保險公司的經營目標
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保險公司的經營目標范文第1篇
財務預算是反映企業在未來的一定時期內預期的財務狀況、經營效益、現金收支等的預算，通過對財務預算的管理來合理配置企業資源，并為企業的經營決策提供支持，以實現企業的經濟效益最大化。財產保險公司的財務預算主要包括企業財務資源的合理分配、市場和管理方面的費用預算、根據企業目標制定經營指標等。由于保險行業的特點致使財產保險公司的財務預算管理也具有不同于其他企業的特點。首先是財產保險公司的經營成本具有很大的風險性、滯后性和不確定性，這就使得財產保險公司的財務預算管理工作變得十分復雜和特殊。其次，財產保險公司的收入和支出的確認情況與其他行業所遵循的配比原則并不相符，保險公司的費用支出，如當期的稅金、保險保障基金、業務管理費用、手續費等，都是計入會計當期成本中的，這些費用是以保費收入時間為確認時間，其核算方式是以保單獲取成本。第三是財產保險公司的責任準備金計提，由于會計期間與保單責任的差異決定了責任準備金計提需要精算師進行精算估計，而精算師的精算會帶有一定的主觀性，對財務預算的結果會產生一定的影響。
二、財產保險公司財務預算管理的現狀
由于財產保險公司財務預算的種種特點，加上市場經濟環境的瞬息萬變，導致目前的財產保險公司在財務預算管理工作方面還存在很多問題。第一是財務預算的管理制度問題。我國的財產保險公司一般都具有十分繁雜的層級結構，和分布廣泛的各種分支機構，而且很多保險公司內部都未設置專門的預算管理部門，或是部門職能不夠明確。沒有一套規范的管理制度自然無法順利開展財務預算管理工作，也就不能對公司的經營和投資等活動進行有效的預測和控制。公司各部門之間由于缺乏預算管理制度的規范，常常會只顧本部門的利益盡量多地爭取預算資金，財務預算管理無法發揮應有的作用。第二點是財務預算考核指標問題，保險行業并沒有統一的預算考核指標，所以各保險公司的預算體系和考核指標都不相同，具有各自的側重點。比如說有的保險公司的預算考核指標僅以會計利潤為標準，有的公司則會綜合考慮各種因素制定考核指標。這樣就會影響同行業之間的比較和競爭，也會影響保險公司對本公司的業績進行正確評估，無法為保險公司改善經營管理提供依據，而且還會影響到保險行業的主管部門監管工作。第三點是財務預算管理的執行問題。有部分保險公司雖然設置了專門的財務預算部門，編制了預算方案，但是缺乏對預算的執行和控制過程的重視，空有預算方案而缺乏執行力度，根本無法發揮預算的作用。
三、加強財務預算管理的必要性
（一）企業職能部門的協調要求
財產保險公司的傳統管理模式一般是按照部門職能來劃分管理模塊，這樣的管理方式下各部門的管理之間因職責不同而引起沖突無法得到很好的解決，企業的預算也無法落到實處。所以加強保險公司的財務預算管理有利于協調企業內部各職能部門，為企業的發展提供保障。
（二）各職能部門的發展要求
因為保險公司的預算是綜合考慮各職能部門之間的平衡而制定出來的，所以每個職能部門的預算目標都符合公司的預算總目標要求，而公司總的預算目標自然是要以各職能部門達成各自的預算目標為基礎。因此加強對財務預算的管理可以說是將企業各職能部門的目標進行了量化，能夠使其在公司的整體目標引導下安排好本部門的活動，為公司的整體發展提供支持。
（三）企業內部控制的要求
由于企業的經營會受到外部環境、政策和企業發展階段等因素的影響，即使在財務預算執行過程中，實際的預算實施情況必定會與預算方案有一定的偏差。在這種時候預算就要作為對照標準，讓企業的經營決策者分析預算執行情況出現的偏差，以便根據預算指標及時調整企業的內部控制制度。
（四）企業績效考核的要求
公司的績效考核是激發員工的工作積極性的重要制度，在制定績效考核指標時，企業預算具有非常重要的作用，它是企業的整體目標分解成一層層的戰略目標的量化性指標，最終讓每一個員工承擔本崗位的職責。預算指標可以引導績效考核指標的確定，并且具有標準性，根據預算執行情況來考評工作績效，可以更加客觀準確地反映員工的工作情況和對企業的貢獻。
四、財產保險公司加強財務預算管理的措施
（一）健全財務預算管理體系
財產保險公司的財務預算是一項復雜的系統性工作，不能完全交由財務部門處理。在公司設置有專門預算管理體系的前提下，還可以設置專門的財務預算委員會。該委員會的成員應該由公司的主要經營者和負責人領導，由各部門的負責人組成，遵循權威性和全面代表性原則，將各部門的信息統一整合起來，增加預算的科學性，使預算具有可操作性。在各部門信息共享的條件下審批和編制預算方案，并監控預算實施情況，根據執行情況對預算進行實時調整，對公司發展的經營活動規劃實施全過程的預算管理。比如說及時發現公司經營情況和預算的偏差，并分析其原因，根據原因調整預算方案；或者解決在預算執行過程中各職能部門之間的沖突和矛盾等。
