國有企業資金管理制度

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國有企業資金管理制度范文第1篇

關鍵詞：國有控股企業；資金管理；策略

作為社會主義國家，國有企業在我國的重要部門和關鍵領域占據著支配地位。國有控股企業，是國有企業的重要形式和重要組成部分。資金是企業正常運轉的重要“血液”，科學有效的資金管理是保障企業健康發展的關鍵基礎。加強國有控股企業資金管理是提高國有控股企業資金使用效率、保障國有控股資金安全、提升經營管理水平和市場風險防范能力的重要方法。當前，我國國有控股企業正處于深化改革和轉型發展中，由于歷史淵源、體制機制、階段特征等原因，國有控股企業在資金管理方面還存在一些問題，需要加強研究并結合實際尋找科學有效的解決策略。

一、國有控股企業的概念

國有控股企業，是國有資產管理體制改革和社會主義市場經濟體制改革的產物，大多是在原有國有企業基礎上通過改制、重組等方式形成的。國有控股企業，是指國家資本股本在企業全部資本中所占比例比較高，并且由國家采取一定的方式和手段進行實際控制的企業，它也屬于廣義國有企業的范疇。國有控股企業一般分為國有相對控股企業和國有絕對控股企業。國有相對控股企業，是指國家資本(股本)在企業全部資本中所占比例雖未超過一半，但比企業內其他經濟成分所占比例大，或者根據相關協議規定，雖然國有股本所占比例不大，但企業由國家實際擁有和控制權的企業。國有絕對控股企業，則是指國家資本(股本)在企業全部資本中所占比例超過50%的企業。

二、當前國有控股企業資金管理中存在的問題

(一)存在較大的歷史欠賬

國有控股企業是國有企業改革的產物，其產生和發展歷程必然要經歷一個不斷探索、不斷完善的過程。在計劃經濟時代下，經歷幾十年的積累，一些原有的國有企業存在比較嚴重的負債率高、冗員量重、社會負擔大、員工缺乏積極性與創造性等問題，反映在資金管理上存在著生產經營資金不足、低質產能過剩、基礎設備和安全設施老化嚴重、職工福利不足等方面的歷史欠賬，使得改制成立之初的國有控股企業面臨著較大的還貸還息負擔，面臨較大的資金壓力。

(二)資金使用效率比較低

由于受計劃經濟體制等影響，一些國有控股企業剛開始時的資金管理比較分散，存在調劑額度不足、沉淀資金量大、資金整體優勢難以發展等現象，造成國有控股企業資金使用效率整體上比較低。具體來講，一些集團性的國有控股企業由于下屬的分公司、子公司等比較多，存在多個銀行賬號，加之各分公司資金使用信息報送滯后，報送的資金信息不真實、不準確、不及時等，使得總部難以及時掌握資金的整體狀況，難以實現有效的集中管理，從而造成資金管理不均衡，有時出現“存款高、貸款高”的異常現象，嚴重影響國有控股企業資金使用效率的整體提升。

(三)資金管理不太規范

由于許多國有控股企業是新改制或重組的現代企業，相關的財務會計管理制度不完善，加之一些國有控企業管理人員對資金管理和使用控制重視不夠，認識不足，造成企業資金管理的不規范、不完善。此外，由于對國有控股企業資金使用監督不嚴，導致一些國有控股企業一方面積極向上“哭窮”，申請大量資金調撥；另一方面對存量資金使用不科學，存在盲目投資現象，有的甚至出現大量閑置或體外循環等現象，滋生了一些問題。

(四)存在資金管理與資金使用脫節現象

資金管理與資金使用是辯證統一的，管理好是為了更好地使用，使用好也是一種科學的管理。在一些國有控股企業中，由于官本位思想較嚴重，資金使用往往按照主要領導的意志進行，企業設置的內部審計等監督部門不敢監管、不會監管，給一些企業領導私自挪用、轉移國有資金提供了機會。此外，一些國有控股企業對資金管理崗位和會計核算崗位設置不重視，造成資金管理部門的獨立性和協作性差，造成資金監管責任落實乏力，財務會計信息失真，從而導致資金管理與資金使用的嚴重脫節。

