供應商采購策略

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供應商采購策略范文第1篇

一、石化企業(yè)物資采購中供應商管理歷史狀況

物資采購工作是石化企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證，需采購的物資包含原材料、設(shè)備等，而提供物資的企業(yè)統(tǒng)稱為供應商。從以往管理狀況看，石化企業(yè)物資采購中的供應商管理存在諸多的問題，具體體現(xiàn)在以下三個方面：第一，供應商準入管理的無序性與盲目性，物資采購制度組成中，重要部分之一為供應商準入制度，從2010年以前的狀況來看，供應商準入標準并不明確，考量依據(jù)缺乏，導致石化企業(yè)盲目的開展準入管理，無法保證供應產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至惡性競爭行為出現(xiàn)在供應商中，最終影響石化企業(yè)的發(fā)展；第二，供應商選擇規(guī)范性與科學性不足，石化企業(yè)采購人員進行物資采購工作時，采購管理知識比較落后，再加上其他影響因素的存在，使得人為因素很大程度上影響著供應商的選擇，降低選擇的規(guī)范性與科學性，進而使物資采購質(zhì)量受到極大的影響；第三，缺少綜合評價供應商，以往評價供應商時，主要以供貨質(zhì)量記錄、質(zhì)量管理體系狀況為依據(jù)，盡管存在考察供應商的環(huán)節(jié)，但形式性比較強，無法發(fā)揮評價與審核的真正作用，甚至會導致供應商壟斷局面的形成，不利于石化企業(yè)的發(fā)展。

二、石化企業(yè)物資采購中供應商管理策略

（一）建立供應商評審組織機構(gòu)

在石化企業(yè)采購市場中，每類物資都具有較多數(shù)量的供應商，不過，每個供應商并不具備相同的技術(shù)能力、競爭能力及經(jīng)營狀況，這就需要石化企業(yè)認真的鑒別，準確的選擇可靠的供應商，保證采購物資的質(zhì)量。供應商鑒別工作的開展要由專門的評審組織機構(gòu)負責，因此，石化企業(yè)應在企業(yè)內(nèi)部建立完善的供應商評審組織機構(gòu)，機構(gòu)成員包含監(jiān)督處、機動處、采購部門等各個相關(guān)部門，保證供應商評審工作的科學性與全面性。

供應商評審組織機構(gòu)建立后，還應共同商議制定供應商管理制度，按照制度嚴格評審供應商，保證供應商選擇的合理性。所有供應商必須經(jīng)過嚴格的資格審查并合格后，才能加入石化企業(yè)的供應商網(wǎng)絡，嚴禁先采購后審查。對供應商從業(yè)資質(zhì)做出重點考察。供應商選擇中，保證選擇科學性的有效措施即為強化資質(zhì)管理。石化企業(yè)在選擇合作的供應商時，應先讓供應商提供相應的資質(zhì)證明文件，如營業(yè)執(zhí)照、注冊資本、資信等級等，同時，資信調(diào)查工作也必須要開展，對供應商的財務狀況、產(chǎn)品情況等作出全面的了解，之后再作出選擇。供應商入網(wǎng)后，嚴格限定其許可供應產(chǎn)品目錄，采購部門不得向供應商采購其許可供應產(chǎn)品目錄以外的物資。按照供應商準入“誰考察，誰負責”、供應商選用“誰采購，誰負責”的原則，落實管理責任。

（二）優(yōu)化調(diào)整供應商結(jié)構(gòu)和布局

石化企業(yè)采購部門要通過競爭方式擇優(yōu)選擇供應商。任何單位和個人不得指定供應商，嚴格控制從中間商采購。凡獨家采購必須報企業(yè)主管領(lǐng)導審批。采購部門應該對交易供應商的整體實力和供應風險進行年度綜合評估，淘汰不合格供應商。即每年組織生產(chǎn)、設(shè)計、機動、技術(shù)等部門和使用單位，對交易供應商資質(zhì)、生產(chǎn)裝備、產(chǎn)品質(zhì)量等進行綜合評估，對不合格供應商終止交易資格。采購部門要對供應商的履約能力包括質(zhì)量、服務、交貨、性價比等方面進行的評價，還可以可從搶險救災、緊急保供、綠色低碳、小訂單響應、發(fā)票開具及時性、歷史合作，以及誠信缺失、擾亂采購秩序、不合理競爭、需求響應不及時等方面進行評價。

石化企業(yè)采購部門可以根據(jù)評價結(jié)果、業(yè)績排名、年審結(jié)果等分類、分級管理供應商。還可以采用簡單的分類方法，根據(jù)80/20原則，劃分為重點與普通供應商，重點供應商為所有中排名靠前的20%，普通供應商為剩余80%。實際分類、分級管理供應商時，可采用多種劃分標準，此種方法有利于提升供應商管理的科學性。采購部門可以建立供應商獎懲制度。對在保供工作中有突出貢獻的供應商進行嘉獎。對有違約行為的供應商給予警告、通報、暫停交易資格、取消供應商網(wǎng)絡成員資格等處罰。