（二）分解和細化財務預算指標
首先是以應分盡分為原則，公司的全面預算必須要分解為各職能部門預算或各經營機構預算，使各個預算執行單位都能明確本單位的工作目標；公司的年度預算要分解為季度預算，這樣有利于各預算執行單位將其作為組織本單位經營活動的依據，最終實現年度預算目標。其次是以責任到人為原則，各個預算執行單位對預算指標進行分解，按照責任中心制執行預算。例如業務管理部門是以保費收入、保險種類、賠付率、手續費率為關鍵指標，在年度預算時，制定出各區域、各機構、各險種和各時期的不同執行標準。行政部門是以資產、行政費用和辦公場所為關鍵指標，根據公司的年度總資產和總的行政費用來制定執行標準。人力資源部門是以職工總薪資和職工總人數為關鍵指標，根據公司年度預算的職工人數和薪資來制定合理配置的原則。
（三）完善財務預算的差異分析和考核
保險公司的經營目標范文第2篇
[關鍵詞]保險公司 風險管理 內部控制
中圖分類號：TP308 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）24-0063-01
風險管理與內部控制對一個企業來說影響重大，目前多數保險公司一直沿用傳統的粗放式發展方式， 并不重視風險管理與內部控制，以致于公司要面臨巨大的風險。風險管理可以保證公司自身的經營發展，對于危害公司效益的情形給予有效的管控，維護企業、市場的穩定;內部控制是保險公司對公司風險的有效控制。加強保險公司的風險管理與內部控制是目前保險公司的巨大任務。
一、 保險公司風險管理與內部控制
1. 保險公司風險管理
風險管理指的是為保證公司的安全運營，為提高公司效益而采取的措施，風險管理通過對風險的識別、風險估計、風險評價，并優化各種風險管理技術，將風險減至最低的管理過程。可以有效地對各種風險進行管理，便于企業做出正確的決策，有助于保護企業資金的安全，以最小的成本獲得最大的安全保障，公司的風險管理架構如圖1。而保險業是經營風險的行業，它的產品和服務本身就是社會和經濟生活中可能發生的 各種物質和利益損失風險，針對保險公司這種經營特點，在風險管理上應該著重識別和評估經營中會出現的風險，包括保險風險、市場風險、信用風險和操作風險等。
2.保險公司內部控制
內部控制是指企業為了實現其經營目標，增加資產的安全性，確保經營方針的落實，保證經營活動的經濟性、效率性，而實施的的一系列方法、手段及措施的總稱，公司內部管理架構如圖2。對保險公司實施內部控制具體是指公司內部人員及相關機構對公司運行進行把控，避免公司經營目標的偏離，對可能遇到的風險進行防范與控制，從而保證保險公司經營目標的實現。
3.二者之間的聯系與區別
風險管理與內部控制有聯系，從目標上來看，二者都是為實現公司經營管理目標，而通過實施一定程度的措施對公司進行的控制，以降低公司面臨的風險。對于保險公司來說內部控制強化風險控制的重要方法，并且風險管理滲透于內部控制五大要素中，為實現內部控制目標指明了方向。
保險公司承擔的風險既有外部市場因素又有內部因素，保險公司的內部控制是通過一定方法對公司內部管理過程中出現的各種風險的控制，可是保險公司承擔的外部風險具有不確定性，既有可預知的又有不可抗力的，如國內外的經濟政策形勢、市場等方面，保險公司對這些不可抗因素是缺乏辦法的，所以保險公司不能只著手于內部控制，還應建立風險管理體系，從而實現全面的風險管理。
二、 保險公司實施風險管理與內部控制所面臨的問題
1.內部控制環境方面的問題
隨著保險業的蓬勃發展，使得保險公司在各地都有分公司，可是由于公司過多，在管理方面，上級公司對下級公司的管控較弱，一些公司管理機制不能落到實處，內部控制不能在實際經營管理上發揮作用，內部的控制環節薄弱。
各級公司領導層的人員對內部控制意識不足，公司運行中并沒有專人執行內部控制，公司內部控制管理制度并不完善，公司管理層人員過于注重業績，對于內部控制沒有足夠的認識，使得內部控制工作沒有起到作用。
2.控制活動方面的問題
公司崗位職責不清。在公司內部控制中，各崗位分工不明確，無法起到監督、牽制的作用，責任無法落實;內部稽核部門不能發揮應有的作用。保險公司都缺少專門的內部控制部門，在風險管理過程中，由各管理部門自行管理，監察往往不到位，不能起到稽核部門的作用。