三、加強國有控股企業資金管理的策略

(一)增強資金管理風險意識

加強資金管理，確保資金安全，首先要增強風險意識，在資金管理上要有如臨深淵的敬畏感，在做決策、簽字時要想到是否符合制度、是否存在風險、是否留下隱患，是否經得起審計和檢查，是否經得起歷史的檢驗；其次，要根據國有控股公司實際，建立完善一套財務核算、內部審計、人員管理、報銷制度、應收帳管理制度、財產管理制度、成本分析制等內部財務管理制度，明確組織機構和崗位職責；再次，要增強財務人員的風險管理意識，建立完善財務風險責任機制，切實將公司企業財務風險落實到部門和人員；最后，要認真執行好制度。財務人員要不折不扣地執行各項財務管理制度，不能留半點余地，不清楚的地方要請示，明確答復不行的決不能強制執行。

(二)加強對預算資金的績效管理

針對目前普遍存在的一些國有控股企業資金“重分配、輕管理；重使用、輕績效”的現象，要研究如何建立完善資金預算體系和加強預算資金績效管理，強化預算資金使用的主體責任，形成“誰干事誰花錢，誰花錢誰擔責”的機制。要做到既講節約又講效果，一要靠思想覺悟，二要靠制度管理。所以，要加強對預算資金的績效管理。與此相應，要重點強化財務分析，比如現在預算執行進度很重要，對全年可支配資金做到心中有數，有計劃、有目的地花錢。絕不能稀里糊涂地花錢。

(三)加強企業資金內部控制

國有控股企業應根據會計法、會計制度、會計準則和相關法律法規，立足本組織、本企業的會計工作實際，認真落實會計財務政策和財務處理程序，不斷制定和出臺內部稽核制度、崗位責任制等相關的財務會計制度，建立完善國有控股企業資金管理的內部控制體系，使得國有控股企業內部的會計處理能夠與經濟業務進行相互聯系、相互制約和相互監督，從而不斷提升國有控股企業內控水平。要完善國有控股企業內部的管理制度，尤其是要規范國有控股企業內部運行管理制度，提升對資金使用和管理決策的民主化和科學化水平。要嚴格執行國有控股企業的會計和財務制度，加強財務監督，實行資金信息的動態管理。要實現國有控股企業所有資金的審計全覆蓋，加強對重大項目專項資金的專項審計。要建立科學有效的分析評價機制，定期開展國有控股企業資金管理能力動態分析評價，增強國有控股企業的資金風險防控能力。

(四)加強對國有企業資金使用的監督管理

要認真貫徹全面依法治國的方針，在尊重國有控股企業經營管理和投資決策自的基礎上，進一步加強對國有控股企業的監督管理，推動和促進國有控股企業各類資金的事前、事中、事后監管，推動和幫助國有控股企業強化法紀意識和風險意識。要積極推動建立完善和有效落實國有控股企業年度報告公示制度、經營異常名錄制度、對外投資信息報告制度、社會信用體系、企業信息共享制度、投資追償保障機制等制度機制建設，加強國有控股企業綜合執法工作力度，鼓勵社會民眾和新聞媒體等社會力量積極參與國有控股企業監督，搭建國有控股企業投資信息公示平臺，為國有控股企業生產投資營造良好的體制機制和平臺環境。

四、結束語

國有企業作為國民經濟的重要組成部分，在社會主義市場經濟發展中占據著重要地位。加強國有控股企業資金管理，是實現國有控股企業內部管理的重要經濟手段，也是適應社會市場經濟發展的現實需要，更是科學有效地解決國有控股企業財務管理問題的重要舉措。從近年查處和曝光的一批批違紀違法案件來看，國有控股企業資金管理更加需要堅持全面從嚴的高度進一步加強。立足市場競爭不斷加大和國有企業改革不斷深化的具體實際，對于我國國有控股企業的資金管理問題，必須堅持一個基本點，那就是對國有控股企業資金管理只能加強，不能削弱，而且要全面從嚴。當然，針對當前我國國有控股企業資金管理中存在的問題，需要在不斷的探索中逐步加以完善和解決，既不可盲目樂觀，也不可操之過急。

參考文獻：

[1]劉瑩.國有企業資金集中管理的利弊分析及解決策略[J].企業改革與管理，2016，02：104.

