生產成本控制管理

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生產成本控制管理范文第1篇

關鍵詞：煤礦生產；技術管理；煤炭成本

中圖分類號：X752文獻標識碼： A

一、前言

煤礦生產技術管理與煤炭成本是保證煤礦生產效率和安全的首要前提，煤礦生產的質量的優劣不僅關系到煤礦企業的生存發展，而且關系到國家和人民群眾的生命財產的利益。

二、煤炭企業成本構成特點

煤炭生產是地下作業，生產對象是大自然的形成物，生產場地在不斷的移動，受自然條件的制約，必須經過采煤、掘進等生產過程和通風、排水、運輸等輔助生產過程，在原煤成本構成上同其它一般工業產品有相同之處，如：包括材料費、工資及福利費、電力、大修理費用等，但從其成本的個性看有顯著的特點。煤炭生產過程的特點決定其成本必然呈現遞增趨勢。這是由于隨著其開采范圍和開采深度的增加，勞動條件和安全狀況改善的需要，使煤炭成本不斷增大。

三、煤礦生產技術管理與煤炭成本的關系

1、礦區規劃和礦井設計水平對煤炭成本的直接聯系

煤炭生產不同于其他產品生產,自然條件狀況對煤礦開采過程起著制約性的作用。礦區不僅包括豐富的煤炭資源還包括便利的交通運輸、電力和通信設施、完整的生產管理和工藝等。礦區地質條件、煤炭儲存量、開采難度以及煤層深度等都是影響煤炭生產的直接性因素。另外,煤層厚度、煤層走向、煤層穩定性以及煤層的傾斜度等制約著開采手段的選擇通用的開采手段有機械化作業和普通炮采作業。不同的開采方式和作業手段直接決定著企業生產效率和生產資料的準備從而對生產成本的控制產生影響。煤炭儲量和開采難度決定著煤礦的生產規模和運行期限在一定儲存量的基礎上礦井規模越大運行周期就越小。然而無論煤礦規模大小都需要水電、機械設備、排水管道、交通路線等系統設施,這些設施對煤炭固定成本會產生很大影響。因此礦區規劃和礦井設計水平的高低,對礦井整體運行周期的投入產生決定性影視從而制約著煤炭生產成本。

2、煤礦采礦方法和煤炭成本的緊密聯系

礦井的集中化生產水平是制約煤炭成本的重要因素煤礦巷道開拓和掘進是煤炭生產準備的主要環節其費用投入約占總投入的30%左右,我國大中型煤礦生產巷道掘進率一般為150m/萬噸。因此加大采區工作面長度、采用沿空留巷的方法、減少無效掘進、降低巷道利用率和掘進率是控制煤炭成本的重要手段。巷道布置設計和支護方式的選擇對成本控制也有重要的影響,--般巷道設計沿巖石走向掘進,比按煤層、半煤層掘進耗費大、效率低并且巖石巷道初期只有較大的投入而沒有產出。同時港道的支護方式對成本也會直接產生影響。不同的采煤方式需要不同的基礎和輔助設備其生產效率也有很大的區別因此,成本投入也會有很大的差異。在地質條件復雜、煤層分布不均勻的區域,可以采用爆破回采的方式更有助于提高煤炭質量和減少不必要成本。

3、煤礦生產技術安全管理是煤炭成本控制的關鍵因素

煤炭生產技術安全管理是控制煤炭成本的關鍵性因素,由于煤礦生產的特殊性煤礦事故發生率高、后果嚴重安全因素已經成為影響企業經濟效益的重中之重。安全成本主要包括安全基礎設施費用和事故費用其中安全設施起著重要的預防作用俄國煤炭安全生產狀況令人擔憂,每年因為安全措施不到位而造成的經濟損失高達上百億。因此要想降低事故發生率減少事故損失必須從源頭上預防從真分析和總結事故產生的原因緊抓生產過程中的安全技術管理,才能從根本上降低生產成本增加企業經濟效益。

4、基拙設施的可持續應用是煤炭成本控制的有效手段

煤炭基礎設施費用投入占總成本的70%左右其中主要包括大型機械設備、安全防護設施、交通運輸設備等這些設備技術要求高、資金投入大、回收難度大所以很多設備都是一次性使用造成了資源的嚴重浪費。過高的輔助配置不僅造成初期較大的投入并且會產生較高的運行成本造成資源的浪費輔助設施的不足漢不能夠滿足生產的需要無法保證安全和穩定的生產。因此必須加大資源回收率科學合理地安排輔助設施從而滿足生產的可持續性。