石化企業(yè)采購部門要考察供應商生產(chǎn)成本與價格。石化企業(yè)與供應商合作達成后，雙方均可獲得相應的經(jīng)濟利益，屬于共贏局面，而為了實現(xiàn)合作共贏，石化企業(yè)還需要分析擬采購物質(zhì)的成本構(gòu)成情況，分析時可采用價值工程方法，分析之后，通過判斷，盡量的降低采購成本。

（三）積極預防供應商壟斷局面的形成

供應商采購策略范文第2篇

一、反拍賣采購是新型的采購方式

隨著市場環(huán)境由賣方市場進入了買方市場，互聯(lián)網(wǎng)絡、EDI、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)上支付、信息安全等技術(shù)的不斷發(fā)展，反拍賣采購成為了一種新型的采購方式。相比于傳統(tǒng)采購，反拍賣在企業(yè)采購活動中的益處是顯而易見的，制造行業(yè)的原采購和服務的采購成本占到總成本的60%左右，而反拍賣采購方式能為企業(yè)節(jié)約成本達5%-30%不等。

傳統(tǒng)采購方式往往通過談判方式來確定采購價格的，采購商通過招標的這種反拍賣的方式為供應商提供了很有吸引力的潛在訂單。眾多供應商也會參與到標的物的爭奪中，對于采購商來說，足夠多的供應商參與是他們的目的所在，但對于供應商來說，這無疑加大了其投標報價的困難，所以對于一級密封價格機制下的投標策略的研究就很有必要了。

二、模型假設(shè)與機制設(shè)計

張維迎總結(jié)了一級價格密封拍賣機制的模型，也得出了拍賣活動中競標方的報價策略，但是這一報價策略卻無法運用到反拍賣采購機制中，因為相對于拍賣，反拍賣采購中，招標方與競標方位置相反，競標的方向也相反，所以我這里對模型進行了改進，得出一級價格密封反拍賣機制模型。我們在這里討論n個供應商參與反拍賣采購的情況 ，i=1,2,L,n.。令 bi≥0是供應商i的報價，ci為供應商i的成本。假定ci是私有信息，只有自己知道，但每個供應商都知道ci獨立地取自定義在區(qū)間[0,1]上的均勻分布函數(shù)。假設(shè)bi是其價值ci的嚴格遞增可微函數(shù)，bi-ci是i的凈效用函數(shù)，顯然，bi≥ci，因為沒有供應商報價會比自己的成本還要低，那樣將無利可圖。φ(b)為供應商投標人的支付：

（假設(shè)k個投標人出價相同，拍賣品在k個人之間隨機分配，但是連續(xù)分布情況下，相同出價的概率為0）假定供應商i出價bi(ci)是其私人價值ci的嚴格遞增可微函數(shù)，也就是假定這些供應商具有對稱性，則每個供應商的最優(yōu)策略函數(shù)都是一樣的，不同的只是他們的私人價值c，且私人價值較小的供應商最優(yōu)報價將小于私人價值較大的供應商的最優(yōu)報價。供應商的期望支付是：

這里bj為供應商j的報價策略，Prob(.)代表bj大于其他所有供應商的報價的概率。(b-c)為給定贏的供應權(quán)的情況下，供應商的凈所得。

令Eui對b求導，令 得：

因為在均衡情況下φ(b)= c，所以上式可以寫成：

上式即為

解上式微分方程可得貝葉斯納什均衡解 。

供應商剩余為

由結(jié)果所見，b*(c)隨n的增加而逐漸減少，當 時，b*(c)c。這就意味著越多供應商參與反拍賣競標，采購者能得到的采購價格就越低；當供應商人數(shù)趨于正無窮時，采購者幾乎可以得到供應商的效用的全部。因此，為了壓縮供應商的成本空間，獲取盡可能低的采購價格，理論上讓盡可能多的供應商參與進來，是采購企業(yè)的合理選擇。

供應商采購策略范文第3篇

關(guān)鍵詞 供應商管理 四象限法

隨著時展，客戶的需求變得越來越復雜多樣，呈現(xiàn)出明顯的不確定性和個性化特點，表現(xiàn)在交貨期越來越短、質(zhì)量要求越來越高、產(chǎn)品的品種規(guī)格越來越多、產(chǎn)品的市場壽命周期越來越短、同時也更加注重對產(chǎn)品的環(huán)保要求，在這種形勢下，企業(yè)要在市場競爭中保持優(yōu)勢競爭地位，僅僅依靠自己的力量是遠遠不夠的，而要使競爭優(yōu)勢發(fā)展成為企業(yè)間整體供應鏈的競爭，通過不斷優(yōu)化其所有可控資源，才能更好地滿足公司目標市場的需求。

一、湖北ROCK橡塑公司供應商管理問題的突出表現(xiàn)

（一）對企業(yè)采購物料的分類管理方法還比較單一

公司僅按照采購傳統(tǒng)及經(jīng)驗進行了物料分類，沒有考慮物料的重要程度和風險程度，要針對汽車密封條行業(yè)中物料的特點加以分析，制定出更有參考意義的分類策略；同時也要分析所處的外部環(huán)境，其變化是否會給企業(yè)造成挑戰(zhàn)或者帶來機遇。例如，環(huán)保的要求，是否會使一些原來供貨的傳統(tǒng)強勢供應商變?yōu)槿鮿莨蹋恍┤鮿莨逃捎诓扇『诵募夹g(shù)而轉(zhuǎn)為強勢供應商；同樣的，企業(yè)自身的優(yōu)劣勢也會影響到對采購物料的分類方法。

