績效管理體系優化方案
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績效管理體系優化方案范文第1篇
前 言
隨著清潔能源事業的蓬勃發展，新奧面對的市場供求關系發生變化，競爭日趨加劇，客戶需求也不斷多樣化，管理層深刻意識到要讓戰略深入實施，企業持續健康發展，就必須完善現行市場體系，且體系要符合戰略落地與商業模式不斷創新的需求，而優秀企業的領先實踐證明績效管理是完善市場體系的重要手段之一，同時，通過強化市場與客戶導向完善現有戰略管理機制也是現實需求。基于此，新奧于2010年攜手IBM啟動市場體系建設項目，提出市場與戰略績效管理體系這一新概念，這是新奧戰略績效管理的又一次創新。如何理解和構建市場與戰略績效管理體系，如何前瞻性地洞察、快速傳導和響應客戶需求，新奧正在積極探索，并不斷取得成果。
一、新奧現行的戰略績效管理體系概述
2006年，新奧集團攜手博意門咨詢公司開展了戰略績效管理體系建設項目，成功引入平衡計分卡，基于對平衡計分卡原理的深刻理解，新奧將其與原有的績效體系融合，建立了特色的戰略績效管理體系，實現了從戰略到績效、從組織到個人的兩個完整循環，保證了戰略的快速傳導和有效執行。
1.融合原有績效體系與平衡計分卡，搭建從戰略到績效的循環。
引入平衡計分卡前，新奧建立了一些體系，如戰略編制、戰略年會等，還有三一計劃、績效檢討、績效考核，但這些過程缺少一條從上到下的貫通主線。引入半年后，新奧實現原有績效體系與平衡計分卡體系的無縫對接，相互取長補短，通過戰略圖、計分卡清晰地描述戰略，借助圖卡實現了各層面內部及相互間的順暢溝通；同時，衡量指標、行動方案實現了對戰略實施的衡量及價值創造過程，從而形成從戰略到績效的完整循環：
①戰略制定或更新階段，即戰略的溝通，明確戰略路徑；
②戰略目標傳導與分解，把集團戰略溝通和傳導到每一個層級予以落實；
③制定工作計劃階段，明確各層級的資源配置，包括年度計劃預算和實施計劃，并一直落實到季度和月份；
④執行過程監控與溝通階段，該環節包括兩個環節：一是戰略回顧會，把戰略圖、衡量指標和行動方案當季度的完成情況用紅綠燈顯示出來，團隊通過會議共同研究找出差距、分析原因、解決問題；二是績效考評與激勵，紅綠燈不作為考核，考核重在對衡量指標完成與行動方案里程碑達成情況予以評價。
2.創新性地開發應用個人平衡計分卡，實現從組織到個人的循環。
把組織目標分解到每一個企業、部門后，尚未實現目標到人，以此為起點，新奧根據崗位職責和戰略的要求，將戰略目標分解到每一個人，并將人的能力和職業發展與此配套，為此，新奧組織開發個人的三年戰略圖，并通過一年計分卡、績效考核表和工作執行表落實到季度和月度工作計劃，落實后開展執行回顧，包括考評和溝通兩環節，重在績效溝通。該循環與組織的戰略循環過程一樣，從目標的分解計劃到執行的溝通，不同在于增加了考評的激勵。
此外，新奧配套建立了包括整個流程、制度的保障、IT的保障和組織的保障，有效地支撐了戰略績效管理體系落地。
二、新奧現有戰略績效體系優化的必要性及其方向
從平衡計分卡的財務、客戶、內部運營和學習與成長四個層面的支撐關系來看，為達成財務層面戰略目標，首先落實到客戶層面，客戶層面包括客戶滿意度、迅速擴大市場份額和提升品牌影響力等目標，從支撐關系的角度，市場和客戶應作為非常重要的環節看待，但實際運作過程中卻存在諸多不足：
1.客戶層面戰略目標未能有效分解。
因新奧的主業是城市燃氣，屬壟斷性經營，對客戶層面的戰略目標重視不夠，對“提升客戶滿意度”目標的分解未真正落實到目標客戶及客戶需求的分析上；系統的客戶滿意度測評體系尚未建立，對“擴大市場份額”的分解未針對目標市場優化產品與服務組合。
2.戰略規劃與市場調研脫節。
戰略規劃未以系統的市場調研及市場研究作為基礎，而更多地是從愿景、發展目標出發，三一計劃制定前缺乏根據戰略規劃而進行的深入市場規劃。
3.戰略執行缺乏對客戶需求的快速分析與響應。
戰略執行環節，戰略回顧對客戶層面的分析不足，缺少對前一時期客戶需求響應情況、客戶現實及潛在需求的系統分析，導致難以及時優化市場策略，提升響應速度。
4.績效考核合理性有待提升。
績效考核重財務類指標，輕管理類指標。如銷售收入、利潤占有較高的考核權重，而客戶服務、品牌美譽度、員工能力等軟性指標尚未落地，缺乏統一、權威、公正的測評數據，導致缺乏科學的測評與分析方法，考核流于形式。
5.戰略執行過程監控不能及時糾偏。