四、強化煤礦生產技術管理，控制煤炭生產成本的策略

1、優化礦井設計是控制煤炭生產成本的基礎

在礦井設計階段，應在查明煤炭資源條件的基礎上，詳細分析煤田地質資料，綜合煤田區位及賦存狀態、交通地理、經濟環境、社會環保等因素，在技術條件可行的前提下，以經濟的合理性作為選擇設計方案的首要標準，應結合煤炭資源儲量等條件，合理選擇礦井設計方式、確定礦井規模和開采年限。根據礦井規模和服務年限，制定長遠規劃，科學部署礦井的總體設計和開采計劃。

2、優化生產準備過程技術管理是保證采

掘接續控制煤炭成本的關鍵煤炭生產，掘進先行?！伴_拓保三年、準備保一年、回采保六個月”是煤礦協調掘進與生產二者關系的客觀要求和基本原則。在礦井生產準備階段，應在確保“三個煤量”的基礎上，提高集中生產水平。具體說來，首先要優化采區巷道布置路線，減少無效進尺，降低掘進率；其次，在確保滿足生產接續的前提下，適時選擇巷道的掘進時機，以減少巷道閑置時間，降低巷道維護成本；三是根據巷道巖石（或煤炭）的硬度和周邊

壓力情況，合理選擇掘進方式和巷道支護方式，盡量采用錨噴方式等先進的巷道支護方式，提高一次成巷率，減少物料消耗，節約維護費用。

3、強化煤炭回采過程技術管理，有效降低煤炭生產成本

在煤炭回采過程中，首先要根據工作面條件，合理生產布局，選擇先進合理的回采工藝，配備使用適當的技術設備；其次要動態掌握工作面的各項技術參數，做好技術經濟指標的對比分析，根據需要適時調整、改進生產工藝；三是要加強物料管理，采區生產用物料絕大多數

可以回復利用。做好物資回收利用工作能夠有效降低物資消耗、降低成本；四要努力提高采區回采率，最大限度減少煤炭資源的浪費，盡量延長礦井服務年限，降低固定成本。

4、加強輔助生產環節技術管理，降低輔助生產運行成本

（一）、加強供、用電系統技術管理，節約電費支出

電力成本在煤炭成本中約占15%的比例，煤礦用電系統龐大，用電設備多、線路復雜。因此，在供用電系統上應統籌規劃，科學合理地選配電力設備的容量、功率，減少輸變電線路損耗，節約電力成本。

（二）、加強通風系統技術管理，節約通風成本

應根據礦井規模和巷道布局，優化設計通風路線，降低風阻，合理調量、風速。根據礦井風量需要，配置適當容量的通風設備。還可利用季節氣候溫差，對礦井供風量進行調整，盡可能減少通風運行成本。

（三）、加強排水系統技術管理，節約排水成本

煤礦生產過程中，降塵、防火、充填等工作都需要用水。同時，生產過程中礦井經常有地下水涌出。一方面因煤炭生產過程需要而要向礦井供水，另一方面，又要為保證安全生產將礦井的地下水排出。因此，加強排水系統技術管理，根據礦井水文地質情況，因勢利導，改進排水工藝，根據礦井自然涌水規律，科學利用礦井自然涌水為生產服務，循環利用。不僅可以減少排水費用，而且還能夠節約供水成本，一舉兩得，可以大大降低排水成本。

五、結束語

從實踐出發對當前煤礦生產技術管理與煤炭成本控制措施等相關知識，進行了粗略的分析和研究。綜上分析，技術管理工作的主要任務是運用管理的職能和科學的方法，促進技術工作的開展，以用來對成本進行控制管理。

參考文獻

[1]張穎加強煤礦企業成本事前控制措施的探討[J]能源技術與管理,2011

生產成本控制管理范文第2篇

關鍵詞：管理 控制 成本 效益 途徑

企業生產管理中，成本管理與控制是永恒的主題，成本控制的成敗決定了生產企業管理的水平，直接影響到企業的經濟效益和員工的切身利益，從而關系到企業的生存和發展。為此，企業就要根據自身的現狀，在生產管理過程中，不斷探索成本管理和控制的有效途徑和方法，使企業效益最大化，以增強企業的生命力。

1.機械制造企業產品成本的組成分析

一般機械制造企業產品成本的組成可分為：生產成本、制造費用、營銷費用、財務費用、管理費用以及其他專用費用。其中，生產成本和制造費用是組成產品成本的最主要成本費用，約占整個產品成本的80-90%左右。由此可見，在生產管理中作為生產成本和制造費用成本的控制顯得尤為重要和關鍵。