三、 加強保險公司風險管理與內部控制的策略
1. 優化內部控制環境
對于內部控制環境進行優化可實行以下幾項措施：第一，完善公司內部結構，明確董事會及監事會的職責，使其職能有效發揮作用。第二，加強對各部門各崗位的互相監督。可以對各部門人員進行合理的安排，對人員需求大的部門增加工作人員，對于人員需求量少，并不是很繁忙的部門減少人員，并加強對各部門間的相互監督相互制約。第三，完善內部招聘、培訓、考評制度，將內部控制深入到每一位員工心中。公司可以采取多種形式進行組織學習，如個人演講、座談會等。
2.健全風險管理機制
在公司日常經營管理中，要將風險管理融入到各環節中，加強對風險管理的控制。首先建立風險預警機制，找出影響公司的內外部因素，然后對風險進行評估，對公司內部控制的風險也進行評估，并且根據評估結果，對于風險采取一定的措施，最后，持續觀察采取措施對風險管理的效果，并時刻注意新風險的出現。
3.有效開展控制活動
在保險公司內部應該確立明確的崗位職責制度，并且要重點監控對公司運營影響較大的風險，降低風險為公司造成的損失;在公司業務控制上，包括產品的開發、產品銷售、核保核賠、咨詢投訴等業務上職責要明確，對其中關鍵環節進行有效的控制，保證公司的健康運營。在公司財務控制上，要保證會計信息的真實有效性，與其他崗位要做到互相牽制。在資金控制上，要建立相應的管理制度，加強對風險的管控，保證資金的安全。
4.完善信息溝通機制
保險公司需要建立完善的信息溝通機制，不僅利于信息資源的共享，還能提升公司經營管理的透明度。
5.加強內部監督
保險公司應該重視審計部門，因為這是加強內部管理的強有力手段。具體實施如下：首先在董事會下面設置審計委員會，然后在各分公司設立各級審計部門，對公司進行監督。審計部門審查內容包括公司的日常活動、財務信息、內部控制情況等，其中重點審查保費收入、保險理賠、保險資金運作這幾方面，從而更好的對公司進行控制。
結論
保險公司在經營運行過程中，存在著來自各方面的風險，只有加強風險管理與內部控制，才能更好地實現其經營目標。隨著保險行業的發展，還會不斷出現新的問題，需要我們不斷的對其完善，以來保證企業的穩健發展。
參考文獻
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保險公司的經營目標范文第3篇
關鍵字：保險公司；預算體系；改進
我國保險企業的發展非常迅速，保險企業上市、兼并、重組，形成一批集團性保險公司。集團下有眾多的若干相對獨立的二級單位，如何將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯結起來，圍繞著集團公司的總體目標而運作，成為了每一個集團公司需要解決的問題。預算管理以它獨有的市場導向管理模式，對于公司降低風險，降低交易成本，提高資源配置效率及經營決策水平等都有極其重要的作用。
保險業預算管理的現狀及問題分析
（一）保險公司的特點
保險公司經營具有較高的風險性，而保險業是關系到公眾利益的行業，其經營狀況的穩健與否，將直接影響社會的安定。因此，保險公司的償付能力歷來就受到嚴格的監管。全面預算管理作為保險公司內部控制手段之一，嚴格控制著保險公司的經營風險。同時保險產品的成本需要預先估計，在一份保單終止效力以前，保險公司無法確定這份保單所發生的真實成本，也就無法確定它的真實利潤。
（二）保險行業預算管理的問題分析
（1）對全面預算管理存在認識偏差
不少人認為預算與預測沒有什么兩樣，只需要把公司的主要領導召集起來，估計出個大致的數就可以了。將預算與財務計劃混淆。而且認為預算只不過是由財務人員在去年財務計劃的基礎上，根據企業的新情況，把數字做一些改動就行了。把預算管理和企業發展戰略相互割裂，僅僅將預算管理當作控制費用的工具，在實際中造成預算偏離發展戰略的結果，甚至出現本末倒置的狀況。
（2）缺乏完整有效的組織體系支持
相關調查顯示，近60%的財險公司根本沒有預算管理機構，超過80%的財險公司沒有設立獨立的預算部門。事實表明，缺少專門的預算管理機構不利于為編制預算提供充分的信息，也不利于預算執行過程中信息的反饋和有效監控。
（3）預算執行并非完全是剛性的
由于公司的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定公司預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把公司控制在某一個點上（收入、利潤），而是把公司的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。