因戰略回顧是以季度為周期，戰略執行監控不能及時發現和糾正客戶需求響應不到位的偏差，導致客戶輕則抱怨、投訴，重則悄然流失，從而對市場占有率提升和企業形象造成負面影響。
因此，為解決現存問題，必須強調和落實市場導向、客戶為中心，戰略績效管理的再一次優化就是實現與市場體系的無縫對接，戰略績效管理以市場為目標和基礎。
三、市場與戰略績效體系建設策略
新奧要建立符合清潔能源戰略落地與商業模式創新的市場體系，要從觀念、意識改變、管理機制構建等多個角度出發，推進市場體系建設，具體策略如下：
1.強化市場服務意識。
能源與環境的雙重危機為清潔能源產業發展帶來機遇與挑戰，外部環境的變化推動新奧清潔能源業務正經歷著從單一產品銷售到清潔能源整體解決方案，從資源依賴向能力驅動的轉型。有鑒于此，新奧必須強化市場和服務意識，洞察、引導和快速響應客戶需求，真正把客戶為尊理念落實到市場運作的每一個環節，提供超值服務，把品牌行為轉化成客戶體驗，從而提升客戶滿意度。
2.構建市場績效機制。
提升市場服務能力的關鍵在于前瞻性地洞察客戶需求，高效地傳遞客戶需求至相應的組織、個人，快速響應客戶需求。實踐證明，從為客戶提供清潔能源整體解決方案的商業模式出發， 必須形成各事業單元自主運轉且相互有效協同的機制，高效協同機制的建立包括文化、市場和績效三種機制，其中績效機制是最重要的驅動力之一，為此，要建立以市場為主線的戰略績效機制，即市場績效機制。
3.推進市場體系建設。
通過對市場體系現狀全面調研分析，并根據戰略落地與商業模式創新的要求，新奧需重新規劃客戶覆蓋、市場通路，形成規范的銷售方法，統一市場管理語言，并重點推進、分步實施體系變革。同時，根據為客戶提供清潔能源整體解決方案商業模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升銷售業務與市場管理能力，從根本上提升客戶滿意度。據研究，市場體系建設的內容包括營銷、銷售、服務三大功能以及策略與計劃、管理與流程、組織與人員、工具與技術四大要素。
四、市場與戰略績效管理體系優化設想
市場與戰略績效體系（Market-led Strategic Performance System）融市場體系與戰略績效體系為一體，是以市場為導向，以客戶需求為核心，以客戶滿意為追求，以績效為手段，以市場為目標而創新的管理機制。其意義在于把企業一切經營、職能活動歸根于企業的本源，即順應市場變化，快速響應客戶需求，從而推進戰略落地與商業模式創新。由此，市場與戰略績效管理機制將成為具有新奧特色、富于創新的管理機制，市場與戰略績效管理體系優化表現在以下方面：
1.市場導向：以市場落實戰略，以市場為導向推進戰略落地及戰略優化與變革；
2.客戶為尊：主動洞察、引導客戶需求，實現客戶價值主張，構建客戶中心型組織，快速傳導和響應客戶需求；
3.戰略索引：戰略管理與市場運營無縫對接，戰略目標分解、衡量指標的設定、行動方案的確定一切以市場為依據；
4.績效驅動：讓客戶考核績效，把考核權交給客戶，以績效為手段，以市場為目標，推進市場協同，提升市場競爭能力；
5.過程監控：通過營銷業務督導保證市場體系的有序運作與客戶需求的快速響應，通過市場信息系統監控客戶服務流程；
6.信息支撐：建立市場信息系統，客戶服務流程一目了然，構建信息渠道，快速傳導市場變化和客戶需求；
7.能力保障：通過對市場變化和客戶需求的傳導，明確市場對組織能力的需求，根據市場需求提升員工能力。
總之，市場與戰略績效管理體系優化的主要內容是市場與戰略績效主線優化，市場活動與戰略績效管理活動融為一體。
參考文獻：
[1]魏秀忠、、張孟懷，試析平衡計分卡在新奧集團的具體運用——從戰略到績效的完整循環，中國總會計師，2009年6期；
[2]羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓，平衡計分卡—化戰略為行動，廣東經濟出版社；
績效管理體系優化方案范文第2篇
關鍵詞：新醫改；績效管理；問題；體系
市場機制的引入使得醫院所面臨的市場競爭壓力在不斷加大，這種情況下很多醫院通過實施先進的績效薪酬管理辦法來提高醫務人員的工作積極性和醫療衛生服務質量。但在實踐中因醫院績效管理更多的是借鑒其它企業的績效管理方式，與醫院自身特性契合度不高，使得醫院的服務理念出現了異化，公益屬性和經濟屬性出現了失衡現象，新醫改方案正是在這一背景下提出的。因此，為保證醫院在不影響醫院運行效率和醫務人員工作積極性的前提下實現醫院公益屬性和經濟屬性的完美結合，必須重構醫院績效管理體系。