2.成本控制的途徑

2.1 做好成本預算定目標

根據本企業的產品生產計劃，提前做好月度產品成本預算，確定產品各項成本目標，如原材料、毛坯、機電配套件、外協費用、各種生產輔料、海關、船檢、財務、制造工費等成本費用。按月度控制目標確立各種生產物料月度使用定額，分解下達到各單位車間、工段、班組、庫房，并控制執行。對執行過程中超目標領用和使用，要進行原因分析，以便于下月預算的調整安排。

2.2 注重技術改進降成本

企業生產管理中，人、機、工、法、料各個環節，都有技術改進和創新突破口。例如：用國產刀具替代進口刀具。我們企業數控車床在生產中占有重要地位，而數控車床大部分配置的是價格昂貴的進口刀具，如“山特維克”、“肯納”、“住友”等刀具。通過數控操作人員實際使用對比，改用國產“鉆石”牌刀具，無論在尺寸精度、表面硬度、耐磨性、耐用度等方面均符合使用要求。通過合理選擇，在不降低生產效率的情況下，使用國產刀具，可使刀具成本下降30%-40%。又如，先進生產工裝的運用，可大大節約生產輔助材料，并能提高工效若干倍。我們企業貝克舵產品冷焊件生產，歷來是一臺舵產品需一臺工裝胎架。隨著產品產量、種類增加，耗用了大量的工裝板材和型材，也占據了大量的生產場地。經技術改進，做了一套活動工裝胎架，線性樣板可裝可拆，可縮可放，可增可減，以適應舵產品不同種類、不同尺寸類型的生產需要。僅此項技術改進，一年節約工裝鋼材150噸，節約生產成本約57萬元/年。

2.3 精益生產降成本

精益生產是現代企業管理的必然要求，更是降低生產成本的主要途徑。在生產管理中，我們著重周密生產計劃，做到周計劃、月計劃到小組、臺位、個人、設備。充分利用有效工作時間，提高工作效率，減少計劃缺失、漏項，縮短原材料的訂貨周期，減少資金占用。原生產中，原材料和毛坯投料周期為6個月，經科學計劃，統籌安排，現縮短投料周期，新產品為140天，老產品為100天。力求真正做到：準時生產零庫存，及時轉運不耗時，自主管理保進度，精品生產保質量，合理利用不浪費，物盡其用減損耗，精益生產降成本。

2.4 開源節流降成本

利用企業自身機械設備加工優勢，開源加工創效益，彌補資源閑置和浪費。同時，充分挖掘內部潛力，盡可能節流外擴產品加工，限制生產費用的外流，這也是控制生產成本的有效途徑之一。

3.成本控制的方法

3.1 完善管理制度

任何一個企業都有自身的管理制度，然而好的管理制度也要與時俱進，隨著企業的發展而不斷完善。我們在企業生產管理的實踐中就遇到這樣的實例。機械加工刀具刀片用量大，原管理制度規定“按定額使用，以舊換新”。長期下來，操作者不論刀具刀片是否好壞能用，者按定額數量領來，不用刀具刀片積壓在自已的工具箱內，導致了工具資源閑置。待需要使用時，新的刀具刀片已變成舊的、銹蝕的刀具刀片。由于能以舊換新，舊的刀具刀片不修磨，直接去換領新的刀具刀片，造成了刀具刀片的極大浪費。同樣由于能以舊換新，操作者不用去修磨舊刀具刀片，導致不少青年技工長期不會也不學修磨刀具刀片的技能。針對這一管理制度的漏洞，我們重新完善了管理制度：規定“按定額以廢換新”。同時根據生產實際適當調整刀具刀片使用定額，并嚴格要求不廢不換，超廢不換。刀具刀片有專人監定確認。提倡個人之間，小組之間刀具刀片互通有無，相互調節，資源共享。原制度僅一字之改，成效立竿見影。操作者主動將積壓的舊刀具刀片拿出來修磨再利用；原來不會修磨刀具的，主動請教，主動學習修磨技能；單位也主動申辦技師學堂，培訓青年技工操作技能?，F在操作者工具箱里的舊刀具刀片閑置現象杜絕了?！耙詮U換新”比之前“以舊換新”刀具刀片月度領用量同比下降了45%-55%，收到了“一字值千金”的效果?，F在我們將這一制度擴大到所有低值易耗品的領用管理工作中。