（二）供應商的關(guān)系管理方式還比較傳統(tǒng)，缺乏長遠的采購戰(zhàn)略

在供應商的選擇中，過多地使用了達爾文式的采購策略，依據(jù)價格優(yōu)勝劣汰，而沒有對供應商進行更多的前期評價。例如，供應商的綜合實力、材料在行業(yè)中的應用程度、物料批次間質(zhì)量的穩(wěn)定性、是否符合環(huán)保的發(fā)展方向等等；在現(xiàn)有供應商管理中缺乏和一些優(yōu)質(zhì)供應商建立戰(zhàn)略采購聯(lián)盟的思想，造成供應商參與度不高、忠誠度不高，相互間缺乏信任，不能在更深層次上進行合作而降低成本。

（三）缺乏與供應商的信息共享和監(jiān)督管理

由于沒有與供應商共享的信息系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)的信息傳遞中極易發(fā)生牛鞭效應，造成信息重復處理的失真，每個環(huán)節(jié)都在根據(jù)自己的判斷在決策計劃，最終的后果是物料供應的不及時、物料的積壓等現(xiàn)象；供應商對企業(yè)信息的不了解，也限制了其在產(chǎn)品開發(fā)早期參與的程度，不能以專業(yè)的視角對產(chǎn)品開發(fā)早期的缺陷進行識別和優(yōu)化；由于對供應商監(jiān)督管理的不夠，部分物料在停產(chǎn)或無貨時，供應商的信息才傳遞到公司，造成公司采購、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等忙于應對。

二、原材料及供應商分類管理的改進措施

經(jīng)過統(tǒng)計：三元乙丙膠、炭黑、石臘油、骨架的進貨品種累計占整個進貨品種數(shù)的16.28%，進貨總金額占總進貨金額的74.21%，定為A類物資；促進劑、膠帶、卡扣、涂層等材料的進貨品種累計占整個進貨品種數(shù)的53.49%，進貨總金額占總進貨金額的21.39%，定為B類物資；其他品種定為C類物資。在ABC分類方法的基礎(chǔ)上，再用四象限分類法進行產(chǎn)品分類優(yōu)化，見圖1。

三、改進后的供應商關(guān)系管理策略

（一）商業(yè)型供應商的關(guān)系管理策略

對于零星的低值易耗品及通用的備品備件供應商，由于此類物料可供選擇的供應商眾多，質(zhì)量差異不大，可根據(jù)公司的需求隨時進行采購，不建庫存或建極少量的庫存；采購時可以貨比三家，掌握議價和主動權(quán)；降低在此類供應商上的精力投入。

（二）重點商業(yè)型供應商的關(guān)系管理策略

此類物料對企業(yè)來說是非常關(guān)鍵的，缺料會影響公司的正常生產(chǎn)，要加強與其日常溝通的力度，提前預計需求給對方，簽訂年度供貨合同，約束供應商能保證按時按質(zhì)供貨；在不影響物料質(zhì)量和造成積壓的情況下，要適當建立庫存，以避免造成缺料；另外，積極尋求替代品，降低對其的依賴程度，使此類供應商盡力向商業(yè)型供應商或優(yōu)先型供應商轉(zhuǎn)化。

（三）優(yōu)先型供應商的關(guān)系管理策略

優(yōu)先型供應商在采購中所占比重比較大，是構(gòu)成產(chǎn)品的主要輔料，供應商市場比較成熟，某一類物料市場都有一定量有實力的供應商，市場競爭比較激烈，供應商開拓并占領(lǐng)市場的意識比較強，但不同供應商在質(zhì)量上還是存在不同檔次，是進行采購降成本的重點區(qū)域。與供應商要簽訂年度采購合同和質(zhì)量保證協(xié)議，做好日常績效評價及供應商審核，對不符合企業(yè)發(fā)展要求的供應商進行淘汰，吸收更適合企業(yè)需要的供應商；與供應商一起研究降低成本的實施計劃，使采購成本具有持續(xù)競爭力；對供應商進行培訓幫扶，對質(zhì)量唯一性清單項目持續(xù)進行質(zhì)量改善；大部分供應商可考慮進行VMI供貨，建立采購信息交互平臺，共享物料需求計劃，降低供應鏈運作成本；鼓勵優(yōu)秀供應商參與產(chǎn)品研制項目早期開發(fā)并提供優(yōu)惠采購政策，降低開發(fā)周期及開發(fā)成本等。