一、新醫改對醫院績效管理的影響
總結新醫改方案的主要內容，筆者認為新醫改方案對醫院績效管理的新要求主要體現在以下兩個方面：一方面是必須重新優化醫院內部績效管理體系。在醫院定位不明的情況下，醫院的績效管理更多的是站在經濟效益的角度進行考慮的，而新醫改方案對于醫院公益屬性的明確規定決定了醫院各個部門的內部績效考核都要進行重新的調整，以此來保證在不影響醫院市場競爭力的情況下實現公益屬性的回歸；二是完善醫院績效管理的外部評價體系。根據新醫改精神，完善醫院績效外部評價體系，提高公眾對醫院日常運行的參與力度是解決醫患矛盾，實現醫院長期穩定發展的根本保證。對此新醫改方案重點提出了三個要求：完善藥品使用的外部評價機制、將保險業引入醫療衛生服務中、完善公眾參與機制。
二、醫院績效管理中普遍存在的問題分析
(一)對績效管理體系重構的重要性認識不夠。在新醫改形勢下，很多醫院開始了對績效管理的改革，但是我們仍舊可以發現所謂的績效管理改革大多數都是流于形式，醫院管理者認為對當前的績效管理體系進行微調就是績效管理改革，能夠符合新醫改要求了。然而這種沒有觸及到醫院內部利益格局的績效管理改革無助于醫院的長期發展，相反，在醫院績效管理體系必須重構的大趨勢下，這種蜻蜓點水、畏首畏尾的做法很容易誘發醫務人員為了自身利益在改革之前盡可能的謀取私利，從而為績效管理體系的重構設置了障礙。因此，醫院管理者必須對新醫改形勢下績效管理體系重構以足夠的重視，勇于對現有利益格局進行重新調整，確保醫院運作符合新醫改要求，實現醫院的長期穩定發展目標。
(二)績效管理內容仍舊以經濟效益為主。當前很多醫院在進行績效管理改革之后，其仍舊側重于經濟效益，和新醫改要求的公共利益為主的背道而馳，造成這一問題的原因在于以下兩個方面：首先是從市場機制的引入到新醫改方案的出臺，中間經歷了十多年的時間，在長時間的經濟效益優先思想的影響下，當前醫院重構的績效考核內容側重于經濟效益也是在所難免的；其次是國家為推動醫院公益屬性的回歸確定了通過財政撥款的方式來彌補醫院經濟收入，但是在實踐中政府的財政撥款調整計劃尚未完全確定，從而導致了國家強調醫院回歸公益屬性，但是醫院為正常發展不得不重視經濟效益。
(三)現有績效管理指標設計不夠合理。分級聘任和關鍵性指標考核相結合的復合型績效管理方式是當前醫院普遍采用的一種績效管理辦法。這種復合型績效管理辦法中雖然設置了醫德、服務態度、思想狀態等考核指標，但是在實踐中這些考核指標基本上流于形式，每個醫務人員都能夠得到滿分，根本無法作為績效評價的有力參考。此外當前醫院的績效考核指標的設計過于重視結果，而忽略了結果獲取的途徑和手段，從而導致部分醫務人員為提高績效而違規操作，例如當前醫院將醫務人員發表的論文作為績效考核的一個重要組成部分，但是在實踐中醫院關注的是論文是否發表，而不是論文從何而來，因此部分醫務人員通過購買論文的方式來提高自身績效，使得績效考核失去應有價值。
三、醫院績效管理體系的構建
為在新醫改形勢下醫院公益屬性回歸的形勢下實現醫院職工工作積極性提高、醫療衛生服務改善、醫院經營活力增強的目標，必須對醫院現有的績效管理體系進行重構，而重構醫院績效管理體系是以解決績效管理觀念的轉變、績效指標的科學量化、績效考核結果的充分利用、績效指標傳達機制的建設、監控機制的完善、用人制度的重新設計等問題為前提的。具體如下：
(一)績效薪酬的組成。根據新醫改方案的要求，在績效薪酬設計中要對傳統的基本工資和績效工資構成進行拆解，以體現醫院公益屬性的回歸。對此筆者認為，績效薪酬中基本工資應當保持不變，仍舊由崗位工資、工齡工資以及年終或者節日津貼構成。績效薪酬的重組應當重點放在績效工資上。理論上來說，合理的、符合新醫改要求的績效工資應當包括以下三個方面：一是基礎績效工資，即按照醫務人員的基本績效指標完成情況來確定其薪酬；二是獎勵績效工資，即對于那些完成高等級指標或者超額完成基本指標的醫務人員給予薪酬獎勵；三是補貼工資。該工資類型的設立主要是考慮到醫院和其他企業的不同之處在于工作量和工作時間存在很大的不確定性，加班等行為屢見不鮮，對這些工作人員應當采取薪酬激勵機制，以此來提高醫務人員的工作積極性。