3.2 創新管理手段

企業在完善管理制度的同時還要不斷創新管理手段。在企業各單位26個班組和庫房建立統一的成本臺帳。每個班組和庫房根據各自工作需要和定額目標做好各種生產物料、刀工量器具、低值易耗品領入領出臺帳，每月匯總領用和節約結果，并作為月度、年度考核依據。通過成本臺帳的建立與管理，促進了班組的自主管理能力的提升，提高了員工成本控制意識，使原來的被動接受管理變成了如今的主動執行管理。

生產成本控制管理范文第3篇

一、產品生命周期成本預算的內容

產品生命周期是指一個產品從觀念形態到被完全淘汰的存續期間。Ronald w?Hilton提出將產品生命周期成本分為產品計劃與概念設計、初步設計、細節設計與測試、生產、分銷與客戶服務五個階段。產品生命周期的大多數成本在早期就已經確定了，當計劃、設計和測試階段完成時，已經承擔了大約85％的產品生命周期成本。實際上，許多產品90％以上的成本在產品生命周期的開發階段就已經決定了(約翰?P?康比，1991)。對于產品生命周期成本的內容，Shields和Young提出從四個視角去認識，即市場視角、生產者視角、消費者或用戶視角以及社會視角。生命周期成本是與產品整個生命周期相關的所有成本，包括開發(計劃、設計和測試)、生產(加工作業)以及后勤支持(廣告、銷售和保證等)。從企業的角度而言，產品生命周期是指一個產品在企業中，經過產生創意、研究與開發、產品設計、加工制造、完工人庫直至產品銷售給用戶的過程，即產品從創意產生到交付給顧客的過程?；谶@個角度，產品生命周期成本包括開發成本、生產成本和營銷成本，與此相關的預算稱為產品生命周期成本預算。

本文將以Ronald w?Hilton提出的產品生命周期成本五階段劃分為依據，結合產品的全壽命周期，將產品生命周期成本劃分為以下類別，闡述不同階段成本預算的內容。(1)開發成本。開發成本指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。產品設計與開發過程所采用的成本管理方法有產品成本預測與靈敏度分析、新產品成本估計與靈敏度分析、開發費用預算、監控、核算與考核等。(2)生產成本。生產成本指產品在采購和制造過程中發生的料、工、費等成本。采購與供應過程的成本管理方法包括材料價格預測、目標采購成本、比價采購模式、招標采購模式、采購供應期量標準的制定和實施、費用(人員、運輸、倉儲、損耗等)預算、監控、核算和考核等；生產過程的成本管理方法有成本差異分析、在產品成本標準及其控制、內部質量成本標準及其控制、工時定額及其控制、制造費用預算、監控、核算和考核、面向過程和成本動因的成本管理等。(3)產品營銷成本(后勤成本)。產品營銷成本包括產品銷售過程中發生的廣告費、包裝費和銷售部門人員的工資等。營銷過程的成本管理方法包括面向供應鏈后端的產品成本預測與定價指導、競爭者成本模型的建立、產成品庫存資金占用分析與控制、銷售費用(廣告、促銷、運輸、倉儲、保險、服務等)的預算、監控、核算和考核、外部質量成本控制等。(4)購后成本。購后成本既包括售后服務成本，又包括產品的使用成本。如汽車的耗油量、冰箱的耗電量、高級電子產品必須經常更換的附屬配件成本等，還包括對產品維修保養和廢棄處置等形成的質量損失成本。產品生命周期的成本結構如圖1所示：

由上圖可知，處于激烈競爭中的現代企業，必須從戰略的角度出發，合理安排產品生命周期各階段的成本開支，實現產品效益最大化。

二、產品生命周期成本預算的控制過程及方法

針對產品生命周期成本的預算主要是從管理作業著手，通過管理作業降低產品全壽命成本，以形成一個重要的競爭優勢。因此，其管理的重點在于成本節約，而不是成本控制。在強調以顧客為中心的經營環境下，能否令顧客滿意已經成為管理的重要因素，全壽命成本就成為了生命周期成本管理的中心。全壽命成本計算強調整個價值鏈的管理，價值鏈就是設計、開發、生產、營銷和售后服務所要求的一整套作業。因此，生命周期成本管理集中于管理價值鏈作業，以形成長遠的競爭優勢。針對產品生命周期不同階段，將采取不同的成本分析方法，如圖2所示：