[2]石麗華.國有企業資金管理與使用控制的創新策略[J].建材與裝飾，2016，12：201-202.

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[4]韓華珍.國有企業資金管理與使用控制的創新策略[J].會計之友，2013，15：54-56.

國有企業資金管理制度范文第2篇

關鍵詞：國有企業集團；資金管理；策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0237-02

一、企業集團資金管理的定義及原則

企業集團資金管理主要是指整個集團按照資金運動規律和整體經濟目標，借助市場發展和信息技術，對整個集團的運作資金進行籌措、運作、周轉和分配來實現調配和管理，進行充分的發揮出資金在整個企業集團經營中的重要作用。實施企業集團資金管理應當遵循以下原則：其一，集中性原則。為了能夠實現資金運營效益的最優化，有效地控制集團的全部資金；其二，均衡性原則。均衡地讓整個企業集團穩定有序的運作；其三，權變性原則。企業集團的資金要根據外部環境變化和內部組織的變化作出適當的調整；其四，效益性原則。盡可能的將資金投放到能夠為企業創造收益的項目上，讓更多的可以利用的資金參與到企業經營上。

二、國有企業集團資金管理現狀分析

2.1 缺乏行之有效的資金管理制度

目前，絕大多數的國有企業集團在資金管理制度方面比較松散，資金管理的手段較為落后，資金的運作資金流量與儲存量較小，甚至不能滿足企業在日常經營中對資金的使用需求。許多國有企業集團在資金管理方面的手段較為落后和松散，僅僅只是通過書面的教育和要求來對工作人員進行資金約束和控制，而沒有進行對資金的管理模式和制度實現規范化，這就造成了企業集團的資金存在體外循環和坐支的現象發生。集團下各分公司對整體利益的忽視，且只關注自身公司的經營情況，企業集團的整體觀念淡薄，使得國有企業集團資金管理運作困難。

2.2 法律和稅收方面存在著風險

國有企業集團為了加強集團內部的資金集中化管理，多數采取統收統支的資金管理模式，各下屬企業在集團總部開立賬戶或是分支企業的資金全部上交到集團總部，并由集團總部統一進行管理、調撥，這樣做分支企業與集團總部之間便形成了在資金方面的從屬關系，被動的接受集團總部的資金調撥和安排。分支企業在企業集團總部賬戶上開設賬戶，而企業集團總部在銀行開立賬戶，如果某一分支企業發生經濟糾紛時，法院根據企業的經營情況只能對集團總部的銀行賬戶進行查封或凍結處理，這樣就會導致國有企業集團下各分支企業資金都無法正常運作，各分支企業也將共同來承擔法律連帶責任。

2.3 貸款管理薄弱，內部信貸不規范

銀行在對貸款企業的審查非常嚴格，貸款的發放要求也極其的高，對貸款的還款以及利息的支付都有較為嚴格和細致的要求，并且根據企業信譽度，進行針對企業的資信設立了評級系統，對于信譽差的企業有可能走上法律和程序。集團中的資金管理不亞于銀行對于資金貸款的管理，作為資金的管理部門，發放內部信貸極少考慮到其信貸分支企業或是個人的資產狀況、貸款用途和收益性回報，既不需要擔保人的擔保，也不需要有抵押的存在，有些國有企業集團的資金管理部門，將借來的款項直接用于歸還社會上的欠款，從向企業集團借款之日開始就沒有歸還的打算，貸款管理的薄弱和內部信貸的不規范，使得企業集團資金管理中心成為了很多分支公司歸還企業外欠款的人，嚴重影響了企業內部的資金周轉情況，造成經營狀況差，資金回籠差的現象，影響內部存款的正常使用，甚至讓整個企業的資金鏈發生斷裂。