(二)績效指標的設計。新醫改方案明確指出，完善分配激勵制度，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。因此，在實踐中我們應當在堅持動態管理原則、公共利益優先原則、兼顧效率原則的情況下對現有的績效考核指標進行重新整合，以此來保證績效考核指標和新醫改要求的契合。但是鑒于績效考核指標體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的任務，因此筆者建議可以采取以下措施來對現有績效指標考核體系進行改造：首先是做好績效考核指標的量化工作，確定相應的指標等級。一直以來，績效管理指標的量化工作都是阻礙績效管理工作順利開展的一個重要障礙，根本原因在于很多工作內容屬于只能夠建立優秀、良好、一般、較差四級指標體系來對工作質量進行確定，使得績效考核結果的準確性受到很大的影響，對此筆者認為要盡可能的采取評分制來保證無法定量或者難以定量的考核指標的準確性；其次是既要重視績效指標完成的量，也要重視績效指標完成的質。上文中筆者已經論述過當前醫院績效指標考核過于重視指標完成結果，忽視了完成過程，使得部分醫務人員鉆空子提高自己的績效。為有效避免這種“搭便車”行為，醫院在對績效考核指標進行考察時應當隨機的抽取部分醫務人員來檢查其指標完成過程；然后是實現指標權重的靈活化。學歷、工作經驗、技術水平是績效考核的重要指標，但是在實踐中如果盲目的按照這些指標進行考核那么很容易出現一系列不公平現象例如一些老醫生學歷不高，但是技術水平高，工作經驗豐富，其薪酬收入卻遠遠的低于一些新進高學歷人才等。因此，醫院應當靈活的調整績效指標的權重；最后是引進柔性績效管理指標。當前眾多世界知名企業大多數采用的都是柔性績效管理指標，和傳統績效管理指標相比，柔性績效管理指標的最大優勢在于不會死板的按照事先設定好的指標進行考核，而是結合個人的興趣愛好、工作態度等對績效考核進行一定的調整，使得考核結果更加的貼近員工的真實工作狀態，這對于留住優秀人才，實現醫院進一步發展是有著積極意義的。
(三)績效薪酬的分配。績效薪酬的分配合理與否直接關系到醫務人員的工作效率和服務質量，因此醫院績效管理中對績效薪酬的分配應當在堅持公益優先、效率兼顧的基礎上根據不同部門、不同崗位的特性對績效薪酬進行合理分配。對此筆者認為基本工資可以保持不變，但是要注意的是基本工資在體現其保障功能的同時不能夠喧賓奪主，一旦基本工資過高，那么績效工資和補貼工作就難以激發醫務人員的工作積極性。具體來說，績效薪酬大致可以分為行政工資和技術工資兩種類型，其中行政工資通常由醫務人員的行政性工作來決定，而對于行政工資難以量化這一問題可以根據具體的工作內容和工作結果來進行擇優分配，以此來避免少勞多得、坐享其成現象的出現。而技術工資無論是在量上還是質上都能夠實現量化考核，因此比較容易確定績效薪酬的分配。值得注意的是在新醫改形勢下，醫院的績效薪酬分配應當充分體現出公益性的補貼分配為主，經濟性的績效為輔，以此來激發醫務人員的服務大眾意識。
(四)多部門聯合進行績效考核。醫院的組織機構復雜、專業性強，僅依靠幾個部門進行考核是難以完成的，加之以行政管理部門為主要考核主體還存在著“外行考核內行”的問題，所以一般考核難以深入。因而在實際考核中，采用多部門聯合考核的方式是較為理想的選擇，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為不同工作的主管部門分配職責和權限，由其負責制定綜合考核指標和具體考核方法，并組織實施考核，之后將考核結果上報人力資源部。不但分攤了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業化，結果也更具有說服力。
總而言之，新醫改政策使得醫院的定位出現了新的變化，對于醫院的績效管理也提出了新的要求，這種情況下加大對醫院績效管理的研究力度，對績效管理指標進行重新設計，改變績效考核方式是必要且重要的。筆者對此從績效薪酬的組成、績效指標的設計、績效薪酬的分配、績效考核方式等角度提出一些淺薄之見，以期對醫院健康穩定發展有所幫助。
參考文獻：
[1]曹濟永.新醫改形勢下公立醫院財務績效管理機制改革研究[D].山東大學，2015.
[2]佟子林,孫瑞智.淺談新醫改政策下建立公立醫院績效管理體系的探索與研究[J].黑龍江醫藥，2012(04).
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[4]宋鐵妹.新醫改制度下對醫院績效管理的探討[J].經營管理者，2014(01).