【例】A公司生產電子產品，產品壽命周期一般約為27個月。1996年最后一個季度初，該公司設計了一種新部件，工程師認為該產品可于1997年初投產。為生產該產品及其他類似產品，要將電阻嵌入電路板。管理人員發現，電路板成本是由電阻嵌入數量驅動的。因此，工程師們設計產品時，減少了產品需用電阻的數目。該產品單位生產成本為6元，單位生命周期成本為10元，單位全壽命成本為12元，預計單位售價為15元。單位生產成本(6元)只是傳統意義上的成本概念，如果只按此成本進行決策，往往會得到次優決策。傳統成本制度不將開發費用按產品歸集，而全壽命成本(12元)所提供的信息對產品生命周期決策意義重大。比如現在A公司的單位售價是15元，而其單位購后成本為2元，現在有競爭對手以與A公司同樣的價格出售該產品，但其單位購后成本為1元，這樣A公司就在競爭中處于劣勢。這種信息的提示可以幫助管理者采取措施降低購后成本，以提高競爭力。根據生命周期不同階段的成本劃分為開發成本、生產成本、后勤成本和購后成本，A公司編制了1996～1998年的成本預算表和收益表，說明了產品不同生命周期階段的成本預算情況，如表1、表2所示：

從1996年-1998年的收益結果來看，該產品所能預計實現的銷售收入150萬元要大于產品全壽命周期所發生的總成本支出100萬元，尚可獲利50萬元，因此A公司可以投產該產品。投產后，根據A產品的實際發生成本，可以編制產品生命周期成本業績報告，如表3所示：

由表3可知，生產成本比預計成本要高。通過進一步分析，發現二極管和集成電路嵌入物是成本(生產和購后)動因。找到了成本動因，也就找到了降低成本的途徑，在該產品設計中可以通過減少嵌入物總數來降低生產成本，同時也可降低購后成本。

生產成本控制管理范文第4篇

關鍵詞：成本控制；預防和調節；占據優勢

前言

成本控制是關乎一個企業生死存亡的大事，我們必須做好企業成本控制。企業成本控制既要壓縮生產成本，又要運用科學有效的手段和方法，徹底改變企業的生產成本現狀，真正實現對成本的有效控制。

一、成本控制的分類

成本控制包括廣義上的成本控制和狹義上的成本控制。狹義上的成本控制，即是日常生產中的成本控制，在日常生產成本形成的過程中，按照預定的目標對生產成本進行嚴格的測量、監管、揭示預算與現實之間的差異，并用科學有效的手段加以改進，以實現原定的成本目標的管理活動。廣義上的成本控制不但要進行事前和事中控制，還要重視事后的控制。事前控制是指在投入生產之前，對產品成本進行計劃，通過預先的計劃和決策，選擇最有利與企業的成本預算方案，例如購買物美價廉的原材料。事中控制又稱生產過程控制，是在生產費用產生的過程中控制成本，例如車間管理和制造費用的控制。事后控制是綜合分析和考核成本的形成過程，例如對銷售費用進行控制。

二、企業成本控制目前存在的不足及改進辦法

1、只重視生產環節的成本控制

成本控制包括事前和事中控制，以及事后控制三個部分，而在實際工作中許多企業只重視生產成本控制即事中控制，而對事前控制和事后控制，則未予以足夠的重視。要做好企業的成本控制，應首先注重事前控制，做好預算，對項目的規模大小，生產設備，產品設計投入，原料運輸費用等等做好控制。再注重事中控制，在產品生產過程中，對制造費用和管理費用等進行控制，最后，對事后還要進行成本控制，對銷售費用進行控制等。

2、成本控制缺乏長遠戰略眼光，概念混淆模糊

一部分企業認為應該通過擴大產量產生規模效益而增收，而忽視生產過程中的耗用；另外一部分企業雖然重視生產過程即事中的成本控制，但又忽視了產品生產、銷售、技術創新整個產品生命周期的成本控制。成本控制概念還僅僅停留在生產成本控制這一階段。把生產成本控制理解為制造成本控制。缺少戰略眼光，是片面而不可取的。針對這樣的問題，首先，我們要正確理解成本控制，它是對企業生產事前事中，時候一系列的控制，要把概念弄清楚，然后我們要用戰略和發展的眼光看問題，這樣我們才能真正把做好成本控制。