（4）預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性，不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致公司行業主管部門監管不利，同時也使公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。此外，重指標結果而不重視控制過程，容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為，更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價，導致糾偏成本過高且滯后。
（5）預算執行力度不統一
很多保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”；收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”，機構多網點多，一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢，只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式，導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大，不利于工作的開展。
完善保險公司預算的編制過程及政策建議
（一）預算管理過程的設計
保險公司全面預算管理由預算編制管理、預算執行監控評估管理、預算調整管理三部分組成。總公司根據集團企業的整體戰略目標對預算編制做出指導意見。分公司根據總公司下發的預算指導意見結合年度經營計劃安排全面預算編制工作，分公司將年度經營計劃分解至中心支公司作為中心支公司年度預算指導意見，中心支公司據此安排本機構年度預算工作。全面預算編制流程分為總公司、分公司、中支公司兩個層級進行編制，先“由上至下”從總公司下發預算至分公司，分公司下發預算任務至中支公司，再“由下至上”從中支公司編制預算報分公司審核、反饋，最后報總公司匯總，從而完成整個全面預算編制、調整的動態過程。
（二）保險公司預算管理的政策建議
（1）增強“全面”意識，明確各級機構職責
保險公司實行全面預算管理必須增強“全面”意識。一是增強全員意識。。二是增強全額意識。三是增強全程意識。保險公司要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，將全面預算管理與經濟責任制有機結合，分工明確，責任到人。
（2）加大預算執行力度并完善考評體系
保險公司在預算的執行過程中，必須抓住重點預算的執行環節，在各項業務發生時進行制約，對不符合預算的業務一律不予通過，確保把經營業務控制在預算范圍內。完善考評體系，一是將長期戰略規劃目標與短期業務計劃目標相結合。二是將預算管理結果與員工自身利益相結合。
（3）監管部門大力推動全面預算管理
一是抓源頭治理。要求總公司完善全面預算管理制度，把全面預算的執行評價作為對下屬各預算單位的年度經營管理目標責任綜合考核結果的重要依據，加大對分支機構的預算管控力度。二是抓內部管控。在內控評估工作中，重點關注公司的預算管理情況，并隨時跟蹤監控，對預算管理出現的問題及時進行風險提示，推動保險公司健全和完善全面預算管理，使之得到更有效地執行，并成為提高保險公司競爭力的重要工具。三是抓市場行為。在市場行為監管中，把預算管理不到位的公司列為重點管理對象，對把全面預算管理變相為成本包干制、存在違規行為的公司進行嚴厲的查處，從而營造良好競爭環境。
參考文獻：
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保險公司的經營目標范文第4篇
關鍵詞：提高；財產保險公司；經營效率
當前，我國的保險市場主體不斷增多，對外開放程度也顯著提升，隨之而來的是大量外資保險公司涌入我國保險市場，中國保險市場已經形成民營、國有、境外資本以及中外合資相互競爭的局面，從市場占有率來看，一些大型的財產保險公司，如太平洋財險、平安財險等依舊占據了大部分的市場份額，其他中小型財產保險公司盡管在數量上不斷上升，但其市場占有率相對較低，面臨的市場競爭也更加激烈，我國財產保險市場整體呈現出壟斷競爭與寡頭競爭并存的發展態勢。
1我國財產保險公司經營現狀分析
1.1財產保險市場體系逐步完善