績效管理體系優化方案范文第3篇
阿勒泰畜牧獸醫職業學校在設計績效管理體系之前，還做了以下一些準備工作：第一，該體系實際適用后，校績效管理組織還依照既定的計劃對體系中各個參與者進行相應的培訓。由于績效管理的負責人是學校和教師的中間環節，他們不僅要完成學校分配的日常工作即按照既定的標準對教師進行績效管理，同時還要將所得出的管理意見告知校方領導。如果他們在校方和教師兩者的銜接上出現了偏差，那么績效管理的落實也就絕非易事了。所以在整個績效管理的體系中，考核責任人員的培訓是關鍵環節之一。通過培訓使他們為學校的績效管理和發展提供支持，并肩負起績效管理賦予的重大責任。第二，相關宣傳任務交由行政管理部門以及管理人員承擔。在管理人員通過了上述的培訓后，行政管理部門同時還應當幫助、并指導他們完成績效管理的宣傳任務。正如之前所提到的，教師們關于績效管理的信息諸如流程、指標以及實際運作模式都是從管理人員處獲得。管理人員的工作就是從教師那里獲取對考核計劃的看法，并記錄在案。之后他們再將這些反饋意見進行整理交由校行政管理部門進行研究，從而得出一個更為合理的考核計劃。也只有這樣整個考核能夠兼顧各方利益，保證績效管理工作可以發揮其最大的功效。此外，通過校園網站論壇傳達績效管理的相關信息不失為一個好辦法，這樣不僅保證了信息傳達的及時性，同時還為教師更充分發表自己的意見提供了平臺。第三，各學科績效管理的標準由管理人員制定。以上述培訓和宣傳為基礎，具體的績效管理責任人在實際操作之前，應當以校方的績效管理體系中的主旨為指導思想，同時參照自己負責學科的特殊情況，設計出一套具有可操作性的管理辦法，其中必須明確考核的對象、時間、標準以及這一過程中發現的問題和處理方法，當然這套辦法還可交由校行政管理部門提出指導意見并登記備案。經過一系列的考核工作后，再將考核結果與之對照。通過這樣一個循序漸進的過程，不僅使得學校的考核工作透明、公正，同時也方便了行政管理部門對于考核工作的監督。
阿勒泰畜牧獸醫職業學校績效管理體系構建的設計方案
經過不斷的探索、研究和改進，該校的績效管理體系現在主要包含兩大部分，即績效管理的規劃和實際操作，其中前者的作用表現為確定校方對教師績效要求，同時獲得他們承認的過程。績效管理的實際操作就是績效管理標準在現實中的運行。這兩大部分缺一不可，共同構建了績效管理的體系。教研組的績效管理規劃。學校將教研組的KPI指標體系細化，同時依教研組的實際情況對之前所得出的指標進行改進。具體的操作方式是，由教研組的實際運作對指標進行篩選，將那些可操作性強的，符合學校實際需求的指標初步保留下來，最后通過討論和研究制定出最終的教研組考核指標。同時還要讓平衡記分卡上也能體現出教研組的KPI指標設計，從而凸顯教研組的全部管理規劃。教師績效管理規劃。該部分的規劃即借由上述的教研組的管理規劃和每位教師所任教的學科的特點，從而確定、完善教師的KPI指標。和教研組的績效管理規劃相同，平衡記分卡同樣要體現教師的管理規劃。可以說計分卡和教師的發展計劃一起組成了其個人績效規劃的核心。績效考核指標的確定和比重安排。鑒于學校舊的績效考核指標實施情況不盡人意，缺乏指標權重等現象的存在，學校績效管理委員會對整個考核指標系統進行了發展，具體表現為整合了學校不同學科教師的評價從而使績效考核指標體系更為健全。就一般教師而言，對其績效考核一般從以下的方面進行：課前準備、課時成果、課后作業、公開課、例會、考勤、學生考試成績等，同時對于不同的指標進行合理的比重安排，并配合具體的考核辦法或手段，這樣所得出的結論也將是全面、科學且為雙方所接受的。績效指標標準確定。在設計績效指標的同時，校方還應當明確指標的標準。阿勒泰畜牧獸醫職業學校將其分為以下兩類：首先是基本標準，即校方對于考核所針對教師的要求，希望他們的教學工作可以達到怎樣的水準。教師們可以參照該標準了解自己現時所處的位置，以及將來努力的方向。基本標準的核心價值在于為管理人員和教師雙方提供一個參照，從而判斷被考核對象的績效是否符合原定的要求。其次為卓越標準，具體指的就是在基本標準中未包括的對考核教師的要求，但某些教師超越了原來的要求，達到了更高的績效水平，這就要求學校必須制定基本標準無法囊括的諸如獎金、升遷等激勵性待遇的卓越標準。阿勒泰畜牧獸醫職業學校的績效管理推行是以績效管理運作體系為基礎的，其績效管理的具體流程如下：①行政管理部公布績效管理內容；②績效管理表由各學科管理人員負責填寫；③教師向管理人員提出反饋意見，雙方就績效結果進行當面交流；④當結果被雙方接受后，先由教師在確認書上簽字，再由該學科管理負責人簽字并提交行政管理部門最終確認。要是任何一方拒絕認可，則可以將考核結果向專門的協調部門申訴。以下是績效管理申訴流程：①考核結果無法同時被雙方認可；②被考核教師提出申請，并要求填寫申訴表格；③表格無需交由部門負責人，則直接上交給行政管理部門，由其擔任申訴的裁判；④如沒有特殊情況，該部門在收到表單后的一個星期內對異議教師重新考核；⑤如果經過該部門的裁判，所得出的結果依然無法讓雙方認同，則由績效考核委員會對考核結果作出最終的決定。
阿勒泰畜牧獸醫職業學校績效管理體系實施保障
績效管理體系優化方案范文第4篇
文章在構建科學的績效管理體系基礎上，從建立績效管理制度、完善企業內部管理、注重下屬企業的學習與成長，構建動態的績效管理體系等方面入手，詳細論述了如何對績效管理優化系統的實施對策，
關鍵詞:
地勘企業;績效管理;實施對策
0引言
陜西省煤田地質局一八六隊以促進企業長遠發展為己任，以企業長遠戰略為導向，著力構建具有可操作性的績效管理系統。在這個過程中，如何做好實施方案，充分發揮績效管理系統的實效是需要解決的關鍵問題。
1構建績效管理體系及制度完善內部管理