3、企業成本控制僅限于形式，理念落后

第一，我國目前的企業成本控制理念仍然滯留于生產成本控制階段，制約了企業成本控制與產品工序設計、營銷采購、質量監督與管理、人力資源成本控制、企業戰略管理等的結合，無法保證合理分配各經濟要素的成本性，對于成本控制過程中資源的合理有效配置的研究也不足。第二，一部分企業經營管理者成本控制意識不強，不重視實際發生成本的性質，只注重眼前利益和短期利益，忽視企業的長遠利益，僅僅只考慮當前企業成本控制目標的完成情況。成本計劃和預算是企業長期經營計劃或戰略目標的具體體現，是企業進行資源合理配置的重要手段。但是許多企業制定的成本計劃或預算只是一種形式，并未在實際生產中發生應有的作用。我們可以從以下幾個方面進行分析：（1）從制定預算或生產計劃的程序和過程來看，制定預算或生產計劃的財務部門和實際從事生產的各專業部門之間缺少必要的交流與溝通，雙方信息的不對等導致財務部門在制定預算和生產計劃的過程中往往會與實際存在很大出入，編制出的計劃和預算無法指導實際生產。（2）從制定預算或生產計劃的方法手段上來看，計劃或預算分解的標準或要素不合理，無法進行科學有效的數理推算，使計劃或預算計算困難（3）從預算或生產計劃的實際執行上來看，缺乏必要的追蹤監管機制，無法及時解決實際生產中產生的問題，對計劃或預算中不準確或不完善的地方也無法及時調整。（4）從預算或生產計劃的考核上來看，沒有建立及時有效的評估機制，無法及時獎懲相關的責任人。針對以上的這些問題：（1）我們必須要轉變理念，樹立成本控制觀念；（2）我們應該注重進行生產成本控制所產生長遠利益，不能因為需要短期的大量投入而忽視了生產成本控制體系的建設（3）我們還應該加強各相關部門之間的信息協調與溝通，建立和健全相關的監管體制。

4、現有的成本會計體系存在缺陷和不足

現有的成本會計體系不夠靈活可靠，無法為企業經營管理者提供其決策所需的信息，不能深入反映企業生產經營的整個生命周期，不能具體反映企業生產的各個環節所產生的成本，從而容易導致企業可能制定出無法有效實行的預算或生產計劃。除此之外，現有的企業成本控制對象更多的局限于企業產品在財務方面的信息，無法為企業經營管理者提供全面的原料采購、生產、銷售等方面的信息，難以為企業的長期經營管理提供支撐。因此，我們必須不斷建立和健全現有的成本會計體系。

三、企業成本控制的戰略體系

1、從產品投產到產品銷售建立完善的控制體系

（1）建立起科學有效的成本控制管理決策體系（事前決策）目前，一部分企業的產品在競爭終不能占據優勢，主要原因是企業生產規模較小，仍然是粗放式生產，各種建設投資很高，依靠高耗能獲取高收入。這都是由于在廠房的建設和產品的設計中忽視了建立成本控制管理體系所造成的。要想產品在日益激烈的市場中獲得優勢，必須對企業現有的生產設備和產品制造過程進研究和分析，淘汰掉一部分收益低的生產設備或廢除一些效率低的生產環節，優化企業的生產制造設備和過程。并在以后的經營管理中，注重成本控制管理體系的建立。

（2）建立和健全企業成本控制管理體系，權責分明（事中決策）建立和健全企業成本控制體系，就是把成本控制作為樞紐，對生產、經營、銷售等各個環節進行全面管理。成本與費用的事中控制是成本控制的執行階段，根據成本計劃、費用核算中的控制目標和標準，對成本和費用的發生進行具體的操縱和監督。通過實際生產過程的觀察，發現問題，解決問題，以保證原有費用計劃的順利實現。

（3）建立和健全企業內部成本控制管理的問責體系（事后決策）建立和健全一整套科學、有效的企業內部成本控制管理責任問責體系，是企業真正把成本控制管理落到實處的最有效的手段。一是建立全方位的信息反饋系統，健全成本監管措施。以成本分析和研究為核心，建立行之有效的成本控制管理系統。二是建立企業內部激勵機制。適應勞動者追求經濟利益的激勵辦法，就是要運用好按勞取酬的原則，對責任重、貢獻大的勞動者付酬要厚。對責任心不高，沒貢獻的員工，甚至造成經濟損失的還應以經濟手段給予懲處。付酬應采取多勞多得的方式，比如：工效掛鉤，不僅在工資、獎懲上按勞效，其它福利待遇亦應考慮勞效。再比如安排住房、子女就業，醫療等等。只有這樣做才能最大限度激勵職工的奉獻精神。并將成本控制管理與勞動者的報酬相關聯。這樣才能激發全體員工最大的斗志。