改革開放初期，雖然我國的財產保險公司發展迅速，公司數量和公司規模都有所提升，但基本上都是屬于中國人保的下屬產業，隨著改革開放的不斷深入，一些獨立經營的財產保險公司才逐步成立，直到2012年，我國的財產保險公司數量已經上升到62家，其中既有中資財險公司，也有外資財險公司，外資財險公司的數量相對較少，其占據中國財險市場保險費用總收入的1.22%左右。
1.2政府對保險業的重視度進一步提升
最近幾年，我國保險市場的發展令人矚目，保險業占據我國GDP的比重也進一步上升，已經成為我國金融業的支柱之一，政府看到了保險業在我國社會經濟發展中的重要作用，對保險業的重視度也顯著提升，所以，在各方面出臺了有利于我國保險業發展的方針和政策，為我國保險業的發展奠定了堅實的政治基礎，同時也指明了我國保險業可持續發展的方向。
1.3財險業的保險費收入逐漸增多
在保險業發展初期，我國大多數人民都沒有意識到財產保險的作用，因此，購買財險的人數也比較少，整個保險市場的保費收入只有4.6億元，這與中國龐大的人口基數顯然是成反比的，但是，隨著改革開放的逐漸深入，到2012年底，我國的保險費收入上升到了1.45萬億元，其發展速度之快是有目共睹的。目前，我國保險業的保險費收入依然保持著穩步上升的趨勢，其中，人壽險占據較大的比重，在2012年，我國人身險的保險費收入達到了10157億元，財產險的保險費收入則約為5330億元，其占據人身險保費收入的52.5%左右，在保險費收入的賠付支出方面，人身險的賠付支出大約為1899億元，財產險的賠付支出大約為2816億元，兩者相比較，顯然，財產險的賠付支出要遠遠高出人身險，而且財產險賠付支出的比例也在逐漸上升，說明我國財險業的保費收入仍然處于逐年遞增的趨勢。
2保險公司經營效率分析
2.1盈利能力分析
企業是以盈利為目標的市場主體，任何企業都具有一定的盈利能力，一旦不再盈利，企業便會面臨破產的局面。盈利能力指的是企業在經營過程中所具備的獲取利潤的能力，盈利能力的高低往往是企業競爭力強弱的象征。凈資產收益率是判斷盈利能力高低的主要指標之一，對于保險公司來說，凈資產收益率指的是一定時間段內公司的凈利潤占凈資產總額的比例，利用這一指標來判斷財險公司的盈利能力是比較科學的，它能充分反映出收益和投資的關系。通過對我國排名前十位的財險公司進行實地調查發現，人保財險的盈利能力最高，其凈資產收益率達23%左右，其中，盈利能力最低的是國泰財險，其凈資產收益率為-107.5%，除了國泰財險的凈資產收益率為負值以外，安聯保險和三井住友海上保險的凈資產收益率也是負值，剩下的均為正值，這一調查結果表明，在我國財險市場中，起步較早、基礎雄厚的財險公司的盈利能力相對較強，其市場競爭力也比較高，而剛成立的財險公司盈利能力較低，有的甚至入不敷出，隨時都面臨破產的危險。
2.2運營能力分析
對于財險公司來說，賠付率一般是判斷其運營能力高低的主要指標，它指的是財險公司在一段時期內或者在一年之內賠付支出的費用占總財險保費收入的比例，一般來說，賠付率越低，說明該公司的運營能力越強，但是，由于財險公司在實際運營的過程中會受到多種因素的影響，賠付率只能作為一個判斷運營能力的參考值，在我國排名前十位的財險公司之中，安聯保險公司的賠付率最高，而且已經超過了100%，說明其運營方式存在諸多問題，需要加以改進。
2.3償付能力分析
償付能力，顧名思義，指的是保險公司根據合同要求依法履行賠償義務時的經濟補償能力。償付能力對于保險公司的發展來說至關重要，只有擁有良好的償付能力，才能實現公司的長久健康發展。正常情況下，資產負債率可以作為判斷財險公司長期或短期償付能力高低的指標，資產負債率指的是保險公司總資本中借債資本所占據的百分比，資產負債率與財險公司的償付能力成反比，也就是說，資產負債率越低，公司的償付能力越高，公司經營面臨的風險越小。到2012年，我國排名前十位的財險公司負債率平均值約為75%，對比各公司的負債率，其中最高的是安聯保險公司，其次是人保財險，資產負債率排名最低的是三井住友海上保險公司，其負債率約為66%，剩下的7家公司資產負債率都在75%左右。雖然負債率越高對企業的發展越不利，但是對于人保財險這種基礎雄厚的大公司來說卻是無可厚非的，因為公司能充分利用負債資金進行再投資，從而提高其償付能力。
3提高財產保險公司經營效率的策略
3.1決策體系分析
3.1.1財險公司的發展策略。