1.1建立績效管理計劃及監控體系
績效管理計劃:陜西省煤田地質局一八六隊首先要立足于全省地質礦產產業的發展戰略，通過分析企業的優勢和劣勢、機會和威脅，制定切實可行的戰略目標，然后按層次分解成具體指標融入到日常工作。企業所有的活動都是為了實現企業的戰略目標，所有戰略目標是所有績效管理工作的源泉和動力，因此，明晰企業的戰略目標是企業進行績效管理的第一步。企業可以聘請專業團隊來為企業進行診斷分析，找出本單位的核心競爭力，然后根據內外環境的情況，設置企業不同層次的戰略目標，包括企業層面、事業層面和職能層面的戰略目標。然后找出實現企業戰略目標的成功關鍵因素，再將企業的戰略分解為績效考核的幾個維度，建立基于平衡計分卡的績效管理指標體系。建立績效監控體系，實現績效輔助:在制度績效計劃之后，管理者需要及時了解下屬的工作情況，檢查下屬企業的行為是不是利于企業目標與計劃的實現，并且及時協助下屬企業解決好工作中遇到的問題;外界環境的變化可能影響績效目標的實現，管理學需要及時調整績效標準、績效計劃完成的期限;外界環境的變化可能導致企業需要重新調整戰略目標和工作計劃;而對于下屬企業來說，也需要了解管理者對本單位工作的反饋信息，以便更好的調整本單位的工作狀態，揚長避短，使本單位的行為符合企業的要求。這個過程需要管理者和下屬企業進行雙向溝通，進行反饋機制，不斷對下屬企業績效情況進行監控，使企業的發展適應不斷變化的環境。企業要建立績效監控體系，使績效監控的各項工作可以有條不紊的進行下去。績效監控必須要立足企業戰略，重點應該放在各考核層次的關鍵績效指標上，應抓住對企業績效管理和流程起關鍵作用的指標，避免指標過多而引起的可操作性差的問題。本文提出的利用平衡計分卡構建績效管理指標體系，管理者主要應監控平衡計分卡各維度的關鍵績效指標，而不是所有的考核指標。
1.2績效考核后的績效反饋及運用
績效考核之后進行績效反饋:績效考核一般是直接主管對下屬進行考評。比如總工程師主管對部門技術人員進行考核，所以部門主管必須了解績效考核的辦法和程序，從而能夠客觀公正的評價部門和下屬企業的行為，消除考核者的暈輪效應和個人的偏見，所以陜西省煤田地質局一八六隊的人事科需要對考評者進行考核方法和程序的培訓和指導，使各部門主管能夠熟悉平衡計分卡的實施流程和具體操作方法。要針對績效考核的結果和績效監控體系中反應出來的問題，進行批評和自我批評，同時找到解決問題的方法。陜西省煤田地質局一八六隊采用平衡計分卡的工具對企業、部門以及下屬企業的行為進行績效評價，同時要向企業部門和個人反饋相關評價信息，并通過現狀與績效目標與計劃進行對比，找出差距，對工作過程中出現的問題進行分析和總結，找出問題的根源，并且提出解決問題的對策，達到績效考核的真正目的。考核結果的運用要科學合理:績效和薪酬掛鉤，樹立競爭觀念。在市場經濟體制條件下，建立起能進能出、能上能下的用人機制，打破平均主義和大鍋飯的局面。對于績效表現好的下屬企業采用不同的激勵方法，如給培訓和晉升的機會，獎金鼓勵，工資上調，提供更好的工作條件，分配更有利的工作區域等等。對于管理者采用目標激勵法，讓管理者在實行企業目標的同時找到本單位的價值;對于基層下屬企業采用典型激勵法，樹立典型、榜樣，或者通過關懷激勵，使下屬企業感受到溫暖;對于技術下屬企業可采用興趣激勵法，有效引導，使技術下屬企業在本單位感興趣的事情上為企業創造價值。堅持獎懲規范、獎懲標準，對下屬企業不符合企業要求的行為要給予調整、修正、警示或制止，進行負強化，使之有利于企業的正常發展。
1.3完善企業內部流程管理
加強內部流程管理:內部流程的管理對提高企業經營效率十分重要。企業應該不斷革新觀念，加大技術研發投入，加強技術合作，促進技術引進、消化、吸收和創新的緊密結合，形成核心技術。大力開展經營過程創新以及服務創新，提高全員效率、降低生產成本、管理成本、銷售成本。制定技術創新目標:技術創新是一個長期的過程，一八六隊需要明晰企業技術創新戰略，制定技術創新的目標和計劃，建立與市場經濟體制相適應的技術創新體系和動力機制，建立技術創新管理的組織結構和相應的日常管理制度、運行程序，形成有序的決策程序和合理的工作制度。多渠道、多層次的加大技術創新投入，準備企業創新所需要的人力、財力和物力，給技術人員提供項目研究經費，同時要提供硬件資源(設備、儀器)和軟件資源(專利、工藝)支撐，給技術人員提供一個積極向上、不斷進取的技術創新環境。建立有效的分配制度和激勵機制，培養下屬企業的創新意識，培養企業的創新后勁，加強競爭優勢。努力改善技術人員的福利待遇，給他們提供一個安穩的生活環境，以便于充分發揮它們的創造力。營造技術創新的氛圍，加強對企業技術消化吸收和創新的組織管理，制定技術合同法、技術進步法等法規，充分發揮企業內部技術人員技術創新的積極性和創造性。
2注重學習與成長建設動態績效管理體系
2.1人力資源開發與專業培訓
選拔人才:組建考核推進小組，就要對成員進行嚴格篩選。建立人才培訓計劃和科學合理的培訓制度，提高下屬企業的綜合素質。參與方案實施的人員包括了總經理及其助理、各個部門負責人及企業全體下屬企業。因此在選拔公司人才時，應從下屬企業的思想素質這一基本要求考慮，如該下屬企業能夠公平地看待下屬企業考核制度，不徇情枉法等，挑選出符合要求的人員進行考核工作。學習與培訓:為了使下屬企業充分理解考核工作的重要性，比如績效考核的各項指標含義，如何計算各項指標等，一八六隊就必須對參與考核的人員進行下屬企業培訓，這樣才能保證績效考核方案的正確執行。對于管理干部，可以培訓管理知識，比如人際技能、概念技能的培養;對于技術干部，以技術創新和解決實際問題為重點進行培訓;對于崗位工人，要加強產品知識、工作流程培訓，以及基本的文化素質和思想素質的培養。還可以脫產學習和函授的形式開展下屬企業學歷教育;以老帶少、崗位練兵、技術比武、星級考試等形式開展崗位培訓;對新下屬企業開展入職培訓;對中層干部、技術骨干定期進行脫產培訓。開展知識競賽活動，建立學習型組織。