2.4 資金管理軟件的銜接存在問題

國有企業集團與分支企業的資金管理軟件銜接問題，主要表現在分支企業和集團內部這兩個方面的銜接。分支企業內部主要是指，資金管理軟件與財務管理軟件之間對接性差，一些國有企業集團資金管理中心的資金結算系統沒有與內部管理軟件互連上，不僅資金管理中心與財務系統之間的數據難以實現共享，還造成了很多重復工作的發生，這樣不利于企業集團總部對于整個資金數據的管理與分析，還不利于企業集團的物流、資金流以及信息流之間的真正統一。同時，各個分支企業采用的資金管理如果不同，那么國有企業集團將無法實現資金管理平臺的信息統一，更無法形成集團內部信息的共享，不利于查詢和為企業經營者提供正確的、有用的相關企業信息。

三、完善國有企業集團資金管理的主要策略

3.1 加強資金監控與預算管理

國有企業資金結算業務管理的是整個企業資金管理中心工作，資金管理中心根據日常的企業集團資金結算業務流程，嚴格控制銀行賬戶的資金額度，加強銀行賬戶的管理，充分發揮出資金管理中心的資金管理和結算處理，保證企業資金的正常運轉，做好資金存貸和使用業務。加強資金管理辦法和監控使用過程，采取網絡銀行業務管理辦法，實現資金網絡銀行的規范化、嚴密化，并加強企業集團資金管理的保密工作。同時，加強企業集團的資金預算管理，強化票據和印鑒的管理，防范資金結算過程中造成的操作風險。設定整個國有企業集團的統一預算管理辦法，并針對各分公司制定資金預算管理機制，加強資金預算的使用和編制、審批、執行以及考核，掌握國有企業集團整體的資金收支情況以及資金的分布情況，系統歸納資金使用的動向，并向企業經營管理者提供出資金的狀況成因報告，以便管理者能夠根據報告制定出相關的防范措施，保證企業集團內部資金的合理有序管理。

3.2 建立健全資金內部信貸管理

建立國有企業集團的內部信貸管理制度，確定企業有關信貸資金方面的管理，監控信貸資金的具體使用和運作，確保企業信貸資金合理使用并能夠收回，避免信貸資金發生壞賬現象。能夠根據企業的資金狀況及存貸款比例，調整集團企業的信貸結構，對于到期的貸款應當做好充分的催收工作，對于信譽不好的公司應當實行強制手段收回，做到合理投放，嚴格管理。強化企業的內部信貸控制，不僅要掌控企業中的資金動態，還要對企業內部的資金借貸業務進行管理。國有企業集團的資金管理中心應當根據各分支企業的經營目的制定審貸方案和資金使用計劃，嚴格控制貸款金額，制定貸款管理的有關規章細則，強調信貸風險管控。

3.3 加大融資渠道，保證資金運作

國有企業集團的融資渠道非常之多，包括有：銀行貸款、企業債券發行、信托融資等方式，為了確保企業資金鏈的穩定正常，應當盡可能多的開拓不同的融資渠道，將長短期貸款進行結合，優化融資企業集團的融資結構。同時，還應當考慮企業資金的風險，以擴大融資范疇，確保企業經營的資金需求為基礎，加強資金的預警機制，以防資金賬面上出來赤字現象，以現金管理平臺為基礎，借助內部資金管理信息軟件，保障企業資金支付的合理性。

3.4 實現資金信息化系統管理

國有企業集團的資金管理應采用科技信息化，其信息化系統應主要包括：內部企業的資金管理信息化建設和外部銀行的網絡資金結算平臺。建立符合國有企業集團資金管理的特點，以企業主要業務為基礎，制定企業的內部資金信息化管理系統，主要的系統應當具備資金預算管理系統、資金信貸管理系統以及各分支企業的銀行系統。企業集團外部資金系統建設是將銀行網絡銀行系統與企業集團現金管理平臺系統相結合，把企業銀行的所有賬戶都歸納到一個系統平臺內進行操作和管理，保證對資金進行實時的監控和資金風險的有效防范。同時，還應當根據國有企業集團的經濟能力和網絡銀行的發展，建立起銀行與企業之間的直接關聯，進而實現企業內部結算和外部網銀的有效銜接，實現企業與企業之間的資金快速調撥，減少中間不必要的操作環境，確保資金的安全。

