；
3）不夠重視從供應鏈全局角度和業務合作伙伴的聯盟建設；
4）較少借助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；
5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。對于國內大多數中小企業，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業就面臨國外大企業嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業在沒有大規模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優勢和跨國企業競爭。對于中小企業，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰?；跀U展供應鏈的協同商務運作將是未來企業供應鏈管理的重要模式，只有借助于協同商務模式，我們的企業才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。
參考文獻
[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰[J]系統工程學報，2000，15（2）：179-186