對于財險公司來說，其發展策略的制定應當堅持以客戶為導向的原則。近年來，隨著財險市場的進一步更新，出現了面向個人客戶和團體客戶的不同商業模式，這就要求財險公司在發展策略上進行改進和創新，新的發展規劃應當做到以下幾點：第一，提高對三四級機構銷售能力的關注度，在目標客戶上應逐漸從一線和二線城市轉移到三線、四線城市。第二，在目標市場的定位上，應當堅持以一線和二線城市中的高收入者作為主要目標群體。第三，應逐步拓展團體客戶的領域，包括各類中小企業客戶。
3.1.2年度經營計劃的制定。
財險公司年度經營計劃的制定應當以保險監管、社會宏觀經濟條件等外部客觀環境為依據，對財險市場發展趨勢作出判斷，并確定公司發展的整體目標，在制定實際年度經營計劃的過程中應當做到以下幾點：第一，滿足服務超越戰略的要求，對重點城市的分公司實施政策傾斜。財險公司的業務發展必須改變傳統的“總部-省級-市級”的縱向型組織結構，逐步建立縱橫交錯的組織架構。第二，在制定年度經營計劃的同時應出臺相關的績效考核及預算管理配套制度。對重點城市給予更多的資源配置和業務發展政策支持，對綜合賠付率較低的保險項目給予手續費和理賠的傾斜，此外，還應當對效益型業務和險種實施差異化的政策。第三，財險公司年度經營計劃的制定必須超越市場，并對發展目標進行逐級分解。分別對各機構和各渠道制定相應的保費收入目標，確保最終收入匯總能實現超越市場的目標。
3.2市場策略分析
3.2.1業務策略。
在個人客戶領域，財險公司的個人車險業務應當朝著二、三線城市發展，同時還應當擴大意外險和家財險的客戶資源占有度，依托網銷或電銷等低成本的銷售渠道來拓展保險市場，堅持以大中城市為重點的業務拓展原則，構建能滿足大中城市客戶需求的商業發展模式，在廣告費上增加投入，以吸引更多的客戶購買保險。在團體客戶領域，財險公司應明確團體業務的拓展方向，結合時展的特點，提高團體客戶服務人員的綜合素質，建立一支高質量的團體客戶服務隊伍。
3.2.2渠道策略。
在個人客戶方面，應當將電銷、網銷渠道作為拓展個人客戶的資源入口，直銷、車行以及渠道的個人保險業務也應當向著電銷、網銷等銷售渠道組成的新渠道轉移。在團體客戶方面，應當實施渠道清分戰略，對直銷隊伍進行轉型和升級，提高綜合金融客戶的滲透率，對中小型企業采取直銷服務渠道。
3.3運營平臺策略
首先，應優化承保平臺，根據個人客戶和團體客戶不同業務類型的管理需求，實現機構分散式和后援集中式等不同作業模式的交叉轉變。其次，應當優化理賠平臺。對理賠作業進行集中處理，實行理賠條線垂直管理策略，此外，還應當簡化理賠流程。加強IT隊伍的建設。
4結束語
總之，我國財產保險公司雖然整體運行狀態良好，但是在經營管理方式上仍然存在諸多問題，經營效率偏低，財險公司必須意識到這一現狀，不斷完善決策體系，優化市場策略和運營平臺，這樣才能從根本上提高財產保險公司的經營效率。
參考文獻
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保險公司的經營目標范文第5篇
【關鍵詞】風險管理 COSO框架 保險公司 分支機構
近幾年，我國保險行業保持了較快的發展速度，保費規模不斷擴大，行業整體實力逐步提升。但是，目前保險公司在管理上還較為粗放，精細化程度不高，風險管理能力總體偏弱，特別是保險公司分支機構（本文所稱的分支機構是指保險公司省級分公司及以下機構）“重業務、輕管理”的問題較為突出，致使公司在經營管理上面臨較大的風險隱患。美國反欺詐財務報告全國委員會的發起組織委員會（COSO）提出的企業風險管理框架（以下簡稱“COSO框架”）對我國企業加強風險管理提供了理論指導，對保險公司分支機構實施全面風險管理具有較強的借鑒意義。
一、COSO框架的主要內容
COSO是美國反欺詐財務報告全國委員會（The National Commission on Fraudulent Financial Reporting）的發起組織委員會（The Committee of Sponsoring Organizations）的英文縮寫。在總結《內部控制整體框架》（Internal Control-Integrated Framework）的實施基礎上，結合《薩班尼斯—奧克斯利法》（The Sarbanes-Oxley Act）的相關要求，廣泛聽取各方的意見和建議之后，COSO于2004年頒布了全新的COSO報告：《企業風險管理-整合框架》（Enterprise Risk Management-Integrated Framework）。該框架順應了安然、世通等財務舞弊案之后，國際社會要求改善公司治理的呼聲，拓展了內部控制的內涵，提出了企業風險管理的全新概念，在更高層次、更寬范圍上推動和發展了內部控制，進入全面風險管理時代。