（四）伙伴型供應商的關(guān)系管理策略

三元乙丙橡膠、炭黑、石臘油是構(gòu)成產(chǎn)品的主要原材料，其供應商大多實力雄厚、質(zhì)量穩(wěn)定，企業(yè)在與其合作過程中相對處于劣勢，此類供應商要實施戰(zhàn)略供應商策略，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心合作企業(yè)。企業(yè)要把建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的意愿明確傳達給供應商并取得回應，以誠信的態(tài)度與供應商公平交易，加強并提升與供應商的溝通與交流，建立上層溝通渠道，使合作伙伴關(guān)系更加融洽，當伙伴關(guān)系超越交易關(guān)系的時候，供應商會產(chǎn)生一種貢獻的意愿和行為，這是合作關(guān)系提升的目標，要敢于向他們開放公司的內(nèi)部運作系統(tǒng)，注重更深層次的業(yè)務合作，與供應商共同制定采購計劃及考核指標，針對采購、生產(chǎn)、控制計劃，向供應商提出改進，對其改進過程中遇到的難題，公司也積極協(xié)助解決，使其意識到公司注重他們的能力，已經(jīng)把他們納入長期發(fā)展規(guī)劃中，雙方共同檢查一定時期內(nèi)績效指標的完成情況，優(yōu)化采購計劃和績效指標，使合作關(guān)系得到進一步提升，提高本企業(yè)供應鏈協(xié)作的核心競爭力。

供應商采購策略范文第4篇

關(guān)鍵詞：供應商管理：物流：供應鏈

中圖分類號：F273.7　文獻標識碼：A

引言

航天一院物流中心(以下簡稱“物流中心”)是航天一院本級非法人實體，主要負責型號配套物資、技措技改物資、行政物品和民品物資的集中采購、物資質(zhì)量保障以及統(tǒng)一倉儲、配送，是保證航天一院型號任務完成的物資供應部門。航天型號任務是一項系統(tǒng)工程，涉及到諸多技術(shù)領(lǐng)域，型號產(chǎn)品具有科技含量高、系統(tǒng)環(huán)節(jié)多、耗費資金大、參與人員多、研制和生產(chǎn)周期長等特點。隨著新時期國防建設(shè)需求的不斷提高，航天一院型號任務已由傳統(tǒng)的單一型號研制轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘈吞栄兄坪团a(chǎn)并舉。進人“十二五”，一院以天宮一號、神舟八號發(fā)射為代表的運載火箭發(fā)射任務進入高強密度期。運載火箭的發(fā)射次數(shù)達到歷史性最高。一院型號任務呈現(xiàn)出的時間緊、任務重、質(zhì)量要求高、復雜性高等特點，對物流中心的物資管理和供應工作提出了新的挑戰(zhàn)。

供應商的開發(fā)和管理是型號物資供應工作的核心。物流中心成立以來，不斷延伸開展供應商管理研究和探討，結(jié)合院型號工程實際情況和現(xiàn)代物流企業(yè)的管理經(jīng)驗，建立了供應商選擇評價流程、績效評價指標體系，提出供應商分級分層管理策略、關(guān)鍵供應商管理思路等創(chuàng)新管理模式，對直接降低訂貨成本、優(yōu)化企業(yè)工作流程起到了重要作用。為了適應未來型號任務一體化、信息化、智能化的特點，物流中心正致力于發(fā)展基于供應鏈模式下的供應商管理策略，期望在未來型號物資供應工作中發(fā)揮更大的作用。

1.型號物資供應特點

型號物資供應與普通物資供應有很大的不同，主要由型號自身特點決定，具體表現(xiàn)為：

(1)產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性要求很高

型號任務具有科技含量高、系統(tǒng)復雜、風險大等特點，是一項高科技、高投入和高風險的事業(yè)，型號物資的質(zhì)量水平是構(gòu)成型號核心技術(shù)及可靠性的關(guān)鍵要素。物資質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能引發(fā)一系列連鎖反應，最后釀成型號任務失敗的重大損失，甚至是災難性后果。因此型號物資供應質(zhì)量第一。

(2)所需原材料及器件品種特殊

型號任務所需的原材料及器件品種與普通的民用和工業(yè)材料有很大不同，不僅對材料及器件的質(zhì)量可靠性要求高，對成份含量、規(guī)格尺寸、供應狀態(tài)等都有特殊的要求。普通民用和工業(yè)用材料難以滿足型號任務需求。

(3)供貨周期相對較長

型號物資產(chǎn)品對質(zhì)量和可靠性要求高，對產(chǎn)品外觀和性能的要求比較特殊，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造工藝復雜，因此，供應商通常需要較長的時間來準備或者特別定制所需產(chǎn)品，供貨周期比普通民用或工業(yè)用產(chǎn)品長。

(4)可供選擇的供應商相對較少

型號物資供應商必須具備一定的研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，同時兼有適當?shù)囊?guī)模和生產(chǎn)運作能力，使得可供選擇的供應商相對較少，很多私企、民企無法擔當型號物資供應重任。此外，過去軍品物資供應單位由國家統(tǒng)一投資并經(jīng)營管理，改制之后，有的供應單位轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至停產(chǎn)，有的轉(zhuǎn)變?yōu)樗接衅髽I(yè)，使得型號物資供應商減少。

2.對型號物資供應商的要求

型號物資供應的特點決定了物資采購部門對型號物資供應商有特殊的要求，只有滿足了這些要求的供應商才能夠順利完成型號物資供應工作。具體包括：

(1)較高的生產(chǎn)運作能力

型號任務向多型號研制和批產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，標志著型號任務工作進入產(chǎn)業(yè)化階段。物資需求數(shù)量大，種類多，物資采購單位工作量大、任務繁重，要求型號物資供應商必須有較高的生產(chǎn)運作能力，能夠按時完成生產(chǎn)任務。