2.2溝通與反饋及動態績效體系
溝通與反饋:加強與下屬企業之間的溝通，鼓勵下屬企業參與決策制定，同時要給下屬企業的職業生涯規劃提出合理的建議，同時給下屬企業提供一個安全的工作環境和良好的生活環境，這些對于增加下屬企業對組織的歸屬感、自豪感，增強下屬企業對企業的向心力和提高下屬企業主人翁精神具有重要意義。設計方案與實際情況常常存在不匹配和偏差現象，在考核過程中，設計上的缺陷與不足就會不斷浮現，下屬企業在發現問題時應當正確的看待考核結果，及時反饋至相關部門，補充修正方案。動態的績效管理體系:績效管理和績效考核指標不是一成不變的，更不是一蹴而就的，需要根據單位發展趨勢和目標調整、內外部環境的變化不斷修改、完善相關考核指標以適應公司經營發展的需要，也就是對整個績效管理系統進行診斷，發現其中存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善與提升，只有這樣才能更好的發揮績效管理的橋梁作用，實現公司的可持續發展。
2.3績效管理推進機構
組建績效管理推進委員會:委員會成員當包括隊長、副隊長、各職能科室(部門)負責人及下屬公司負責人。各委員應當明確本單位的職責，由委員會商討考核方案的各項具體事宜。成立各科室(部門)及下屬公司的績效管理推進小組:讓具備很強責任心和一定管理經驗管理者擔任小組成員。成立小組的目的在于更高效的實施績效考核制度，使制度落到實處。組建績效咨詢和管理小組(咨管小組):小組成員應包括考核小組組長和職能科室(部門)負責人，小組成員應該對全體參與考核的人員進負責，包括了對績效考核思想、操作方法、制度內容和注意事項等方面的培訓，對全體下屬企業宣傳績效考核工作，并對各推進小組的工作開展進行協助，隨時把推進程度回報給隊長，若出現急需解決的緊急問題則由考核小組長報告給隊長，并由其定奪。推進小組和咨管小組應定期跟蹤績效考核的實施，對制度操作等各方面情況及時了解，不斷的吸取教訓、總結經驗，更好的優化制度和改進工作。
3結語
立足于陜西省煤田地質局一八六隊績效管理系統優化設計方案，提出了企業提升績效管理水平的對策，通過不斷修正績效管理指標體系，建立動態模型，不斷適應企業的發展，管理渠道更加暢通，全隊的戰略執行能力將明顯提升。
作者：王戈平 單位：陜西省煤田地質局一八六隊
參考文獻:
［1］陸媛．高校預算績效評價的理論研究及績效指標體系設計［J］．技術經濟與管理研究，2006，27(1):60-61．
［2］孫鸝．創新理念下的企業績效管理與薪酬管理［J］．中國管理信息化，2012，15(21):68-69．
績效管理體系優化方案范文第5篇
醫院后勤崗位實施績效考核管理是醫院后勤管理工作改革發展的重點舉措。本文通過介紹醫院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設計、實施注意問題等內容，對醫院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。
關鍵詞：
醫院；后勤管理；績效考核
當前醫療市場日益激烈的競爭,促使醫院紛紛從規模效益型向質量效益型轉變,加強醫院內涵管理是現代醫院持續發展的根本保證。績效考核管理已經成為醫院管理的熱點問題。如何在醫院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創新,規范工作流程,提高服務效能，已經成為醫院后勤管理工作改革發展的重點問題。
一、醫院后勤崗位實施績效考核管理的必要性
醫院在“公益化”改革形勢下要發揮最優化的社會效益，除了不斷提高醫療和服務水平之外，還要引進現代企業管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內部潛能，實現從創收中心到服務中心、成本中心的轉變向管理要效益。醫院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫院核心業務績效提高，醫院的績效又直接關系到醫院的生存和發展，可見在醫院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。
二、績效考核管理的內涵
績效是指工作的成果，醫院績效是指醫院的業績、效率和效益,是醫院經營和管理狀況的客觀反映。績效考核通常也稱為業績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現的管理系統，是部門主管或相關人員對職工的工作給予的系統評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現代組織不可或缺的管理工具。
三、實施績效管理的基本流程
績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現組織的目標。在后勤崗位中實施績效管理進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現狀調研；二是績效目標確定：主要是經營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設計：具體指體系和方案的設計與調整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓，組織模擬實施；五是績效指導改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。