參考文獻：

國有企業資金管理制度范文第3篇

【關鍵詞】國有企業；企業治理結構；財務控制；現狀；問題；建議

一、引言

國有企業是我國社會主義社會獨有的企業組織形式，它保證了我國財產的公有性，隨著改革開放以來經濟的發展，我國國有企業也在于不斷地發展與壯大，給社會帶來了具大的經濟效益。然而目前國有企業在發展中凸顯出來不少問題，例如國有企業內部部門重疊、人員機構龐大、財務不清等問題，我國國有企業急需內部改革。企業治理結構的優化是國有企業革新的重要方面，而財務控制是企業治理結構革新的重要方面。有效地財務控制措施對于提高企業財務決策、合理配置企業財務資源、促進企業穩定發展有著十分重要的作用。

二、企業治理結構與財務控制概論

1.企業治理結構

企業治理結構即公司治理結構是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。

通過適當地配置控制權和剩余索取權，以便提高企業的決策效率并實現企業的穩定持續發展是企業治理結構的最終目的。

2.財務控制的涵義

財務控制是按照一定的程序與方法，確保企業及其內部機構和人員全面落實和實現財務預算的過程。其特征是：以價值形式為控制手段；以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象；以控制日常現金流量為目的。

財務預測能夠為財務控制指明方向，而財務決策則為財務控制提供依據以及規劃措施。企業實施財務控制可以督促有關財務目標的實現，并促使企業財務規劃的落實。總之，財務控制是企業的經濟控制系統中最具有系統性、綜合性、連續性的子系統，能起到保證、促進、監督和協調的作用，對企業意義重大。

三、我國國有企業財務治理結構的現狀

我國國有企業目前在企業財務治理方面存在以下幾個問題：

1.我國國有企業內部的管理制度存在很多不完善的地方

（1）我國國有企業由于缺少內控機制，造成財務管理無序：自國有企業建立以來，我國國有企業就建立了一套財務管理制度，但是這些制度雖然存在，但是很多國有企業在執行起來只是走過場，財務人員在執行財務政策時常常按照領導的意圖來執行，沒有落實到實處。

（2）我國國有企業財務人員專業水平低；一些國有企業的財務人員并不是專業出身，一些職位因人設崗，這就導致了國有企業財務人員責任感不強，專業素養低，財務問題不清現象的發生。我國很多國有企業的財務并不公開，缺少透明度，這就促使了國有企業腐敗的滋生。

2.我國國有企業管理者管理理念落后

目前，國內外新的管理理念層出不窮，一些新的管理理念已經被應用到了企業的管理之中去，而我國一些管理者的管理方法、管理觀念等依舊很落后，嚴重影響了我國國有企業的改革的進度。另外，我國國有企業改革并不徹底，人員機構重疊臃腫，人浮于事。

3.財務控制中對于企業資金管理不善

國有企業在資金管理方面存在的問題主要體現在兩個方面：

（1）國有企業資金流向失控，國有企業財務風險增大；一些國有企業子公司因為缺少總公司的約束權力過大，私設小金庫，虛假報賬。像一些國內的國有公司，不僅投資主流業務而且任意投資房地產業、藥業等行業。

（2）國有企業對于資金使用的效率很低；我國國有企業一般實行多級法人制度，旨在分散投資風險，但是這也提高了企業對于資金管理的難度。

四、完善國有企業企業結構和財務治理的對策

我們不僅要認識到我國國有企業企業結構和財務控制方面存在的不足，而且要有針對性的提出相應的措施，總結以上各方面，我國國有企業應該采取以下幾點措施：

1.我國國有企業應該注重引入新時代的高素質的國內外優秀的管理人才

高素質人才的引入仿佛像一股新鮮的血液能夠沖淡國有企業原有人才機制的腐朽，高素質優秀管理人才能夠幫助國有企業找到自身管理方面的缺陷，促進國有企業在企業結構方面和財務控制方面進行革新。同時國有企業應該注重對企業內財務管理人員的培訓工作，只有這樣才能增強公司工作人員的整體素質。