(2)較強的交貨能力

型號工作都有嚴格的計劃和明確的期限，進入高強密度發(fā)射階段，型號任務呈現(xiàn)出時間緊、任務重的局面，對物資采購的時間也有嚴格的要求。從物流中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，金屬類物資交貨時間一般不超過6個月，非金屬類物資一般不超過3個月。要求型號物資供應商具有較強的交貨能力，能夠按合同要求，如期交貨。

(3)較高的研發(fā)水平

隨著科學技術(shù)的發(fā)展和國防事業(yè)的需求，一院的型號研制工作不斷創(chuàng)新，采用了不少新技術(shù)和新方法，對新型物資需求日顯迫切，物資供應工作需要有研發(fā)能力的供應商。此外，型號研制工作因其周期短、時間緊，在采購中逐步采用向供應商提供技術(shù)參數(shù)和指標，由供應商自行負責產(chǎn)品開發(fā)工作的模式，要求供應商具備較強的研發(fā)水平。

(4)較高的售后服務水平

型號任務是一個系統(tǒng)工程，物資種類涉及多個行業(yè)和領(lǐng)域。對產(chǎn)品的可靠性、可維護性及其他售后服務提出了很高要求。型號物資采購單位與很多型號物資供應商需要經(jīng)常合作，良好的服務水平是必不可少的。

3.型號物資供應商的管理

3.1編制供應商名錄，明確供應商選擇范圍

型號物資供應商的選擇應該規(guī)范、統(tǒng)一，可以采用編制供應商名錄的方式，限定供應商選擇范圍。規(guī)范型號物資采購渠道。

航天科技集團公司對型號物資供應商實行準入管理。對供應商的基本資質(zhì)、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)供貨能力、技術(shù)服務能力、經(jīng)營發(fā)展能力、產(chǎn)品價格和企業(yè)文化等方面進行考評，將符合要求的供應商編入合格供應商名錄，要求各下屬單位采購物資必須在合格供應商名錄內(nèi)選擇。

一院于90年代開始編制物資合格供應商名錄，實行主管院領(lǐng)導負責制，主管部門是質(zhì)量保證部，物流中心負責具體實施。對于集團公司名錄已涵蓋的物資門類，直接在集團公司名錄內(nèi)選擇型號物資供應商，對于集團公司名錄未涵蓋的物資門類，物流中心負責收集有關(guān)供應商證明資料，對供應商進行資質(zhì)檢查，編入一院合格供應商名錄。同時，物流中心負責一院合格供應商名錄的動態(tài)管理，定期組織相關(guān)部門實施供方評價工作。

3.2供應商績效評價體系

為了保障物資采購工作的良性發(fā)展，有效激勵供應商不斷改進自身的管理水平和提高最終產(chǎn)品質(zhì)量，型號物資采購單位應該建立完善的供應商績效評價體系。供應商評價體系首先應該確定評價指標，遵循系統(tǒng)全面、簡明科學、相關(guān)可比、靈活可操作等原則，盡可能量化，以減少主觀因素干擾。其次應該保持供應商評價的持續(xù)性。供應商評價體系應該是階段性和連續(xù)性的，不僅包括供應商進入時的選擇評價，還包括運行過程中階段性和連續(xù)性的可累計評價。

物流中心依據(jù)集團公司及一院的物資供應商績效評價管理辦法，按照“質(zhì)量第一、確保供應”的原則，從供應物資質(zhì)量、交付后產(chǎn)品質(zhì)量、供應進度、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品研發(fā)能力和服務水平等6個方面、11個項目，通過數(shù)據(jù)的采集、分析，對供應商開展績效評價工作，及時反饋評價結(jié)果，并提出不同績效評價結(jié)果的獎懲方式，引導供應商關(guān)注航天物資供應質(zhì)量。

供應商績效評價是供應商管理的重要環(huán)節(jié)，評價結(jié)果是對供應商戰(zhàn)略實施和談判結(jié)果的衡量，是下一次供應商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，是實施優(yōu)勝劣汰，提高供應效率的依據(jù)。這需要明確供應商績效量化評價

指標，規(guī)范績效評價流程和工作要求，提出不同績效評價結(jié)果的獎懲方式和淘汰機制。

3.3供應商分級分層管理策略

供應商管理總體目標是一提高、二降低，即：提高供應商的合同履約能力，降低供應物資質(zhì)量問題的比例，降低采購成本。目前供應商較多、考核指標較多、工作量很大，而且不同供應商提供物資的重要性、價值及質(zhì)量保證能力各不相同，這就要求我們對不同供應商進行分級別管理，對不同級別的供應商進行分層次管理和考核。

3.3.1供應商分級管理

供應商分級管理就是按照供應商績效考核結(jié)果，結(jié)合不同物資供應特點，將供應商劃分為不同等級，分別管理。供應商分級管理要求的宗旨就是對供應商實行評分分級制度，通過科學、量化的綜合評價，形成供應商優(yōu)勝劣汰的動態(tài)考評機制。基本原則是結(jié)合不同物資類別供應特點和供應過程中與供應商相互之間的依存關(guān)系，建立與之相適應的策略，引導供應商改進產(chǎn)品質(zhì)量和進度。