2、準確把握成本控制的基本原則

（1）節儉性原則。企業在生產經營過程中要盡可能的節儉，減少開支，這是提高企業經濟效益的重要手段。

（2）獲利性原則。建立新的成本控制體系所產生的成本必須少于因為缺少成本控制而造成的損失。如果成本低于收益低于成本，那么顯然建立成本控制體系是得不償失的。

（3）權責一致原則。權利和責任必須一致，必須相互匹配，所獲得的權力越大，那么也必須承擔相應的責任。并且還可以建立完善的獎勵和懲罰機制。權責和獎懲相掛鉤。

（4）目標一致的原則。成本控制管理必須有一個明確的整體的目標，然后再將目標進行分解，再逐一落實到企業的每個部門和每個員工身上，使每個人都能明確自己的目標，從而便于明確每個部門和每個員工的責任。

（5）全局性原則（整體性原則）。企業成本控制體系是一項繁瑣的系統工程，必須要樹立全局性和整體性觀念，個人和局部利益必須符合整體利益，不能因為個人和局部利益而損害整體利益，這樣才能控制好企業的成本和費用。

3、采用系統、科學、有效的現代的成本控制方法

（1）進行目標成本控制提高經濟效益，是現代企業經營的目標。因此，現代企業強調成本管理非常重要，在過去，企業成本管理觀念淡薄，現在，控制成本管理，首先就要采用目標成本控制，制定目標，控制成本。

（2）提高現金利用率企業的現金周轉率的快慢，很大程度上可以反映企業的經營狀況，資金周轉率快，說明企業的資金得到了較充分的利用，加速了企業的運轉，所以，我們應該在保證企業庫存現金充足的基礎上，提高現金的利用率，加快現金的周轉。

4、要加強企業內部控制和成本控制制度的創新

首先要強化企業每個員工的成本控制意識，強化企業員工成本意識。其次要建立和健全權責利三者合一的原則。并引入市場機制，把個人績效和工資，獎金掛鉤，這樣才能最大限度的激發員工的積極性。然后要改進企業成本預算管理，使預算發揮作用企業成本管理預算不能只限于形式，很多預算華而不實，和實際情況相差甚遠，這主要是因為財務預算部門和其它部門溝通不到位，從而造成預算與實際脫節，形成了預算好看不能用的情況。要避免這種情況發生，就要改進企業成本預算，財務部門和其它部門相互溝通，協調，從而制定出實用的成本預算，使其真正發揮預算的作用。

5、原材料，人力成本的嚴格控制

（1）企業原材料的采購制度要完善。

第一、建立嚴格的采購制度。第二、建立采購崗位輪換制度。實行崗位輪換，可以有效的保證采購的公平和公開，容易做出對比。第三、發揮財務部門在成本管理中的監督管理作用。（2）有效的控制人力資源成本

新世紀人才的重要性，大家都知道，我國企業人力成本的管理雖然進入了新階段，但人力成本還是薄弱環節。提高效率，降低成本，是企業永恒的話題，那么對人力成本的控制就尤為重要。首先要挖掘人才，發現人才，世上不是缺少人才，而是缺少發現人才的眼睛，千里馬需要遇到伯樂才能日行千里，所以我們首先要善于發掘；然后我們要主動培養人才，樹立企業文化，形成企業文化，這樣才能留住人才；其次，我們要給優秀人才充分展示自己和充分的學習空間，讓他們不斷的學習，鼓勵他們不斷的完善自己；最后，還要從生活上關心他們，讓他們感受到溫暖，感受到愛。只有做到以上幾點，我們才能穩定員工隊伍，提高工作效率，有效控制人力成本。

結論

總而言之，成本控制對一個企業來說生死攸關，我們要把握好成本控制，做好成本控制，這樣才能在激烈的競爭中占據優勢，我們才能在全球經濟化的浪潮中走得更好更遠。（作者單位：宜賓學院經濟與管理學院）

參考文獻：

[1]潘紅衛，淺議企業的生存成本[J].現代商業（2009）.