2.國有企業應該加快企業變革的步伐，完善和建立起現代企業模式

“政企分離，產權明晰，自主經營，自負盈虧”是我國倡導的現代企業管理體制，自從我國加入WTO后，我國經濟逐漸融入世界，現代企業管理制度能夠更好的適應當今激烈的競爭市場，被大多數企業所接受，國有企業也應該順應時代潮流，加快企業管理體制的變革，只有這樣才能在未來市場中處于不敗之地。

3.簡化企業內部機構，實現企業的扁平化管理

我國國有企業問題凸顯的重要原因之一就是企業內部機構部門重疊設置，垂直管理，內部缺乏溝通與監督，辦事效率低下。企業的扁平化管理方式，使企業層級部門減少，企業變得靈活。而且扁平化企業增強了企業總部對于企業各部門的監督作用，這對國有企業來說是非常重要的。

另外，要明確各部門的職責，尤其是明確財務機構的職責，充分發揮財務機構的作用，提高國有企業財務管理水平。

五、總結

總之，國有企業的企業結構與財務控制管理，不僅要符合現代市場經濟發展的要求，還應適應世界經濟一體化的有關規則。深切認識到企業結構改革與財務控制管理對國有企業未來的發展的重要性，努力培養引進優秀的管理人才，并且主動吸收國外先進的管理經驗，是實現我們要實現我國國有企業的改革所要做的努力。

參考文獻：

國有企業資金管理制度范文第4篇

關鍵詞：集團公司資金管理研究

資金管理是企業集團系統中一個重要組成部分。它是對企業資金運動的管理,即對資金的籌集、投放、耗費、收入和分配的管理，國外先進的資金管理不僅局限于現金管理領域，而且涵蓋了頭寸流動管理、債務管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。

一、企業集團的資金管理

（一）企業集團資金管理中存在的問題

企業的生產經營活動歸根結底表現為資金的運動過程，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業要能長期、穩定地生存下去，必須具備兩個條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務，這都需要必要的資金來支撐。因此，資金是企業賴以生存的“血液”，如果資金周轉不暢，企業經營就會受阻，更談不上持續健康地發展。企業效益滑坡、經營困難，除了受外部市場環境、產業政策、技術、成本等不利因素影響外，很多情況下是由于企業資金使用效率低下，資金周轉不暢而直接導致生產經營活動無法正常運行。例如，企業如果沒有足夠的資金購買原材料、支付各項必要的費用，供應環節就會中斷；如果沒有足夠的現金支付到期的債務，嚴重時會導致財務危機，甚至破產清算。歷史上曾有一些國際知名的大公司，雖然他們的資產還沒有到資不抵債的程度，但是由于資金運作失誤，資金鏈中斷，導致經營活動無法正常維持，被迫破產關閉，其中的教訓應該引起我們高度重視。因此可以說，資金是企業生存、發展的必要保證，資金管理是企業財務管理的核心。

從母公司的角度看，當企業集團達到一定規模后，在資金管理上往往容易出現失控的現象，主要表現在以下幾個方面

1、資金分散，效率低下。目前，企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾，已成為企業集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現金的統一管理和籌劃，導致各子公司多頭開戶的現象比較普遍，使得資金大量閑置；同時，集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務費用項目下大量的利息支出。另一方面，這也增大了各子公司投資決策的隨意性，他們片面追求自身利益，不顧集團整體的發展能力和戰略目標而盲目投資，極易導致投資失誤，損失嚴重，資金使用效率低下。