物流中心采用的是ABCD分級管理策略。以供應商績效和考核期采購金額為軸(X／Y)，制作一個二維分析圖，X軸表示供應商績效，Y軸表示采購金額，將這個圖分為ABCD四個區(qū)域，如圖1所示。

A類供應商采購量大、質(zhì)量穩(wěn)定、績效分值高，屬于杠桿采購，主要集中在幾家供應商。針對此種類別，應該在滿足質(zhì)量、進度的前提下，著重追求采購成本最低。可以簽訂年度訂貨合同，對進度、質(zhì)量、價格及售后服務進行規(guī)范，并按照供應商管理策略進行優(yōu)先付款，按照合同履行采購手續(xù)，減少交易成本。

B類供應商采購量大、質(zhì)量不穩(wěn)定、屬于戰(zhàn)略性采購。供應商管理重點應該側(cè)重于追求技術(shù)合作，強調(diào)生產(chǎn)過程的事前控制。具體可以：提前備料；加強信息的交流，共享需求和生產(chǎn)過程信息；加強生產(chǎn)過程的監(jiān)控和質(zhì)量保證體系的檢查；定期將評估結(jié)果及時反饋供應商，與供應商共同設(shè)定改善目標，幫助供應商改善，逐漸向A類供應商轉(zhuǎn)移。

C類供應商采購量小、質(zhì)量穩(wěn)定、屬于交易采購，策略重點在于提升供應的效率。可以關(guān)注市場信息，按需求準時采購，維系供應關(guān)系；時機成熟的情況下，可以減少供應商數(shù)量，集中在1，2家供應商生產(chǎn)，并逐漸向A類供應商轉(zhuǎn)移。

D類供應商采購量小、質(zhì)量不穩(wěn)定、屬于風險采購，保證物資的連續(xù)供應是策略重點。可以建立安全庫存，以備急需；對于愿意合作供應商，強調(diào)與供應商保持良好關(guān)系；對于不愿意合作供應商，可采取更換供應商的策略，逐漸向C類供應商轉(zhuǎn)移。

3.3.2供應商分層管理

供應商分層管理包括兩部分內(nèi)涵：一是中心各部門在不同職責層面上分別對供應商進行管理；二是針對不同級別的供應商采取不同層面的管理策略。

物流中心各部門供應商管理職責為：質(zhì)量管理處是供應商管理歸口部門，采購部門是供應商管理的具體實施部門，其他相關(guān)部門負責落實職責范圍內(nèi)相關(guān)工作。具體為：質(zhì)量管理處負責編制供應商名錄，制定供應商選擇、評價、控制等管理和技術(shù)文件，分析相關(guān)部門提供的供應商績效評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，綜合評價供應商績效；采購部門負責按照供應商管理和技術(shù)要求開展供應商選擇、評價等工作。采集供應商的基本信息、合同履行、起訂量、服務信息等，收集供應商的證實材料，并對信息進行統(tǒng)計分析；其他部門按職責分工配合供應商績效評價和實施年度供應商管理策略要求內(nèi)容，例如：計劃部門負責采集供應商合同完成情況信息；財務部門按照合同約定，做好付款工作；檢驗部門負責采集物資的驗證信息等。

在各部門履行相應職責的前提下，針對不同等級的供應商，中心采用了不同層次的管理策略。例如，中心專門設(shè)立了采購組，由采購部門、計劃部門、財務部門、檢驗部門和質(zhì)量管理處的相關(guān)人員組成，負責中心較高層次供應商管理的相關(guān)工作。上圖A、B區(qū)域由中心采購組負責簽訂年度訂貨合同、監(jiān)督檢查合同履約情況職責，采購部門只需按照合同履行采購手續(xù)；上圖C、D區(qū)域由采購部門自行負責簽訂合同并采購。

3.4加強關(guān)鍵供應商管理，推動戰(zhàn)略合作

按照供應商分級、分層管理的要求，對于重要的物資供應商應該予以特別的管理策略。以便更好地保證型號物資質(zhì)量和進度，降低采購成本，減少庫存積壓，達到雙贏的目的。另外，為了滿足高強密度的型號任務，物資供應部門的協(xié)作面越來越廣，協(xié)作關(guān)系越來越復雜。為適應這種變化，進一步擇優(yōu)選擇供應商，從戰(zhàn)略及功能層面，加強與關(guān)鍵供應商的溝通和交流，結(jié)合型號物資需求和品種，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應商也是一種勢在必行的管理模式。

在這種背景下，物流中心提出了關(guān)鍵供應商管理辦法。將采購業(yè)務量大，提供型號關(guān)鍵物資，提供物資因技術(shù)先進而影響到型號核心技術(shù)，或者存在供應問題且暫時難以調(diào)整的壟斷性供應商作為關(guān)鍵供應商加以管理。對于愿意保持良好伙伴關(guān)系的關(guān)鍵供應商，按照雙方自愿、相互平等、長期合作、互惠雙贏為主的原則，予以享受采購量集中、提高預付款、申請國家立項扶持、榮譽共享等權(quán)利，同時供應商應承擔質(zhì)量保證、進度優(yōu)先、協(xié)議供貨、利潤和風險同擔等義務。對于不愿意保持良好伙伴關(guān)系的關(guān)鍵供應商以批量采購貯備和尋找替代為主：對于壟斷性供應商要有計劃地進行調(diào)整或增加新的供應商。