生產成本控制管理范文第5篇

【關鍵詞】生產企業；成本控制；現狀；措施

一、前言

成本控制是生產企業發展的關鍵，在生產企業發展戰略中有重要的作用。生產企業的成本控制不僅僅要對產品的生產成本進行控制，還要對生產的全過程進行控制。生產企業成本控制中成本的實質是：企業生產經營過程中消耗的生產資料的轉移價值及員工創造的勞動價值的貨幣表現。成本控制是生產企業運用各種手段對經營活動中的成績與效果進行衡量，并用“例外”管理的原則對不利于企業戰略發展的因素進行糾正。我國生產企業進行成本控制的目的是讓企業取得長遠的競爭優勢，實現企業的經濟效益最大化。在新時代背景下，我國的生產企業在成本控制方面取得了很大的進展并積累了很多的經驗，但實際的操作過程還存在一定的不足，有待改進和完善。

二、生產企業的成本控制目標

生產企業要想成本控制工作能夠高效有序地進行，就要制定明確的成本控制目標，實行成本控制的目標化管理。企業制定了明確的發展目標就能確定正確的發展方向，生產企業不但要制定長期的發展目標，還要制定短期的發展目標，短期發展目標是長期發展目標的支撐，能夠保證長期目標的實現。生產企業的成本目標是企業目標系統的重要構成部分，生產企業的成本目標能夠明確企業人力、財力的利用方向，為企業的成本控制提供衡量尺度。我國生產企業傳統的成本控制目的是降低企業的成本費用，隨著時代的發展及進步生產企業的成本控制目標逐漸轉變為提高企業的成本效率。生產企業的成本效率指的是企業經濟收益與成本之間的比例（成本效率=經濟收益÷成本），從數學角度來看，提高成本收益就是提高兩者的比值，具體途徑如下：（1）提高經濟收益，降低成本；（2）提高經濟收益，成本維持不變；（3）經濟收益維持不變，降低成本；（4）經濟收益稍微降低，成本大幅降低；（5）經濟收益大幅提高，成本小幅度增加。以上五種途徑都能實現成本效率的提高，為企業成本控制提供更多的思路。

三、當前生產企業成本控制存在的問題

成本控制是生產企業自身發展及其員工素質提升的核心環節，關系著企業的經濟收益及各項工作的有序開展。新時代背景下，我國生產企業的成本控制工作存在一定的缺陷，阻礙了生產企業的發展。

1.企業的成本控制意識不強

我國生產企業的成本控制意識普遍不強，大部分生產企業的成本管理僅針對員工，忽略了對管理層進行成本控制管理。另外，生產企業對成本控制人員的招聘及培訓不到位，使得成本控制工作人員的專業能力不強，進而影響生產企業成本控制工作的有序開展。加之，很多生產企業過于重視企業的生產，且成本控制意識不強，單純的認為成本控制是企業財務部門的職責，與企業的管理層無關，影響了企業財務管理工作的正常進行，造成企業財務管理工作的混亂。

2.成本控制制度體系不健全

任何一個企業的任何一項工作都需要科學合理的管理制度及體系為依托，成本控制工作亦是如此。當前，大部分生產企業缺乏成本控制管理體系的約束，將使成本控制工作出現問題，讓一些人乘機鉆空子，或出現其他違法違規的現象。所以生產企業務必要加強對成本控制體系與制度的建設，建立并健全與成本控制相關的條規定及規程，確保成本控制工作的正常、有序進行。

3.管理部門之間缺乏溝通協作

成本控制管理工作較為復雜，且科學性較強，需要生產企業的多個部門共同協作完成。在生產企業成本管理的實際操作過程中，很多部門的成本控制管理工作或多或少都存在一些問題，成本控制意識薄弱，部門間缺乏有效的溝通與協作，尤其是涉及到交叉職責權限時，部門間相互推卸責任，使成本控制中出現的問題得不到及時解決。

四、完善生產企業成本控制的措施

1.改變管理者的指導思想

通常情況下，企業管理者都把量、本、利掛在嘴邊，他們認為的“量”指的是銷量，“本”指的是實際發生的生產成本，“利”指的是企業既定的銷售利潤率。而實際它們還有另一層含義：“量”指銷售價格，“本”指保本點生產成本，“利”指銷售價格-保本生產成本。而技術含量低的生產企業在實際的生產經營過程中，都認為：銷售收入=成本+利潤。即不論成本是否合理，是否最優，只要是發生了的成本，都直接以成本為基礎加上一定比例的利潤，組成對外銷售價。由于每個企業的管理水平不同，同品種、同質量的產品在市場上有不同的銷售價格，售價高的同類同品質產品銷路受阻，甚至逐漸被取代。所以應嘗試改變上面的等式：利潤=銷售收入-成本，即首先根據市場公允價值對企業的產品核定銷售價，提升自制產品的質量，加大知名度，保證本企業產品的市場份額占有率，在售價與市場一致時，提高利潤的方法就只能是降低成本。通過工藝、設備、技術的更新，提升成本管控的硬件設施。通過招聘、培訓、績效考核，增強企業管理層的管理水平，使生產企業管理者從成本主義思想逐漸向利潤主義思想轉變。