2、資金監控不力，資產流失。在推進國有資產管理體制改革的進程中，國有企業自尤其是財務自得到了不斷擴大和落實，這對提高國有經濟的控制力、影響力、帶動力，加快國有企業改革和發展有著深遠的意義。但是，由于國有企業出資人的地位尚未完全到位，法人治理結構尚未完善，企業內部缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使得企業集團無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管，容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象，造成了國有資產的大量流失，嚴重阻礙了企業改革進程。

3、忽視資金管理，影響企業效益。在存貨管理方面，由于一部分經營管理人員缺乏資金管理意識，容易在存貨管理上失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴重積壓，使得大量的資金被無效占用，影響資金周轉速度，降低償債能力和獲利能力；在應收賬款管理方面，業務主管單方面追求營業額，缺乏財務風險的意識，忽略應收賬款的回收，使得賬面營利和現金流不足的現象并存。

由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業及事業性質的單位組成的群體因此,集團的財務管理要在保持集團利益的前提下,既發揮集團的整體優勢,又要充分尊重各單位的法人地位,以便發揮各單位的積極性和主觀能動性。基于此，集團及其成員單位的財務管理要堅持以資本(資金)運營為核心。

集團內各個具有法人地位的企業和事業單位，通過資本這樣一條紐帶連在一起，無論從事何種業務，何種經營活動，都必須服從與集團資本運營的宗旨。集團及其成員單位的財務管理，也要以資本為核心，集團及其成員單位要認真貫徹資本運營責任制。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營資本負責，避免個成員單位對集團的依賴性，集團財務不要通過對資本運營小率等內容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實和完善。

（二）建立以資金管理為中心的財務管理制度

我們應該充分認識到，無論是站在集團整體角度，還是站在成員企業立場，都必須以實現企業價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。在這層概念上，企業集團與其他企業或營利組織并無本質差異，故我們應從以下幾個方面加強對企業集團的資金管理

1、建立資金管理制度，控制財務風險。建立投資論證制度。投資決策是指為了在未來可預見的時期內獲得收益或資金升值，在一定時期向一定領域的標的物投放足夠的資金或實物等經濟行為，無論是直接投資還是間接投資、對內投資或對外投資，對投資方案的評價及決策都是十分重要的。投資失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業集團內建立嚴密投資論證程序，大的投資項目應請專門的咨詢機構參與論證。

建立應收賬款管理制度。嚴格落實資金回收責任制，加快資金回籠，降低資金的機會成本、管理成本、壞賬成本，在比較成本與收益的基礎上制定適合企業發展的信用標準、信用條件和收賬政策，通過應收賬款的追蹤分析，應收賬款的賬齡分析、應收賬款的收現率分析和建立應收賬款的壞賬準備制度，降低壞賬損失風險。

建立存貨資金控制制度。存貨是企業日常活動中持有以備出售的產品和商品、處于生產過程中在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料，企業持有充足的存貨，不僅有利于生產過程的順利進行，節約采購費用和生產時間，而且能夠迅速的滿足客戶各種訂貨的需要，從而為為企業的生產和銷售提供了較大的機動性。然而，存貨的增加必然要占用較多資金，而且存貨的儲存和管理費用也會增加，影響企業的獲利能力。因此，企業要在存貨的收益與成本之間進行利弊權衡，在充分發揮存貨功能的同時降低成本、增加收益，按需生產、按需采購，把庫存量降低。建立財產物資清理制度。發現賬實不符或資產貶值要及時處，保證財務信息的真實性。

2、采用合理的融資方式。企業可以根據其生產經營及投資以及調整資本結構等的需要，通過對內和對外等各種融資渠道籌措所需資金，從融資方式看，內部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業集團的現金流量，同時由于資金來源于企業集團內部，不會發生融資費用，融資成本遠低于外部融資。因此內部融資是應是企業集團的首選融資方式，只有內部融資仍不能滿足企業集團的資金需求時，企業集團才應轉向外部融資，但內部融資付出的資金成本較高。外部融資也就是負債融資是指企業同過發行債券、向銀行借款等方式融資。這種融資方式到期要歸還本金和支付利息，一般要承擔較大的財務風險，但相對而言，付出的資金成本較低。因此企業要根據自身的具體情況和需要選擇合理的融資方式。