2006年11月，物流中心開始策劃與關(guān)鍵供應商的戰(zhàn)略合作，先后與8家供應商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議書。合作模式亦由單一的物資采購、供應，擴展為科研項目合作攻關(guān)、新產(chǎn)品開發(fā)與應用、信息與資源共享等，建立合作命運共同體，實現(xiàn)供需雙方的協(xié)調(diào)發(fā)展和共贏，提升一院、供應商的核心競爭力。

作為中國最大的運載火箭研究、設(shè)計、試驗、生產(chǎn)的大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體，一院的物資供應工作是繁重而復雜的，物流中心正努力將這種關(guān)鍵供應商的管理模式復制，形成一院物資供應的供應商保障體系網(wǎng)。同時，強化集中管理與供應，建立綠色供應和保證渠道，逐步實現(xiàn)物資供應的規(guī)范化、集約化、規(guī)模化生產(chǎn)，要通過與供應商的戰(zhàn)略合作，加強物資集中采購力度，實現(xiàn)一院與供應商共同成長、互利雙贏的目的。

4.基于供應鏈模式下的供應商管理思路

在型號的發(fā)展過程中。物資供應工作越來越突顯出重要地位。未來型號物資供應工作發(fā)展的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于加強物資的供應鏈建設(shè)，除了繼承原有良好的供應商管理辦法外，供應商管理工作也應該順應供應鏈管理模式，才能更好地發(fā)揮作用。

基于供應鏈管理模式下的供應商管理，首先要識別物資形成過程的物料流動線路，包括從初級供應商到終級供應商的全過程，不僅要對終級供應商進行管理，還要對重點的初級供應商進行管理，從而更好地保證型號物資的供應質(zhì)量。

其次，基于供應鏈管理模式下的供應商管理應具有長遠的目標。型號物資供應是一項長期工作，應該站在更高的角度，仔細分析短期利益和長期利益的關(guān)系。在選擇供應商時，應該從長遠目標出發(fā)，選擇長期有利于型號發(fā)展的供應商，雖然可能會暫時放棄短期利益，選擇一些價格昂貴，條件苛刻的供應商，但是從長遠角度來看，也意味著選擇了一條由優(yōu)秀企業(yè)組成的供應鏈。

再次，基于供應鏈管理模式下的供應商管理應建立在強大的信息網(wǎng)絡之上。供應鏈中的企業(yè)數(shù)量多、需要交換的信息量大，供應商管理應建立在計算機技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)之上，搭建企業(yè)信息管理系統(tǒng)(MRPII／ERP)，供應商管理系統(tǒng)、EDI等平臺，完善供應商管理，高效地完成型號物資供應工作。

一院正在通過供應鏈體系建設(shè)、供應方案規(guī)劃、供應商管理、戰(zhàn)略性采購等職能的完善來實現(xiàn)型號物資的選用、采購、驗證、配送和使用的全過程保障，基于一院科研生產(chǎn)環(huán)境與發(fā)展趨勢，按市場化的運作思路，大力實施精細化、一體化和市場化三大發(fā)展戰(zhàn)略。為此，物流中心全力打造包含供應商管理能力在內(nèi)的一體化核心能力，著實提升物資供應工作水平，努力實現(xiàn)型號物資的100％保供。

供應商采購策略范文第5篇

【關(guān)鍵詞】供應商；供應商控制；采購；采購成本控制

一、問題提出

如今，各行業(yè)都在不斷的追逐管理模式及營銷策略上的創(chuàng)新。作為供應鏈管理的起始，供應商控制這項工作在國外企業(yè)中已經(jīng)得到了充分的利用和發(fā)展，同時也在不斷的推陳出新。而我國的企業(yè)現(xiàn)在更重視的是如何對下游的銷售渠道進行開發(fā)和管理，對上游供應商如何進行管理是一個盲點。如果不對其予以足夠的重視，那么，這將成為我國企業(yè)未來發(fā)展的一大阻礙。因此，加強對上游供應商的管理和控制將是今后企業(yè)管理的重點之一。 

二、供應商控制的目的――成本控制

本文所提到的“成本”，決非僅僅包括“價格”這一成本要素。“成本”在本文中是“價格”、“質(zhì)量”、“物流”、“風險損失控制”等等各個“成本”要素的集合。采購方可以在以下各環(huán)節(jié)實現(xiàn)對成本的控制：

1.實現(xiàn)價格控制

我們知道，價格主要由市場的供求關(guān)系決定的，這一點我們可以在產(chǎn)成品的銷售市場上得以驗證。但作為原材料市場的價格，除了供需關(guān)系以外，供需雙方的談判也會起到不可忽視的作用。對于供應商來說，產(chǎn)品的價格意味著其銷售額的多少，也就直接聯(lián)系到其利潤。因此，在一定的壓力和誘惑下，供應商會再起可以承受的程度內(nèi)在價格上做出一定的讓步，但它的前提是保證本身有利可圖。