COSO框架對企業風險管理進行了詳細和全新的描述，指出“企業風險管理是一個過程，它是由一個主體的董事會、管理層和其他人員實施、應用于戰略制訂并貫穿企業之中，旨在識別可能影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證”，將企業風險管理分為八個構成要素：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。這八個要素是相互作用、相互影響的，企業要綜合運用、系統平衡這八個要素，制定最優的風險管理組合。
二、加強保險公司分支機構全面風險管理的必要性和重要性
加強保險公司分支機構的風險管理水平，構建全面風險管理體系是由公司內外部因素共同決定的，對行業發展來說也是十分必要的。
（一） 由公司自身業務性質決定的
保險公司的經營對象是風險，經營過程面臨的風險不同于一般企業；而且保險商品是一種特殊的無形商品，是對保險消費者的承諾，產品本身就具有較高的風險性，這在客觀上需要保險公司加強風險管理水平。分支機構作為保險公司的基層組織，是公司業務拓展的前沿和客戶服務的終端，面臨的風險主要有承保風險、理賠風險、財務風險以及人力資源風險等。保險公司的很多風險是從分支機構發源的，而且各地分支機構的風險逐步積累到總公司，其影響是很大的，因此，必須加強風險管理，保證分支機構在經營上合法規范。
（二）由外部經濟社會環境決定的
現在國際國內經濟形勢趨于復雜，經濟社會的運行風險加大，企業開工不足、出口減緩、效益下滑，給保險公司的承保帶來較大影響，分支機構面臨的市場競爭壓力加大；隨著自然災害發生頻率增加，人身傷害賠償標準的不斷提高，保險公司的賠付支出不斷攀升；同時新《勞動法》的實施，加大了保險公司的勞動用工風險和人工成本。投資收益的不穩定、銀行利率的波動，都給保險公司的經營帶來諸多不確定性，外部環境的變化對保險公司的風險管理水平提出了更高要求。
（三）由保險監管部門要求決定的
近幾年，中國保監會對保險公司的風險管理建設越來越重視，先后了《保險公司風險管理指引（試行）》、《保險公司內部審計指引（試行）》、《保險公司合規管理指引》、《保險公司償付能力管理規定》、《保險公司內部控制基本準則》等制度，對保險公司風險管理的制度建設、組織機構、執行實施以及監督管理都提出了明確要求，是監管部門的強制性規定，保險公司分支機構必須在總公司的統一安排下貫徹落實。
三、COSO框架在保險公司分支機構全面風險管理中的應用
全面風險管理是一個全新的管理方式，改變了過去的思維方式和管理觀念，構筑起風險管理的新框架；全面風險管理又是一項系統工程，涉及到企業經營管理的各個環節。就保險公司分支機構的全面風險管理來說，要以八個構成要素為基礎，結合公司的實際情況，逐步構建科學、合理、適應的風險管理框架。
（一）內部環境
內部環境包含組織的基調，是企業風險管理所有其他構成要素的基礎，為其他要素提供約束和結構，主要包括主體的風險管理理念、風險容量、董事會的監督、人員的誠信、道德價值觀和勝任能力、管理層分配權力和職責以及組織和開發員工的方式等。
保險公司分支機構在內部環境建設中，首先要樹立風險管理意識，從管理層到普通員工必須樹立起風險意識，把風險管理貫穿于企業流程的每個環節、滲透到員工的日常行為中，形成一種風險管理文化。其次是要組建和諧團結、精干負責的領導班子，領導層的重視是風險管理的關鍵；要設置精練高效、權責適當、與風險管理目標相匹配的組織構架，為全面風險管理的實施奠定良好的組織基礎。再次是要堅持以人為本，注重人力資源的培養和利用，建立學習型組織，加強培訓力度，不斷提高員工隊伍素質；同時風險管理要堅持人人參與的原則，將風險管理目標層層分解，做到全員參與、人人有責，構建全員的風險管理模式。
（二）目標設定
目標設定是事項識別、風險評估和風險應對的前提，在企業管理層識別和評估實現目標的風險并采取行動來管理風險之前必須有目標，而且目標必須與企業的風險容量相協調，目標大致可以分為三類：經營目標、報告目標和合規目標。經營目標關系到企業經營的有效性和效率；報告目標旨在為管理層提供準確而完整的信息，同時需要滿足外部監管的要求；合規目標要求企業從事的活動必須符合有關的法律法規以及行業自律的規定。
保險公司分支機構在設定風險管理目標時要重點考慮以下三個方面的因素：一是總公司戰略選擇，分支機構的目標應該符合總公司的戰略要求，總公司的壓力會通過目標的形式傳導給分支機構；二是當地的市場環境，包括經濟社會發展狀況、市場保費容量、市場主體的經營現狀、監管和行業自律環境等；三是自身所處發展階段，這是一個分支機構的歷史階段問題，同時也是面臨的現實問題，只有正確分析和面對發展階段，才能設定合理、有效的風險管理目標。