四、后勤崗位績效管理體系的建立
績效管理是一個相當體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應包括以下三個體系的建立。
1．后勤管理績效指標體系績效指標體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內容，也是后勤崗位績效考核管理方案設計、制定的基礎，該體系的設計對績效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進行：首先，根據后勤工作的總體目標要求，設計后勤管理層面的關鍵績效指標，然后將后勤管理關鍵績效指標分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據崗位說明書的內容設計各部門崗位的崗位職責指標。再根據各崗位的勝任條件要求設計各類崗位的崗位勝任特征指標。最后根據工作崗位的不同設計各崗位工作人員的工作態度指標。完成整個后勤崗位的績效指標體系構建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設計、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標及標準三種因素。績效考核指標分為三類指標：一是，特征性效標，主要考核工作人員是怎樣的人，側重點是職工的個人特質，如溝通能力、可行度、領導技巧等。二是，行為性效標，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結果性效標，用于考核工作人員的工作內容和工作質量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設計制定時，績效考核指標的設計和績效考核方法的選擇，在整個方案設計中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考核方法，有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。二是，結果導向型的績效考核方法，主要有目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結和評價中心法。績效考核方法的選擇時應考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務性工作，宜采用行為或品質特征為導向的考核方法。部門負責人或專業人員宜采用結果導向的考核。選擇考核方法可依據以下原則:其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考核方法。考核者有機會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。
2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責，專人負責后勤績效考核工作的組織實施。同時應根據后勤各崗位工作特點，設計相應的考核方法和考核流程，確保考核工作的周期運行3．后勤績效考核結果反饋和評價體系。績效考核結果最終是與薪酬相結合，考核結果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關系到整體后勤績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及到職工的當前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質量。并根據滿意度調查分析結果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。
五、后勤崗位實施績效管理應注意的幾點問題
第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應與單位的整體經營管理體系建立關系，保持目標協調一致，正確處理好單位組織架構、工作流程與績效考核的關系。
第二，提前做好績效考核失誤的預防，保證考核標準的客觀性和準確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數據的準確性等，以保證績效考核的準確性。
第三，出現績效考核效果不佳時，應認真分析原因，及時處理應對。經常出現的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規章制度不健全等。
第四，建立績效核審和職工申訴機制，監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結果進行必要的復審復查，確保考核結果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。允許員工對績效考核的結果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。
第五，考核結果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫院后勤管理的目標，在于提高醫院的社會效益和經濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標的完滿實現。
參考文獻
[1]薛寶真：醫院管理理論與實物，電子工業出版社，2009.9