2.保證產(chǎn)品質(zhì)量

現(xiàn)在的企業(yè)都非常重視產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)部控制，在企業(yè)內(nèi)部采用了各種質(zhì)量管理的方法，包括進行統(tǒng)計、建立質(zhì)量管理體系等。如果能夠通過對企業(yè)外部供應商的控制，進而加強對內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量的控制，那么企業(yè)就可以從中國的更大的成本節(jié)省。

三、基于正常交易模型中的成本控制

估計供應商的產(chǎn)品或服務成本是一件很有挑戰(zhàn)和充滿樂趣的事情。常規(guī)而言，采購商可以通過參觀供應商的設(shè)施，觀察并適當提問獲得許多有用的數(shù)據(jù)，以估計供應商的成本。記住，要估計供應商的成本，你必須了解產(chǎn)品的用料，制造該產(chǎn)品的操作人員數(shù)量，以及所有直接用于生產(chǎn)過程的設(shè)備的總投資額。如果必要，采購商可以組隊參觀供應商的設(shè)施。該團隊應至少有三人，其中包括來自工程部、采購部和生產(chǎn)部等三個關(guān)鍵部門各一人。參觀前，小組成員應先碰頭，確定每人承擔的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因，即物料、 總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。

非常規(guī)方法就是在同多家供應商溝通談判的過程中，結(jié)合博弈論的思想，對供應商采取心理戰(zhàn)術(shù)，迫使它們“自覺”透露出他們的成本。這并非天方夜譚，可以用類似“囚徒困境”的簡單博弈矩陣加以論證。

假設(shè)，某供應商在某次招標過程中最后選定甲、乙兩家供應商才與最終的競標。再假設(shè)甲、乙兩家的成本相同（都是1000），所“期望”的獲利也想同（500）。采購商提出競標要求，甲、乙必須告知各自的成本。如果兩家都坦白了成本，那么采購商將分別向兩家供應商采購一半的產(chǎn)品。如果兩家都隱瞞了成本，那么采購商將尋找新的供應商。

甲通過分析，不論乙是透露或是保密其成本，甲都是選擇透露成本來得劃算。（至少能獲得同乙相同的收益）。同理，乙也會理性地選擇透露成本作為其策略。而甲乙雙方都選擇“透露”，就是此矩陣中的納什均衡。

因此，只要采購商給與供應商足夠的“壓力”，迫使供應商“相信”，只要不透露成本，生意就會丟失，并且不給供應商“相互串通”的機會，采購商就可以通過“完全競爭控制”知曉供應商的成本，進而實現(xiàn)成本控制。

四、基于伙伴模型的成本控制

正如前文所述，伙伴模型中的供應商控制方法主要只的就是合約控制、股權(quán)控制、管理輸出控制這三種主要的模式。但歸根結(jié)底，這種交易模型的核心是“伙伴”，即“合作”。依據(jù)博弈理論，企業(yè)與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間（比如采購商與供應商）是否建立合作伙伴關(guān)系是供應鏈成員之間的博弈問題。假設(shè)在供應鏈成員中存在著兩個博弈的參與者，企業(yè)甲和企業(yè)乙它們分別有兩個可以選擇的策略，即合作與不合作，并且他們均可獨立地采取策略。我們假定當企業(yè)甲、乙均采取合作策略時，其收益為6單位，當企業(yè)甲合作、企業(yè)乙不合作時其收益分別為2和8單位，當企業(yè)甲不合作，企業(yè)乙合作時，其效用分別為8單位和2單位。如果企業(yè)甲、乙之間的交易僅限于一次，依據(jù)博弈理論的經(jīng)濟人假設(shè)和信息完全假設(shè)，雙方都從各自利益出發(fā)，那么企業(yè)甲、乙均不會選擇（合作、合作）的策略組合，而會選擇（不合作、不合作）策略組合。盡管這一策略組合是納什均衡，但并未達到怕累托最優(yōu)，顯然這樣的結(jié)果對雙方都是不利的，然而在現(xiàn)實經(jīng)濟社會中，經(jīng)濟人的理性假設(shè)是有限的，且由于不完全信息的存在，使無限重復博弈成為可能。這種交易如果在企業(yè)甲和乙之間反復進行，則雙方的博弈結(jié)果大不相同。

在無限次重復博弈中，只要每個對弈者有足夠的耐心，人們將進行長期合作并放棄既得利益。因為長期合作中的利益可以克服謀取短期利益的動機。對弈者有為自己建立一個愿意合作的聲譽的積極性，也有對懲罰的短期不合作行為的積極性。使（合作、合作）策略組合變?yōu)榧{什均衡點并達到怕累托最優(yōu)。在社會化大生產(chǎn)分工越來越細的現(xiàn)代經(jīng)濟社會，企業(yè)之間互相協(xié)作相互依賴的程度越來越大，如果僅為一次交易利潤的最大化（短期利益）而過多損害交易雙方的利益必然防礙其長期利潤的最大化（長期整體利益最優(yōu)），這是得不償失的事，不論從企業(yè)甲還是乙的角度看采取合作策略雖然有悖于短期利益的最大化目標，但符合長期利益最大化的目標，因此盡管雙方都有利已主義的動機，但在長期的博弈中，雙方都采取合作的策略相互協(xié)調(diào)，不僅有利而且是有十分重要的現(xiàn)實意義。