（三）事項識別
事項是源于內部或外部的影響企業目標實現的事故或事件，可能帶來正面或負面影響，或者兩者兼而有之。企業管理層要對事項進行識別，以確定它們代表機會，還是代表風險，風險對企業實施戰略和實現目標具有負面作用。事項是受內外部因素影響的，識別這些影響因素與識別事項是關聯的，確定起主要作用的因素之后，管理層就可以考慮他們的重要性，進而集中關注影響目標實現的事項。保險公司分支機構的外部影響因素主要包括經濟因素、政府行為、自然環境以及保險市場環境等，政治因素、社會因素和技術因素的影響較小，或者說影響作用發揮的很慢；內部影響因素主要包括基礎結構、人員、流程以及技術等。通過分析發現，分支機構的事項主要包括承保、理賠、財務與人力資源等。
（四）風險評估
企業在對事項進行識別之后，需要對事項進行風險分析，從可能性和影響兩個角度對事項進行評估，考慮事項對目標實現的影響程度。在風險評估中一般采用定性與定量相結合的方法，由于保險公司實行數據大集中，總公司設立精算部門對全國的數據進行測算分析，所以，分支機構在風險評估時可以更多地采用定性分析法，對風險發生的可能性和影響進行分級，并依據重要程度進行分檔，為下一步的風險應對和控制措施提供依據。
（五）風險應對
風險應對是企業在評估風險之后采取的應對策略，主要包括回避、降低、分擔和承受，使總體剩余風險處于期望的風險容限和風險容量之內。保險公司分支機構的風險中，公司無力承擔的承保風險、超過風險容限的、總公司資本金無法支撐的業務，就要采取回避方式應對；理賠風險是無法回避的，可以采取合理的分保方式進行分擔，更多的可以采取降低方式，通過加強理賠管理擠壓水分，堵塞漏洞；財務風險在風險容限以內的可以承受，違反外部監管規定的一定要回避，大多數時候可以采取降低方式，加強財務管理，避免出現財務上的危機；人力資源風險中，一般的人員流動可以去承受，但是關鍵崗位的離職以及帶動核心業務流失的離職，一定要采取靈活的人力資源政策去降低、減少人員流動對公司造成的損失。
（六）控制活動
控制活動是幫助確保企業管理層的風險應對得以實施的政策和程序，風險應對選定之后就要實施確保風險應對執行的控制活動，一般包括兩個要素：確定應該做什么的政策以及實現政策的程序。根據COSO框架的設計，保險公司分支機構控制活動的政策和程序主要是制度層面和執行層面。制度是全面風險管理理念和流程的固化過程，分支機構需要按照風險管理的要求從目標到構成要素重新梳理和修訂現有的制度，形成符合本公司實際情況、切實可行的風險管理規章制度。在風險管理內部環境培養和制度推行的基礎上，要通過內部考核和監督的方式為分支機構的風險管理構筑“硬性”邊界，考核應該科學、合理，監督必須持續、深入，推動執行層面的建設逐步完善，切實解決執行力層層遞減這一分支機構管理中的突出問題。
（七）信息與溝通
現代社會是信息社會，企業要識別和獲取來自內部和外部的包括財務和非財務的大量信息，以便識別、評估和應對風險，進而實現企業的經營目標。COSO框架指出，企業可以通過建立信息系統的方式解決信息獲取和利用效率的問題。保險公司分支機構的信息一般包括數據信息和非數據信息，數據信息存儲在業務財務系統中，獲取方便，使用上都有相關的分析模型，關鍵在于管控基礎數據輸入上的風險，防止“垃圾進、垃圾出”。非數據信息的識別和獲取就顯得更為重要，公司管理制度和外部監管政策的傳遞是內部信息溝通的關鍵，同時與投保人、中介機構、同業公司、政府機關以及其他利益相關人等外部機構也要保持良好有效的溝通。
（八）監控
監控是對企業風險管理構成要素的存在和運行進行監督評價，可以通過持續的監控活動、專門評價或者兩者相結合來完成。持續的監控活動發生在企業正常的、反復的經營活動中，起到監控企業風險管理有效性的作用，主要包括管理人員經營報告、市場分析、內外部審計報告、監管部門報告以及員工意見反饋等。對保險公司分支機構來說，在監控活動中要重點做好內部稽核工作，內部稽核應該是廣義的，包括內部審計以及其他基于財務業務數據真實性的內部檢查等。在經營管理工作中，要不斷完善稽核審計規章制度建設，加大稽核工作力度，提高稽核審計頻率，明確重點風險領域和關鍵環節，更新稽核審計工作方法，提高稽核審計工作的效果。必要時，可以引入外部審計力量，對內部稽核進行有益補充。
參考文獻
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