3、盤活存量資產，增加資金來源。其主要有“調、并、轉”三種方法 。調指結合產業、產品結構調整資產結構。并指通過資產重組，以市場為導向，調整產業結構，把優勢國有企業擴張和劣勢國有企業兼并結合起來，互利互補。轉指實行股份合作制，對部分中小國有企業的資產實行整體和部分拍賣，有償轉讓，用其收入償還銀行貸款。

4、多渠道籌集資金。籌集資金是指企業集團通過籌資渠道和資金市場，運用各種籌資方式，經濟有效地籌措和集中資金。一定的籌資方式可能只適用于某一特定的籌資渠道，但是，同一渠道的資金往往可采用不同的方式取得，同一籌資方式又往往適用于不同的籌資渠道。傳統的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發行股票、發行債券。企業集團還可以通過投資基金轉換、債轉股、發展融資租賃等開發新的籌資渠道。企業籌資應遵循：規模適當、籌措及時、來源合理、方式經濟的原則。企業籌集資金必然要付出一定的代價并承擔相應的風險，不同籌資方式條件下的資金成本和財務風險有高有低。為此，需要對各種籌資方式進行分析、對比，選擇經濟可行的籌資方式和渠道。

二、總結

綜上所述，企業集團財務管理要在充分發揮集團內部各分、子公司經營管理團隊智能、才能的基礎上，根據集團主要產品的特點及行業發展特色，選擇適合本企業集團的財務管理模式，合理統籌安排企業資源，實現資金均衡、順暢的流動，保障企業集團的生存和發展，實現集團公司的管理目標。

參考文獻：

[1]劉富祥.企業集團資金集中管理必要性及模式探析[J].內蒙古科技與經濟,2010;11

[2]朱鴻.企業集團資金集中管理相關問題探討[J].現代經濟信息,2010;16

國有企業資金管理制度范文第5篇

關鍵字：國有企業集團；資金管控；方案設計

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0310-02

資金是企業的“血液”，是維系企業生存的重要保障。近年來，隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經濟的發展，國有企業集團得到了迅速的發展，但其在資金管理上的難點也不斷凸現。企業內外環境的復雜多變，業務的多樣性、地域的差異性、組織結構和產權結構的復雜性，使得資金的流動變得難以準確預測和控制。如何構建一套完善的資金管理控制體系，充分地利用集團資金，提高資金使用效率，降低資金的運營成本，提高資金效益，改善資金結構，加強資金的風險管理與控制，發揮資金整體優勢，是國有企業集團得以健康發展的重要環節。

一、企業集團資金管理的目標和主要模式

（一）企業集團的含義

企業集團是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。

企業集團是一種以大企業為核心，以經營聯系或經濟技術為基礎，規模巨大、多元化經營，實行集權與分權相結合的領導體制的企業聯合組織。

（二）企業集團資金管理的基本目標

資金管理是指對資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等的總稱。企業集團資金管理的基本目標如下：

1.實現資金有效、均衡地流動。順暢、健康的資金流動通道是企業生存和發展的保障，資金流量、流速、流向是否合理，極大地影響企業資金流動的有效性。如何通過資金集中管控實現企業資金均衡、有效的流動，是企業資金管控的核心目標。

2.提高資金運營效率。目前大量企業集團對成員單位的資金使用的合理性和有效性不能有效監控，其成員單位的籌資、投資決策缺乏縝密的可研和全方位對比擇優的過程，存在集團整體資金利用效率不高，不能發揮規模效應，資金管理薄弱信息等問題。在這種情況下，尋求一種合適的、高效的資金管控和集中利用方式對提高企業整體資金運營效率意義重大。

3.降低資金使用成本。多數企業集團中的各成員單位獨立經營，資金無法實現相互調劑，導致整個企業集團內部“存”“貸”兩高現象突出，需要用合理方法將成員單位的資金進行集中統一調度，進行內部余缺調劑，以節省大量融資成本。

4.保障資金使用安全。資金的安全保管和使用需要嚴格的制度約束、極強的風險意識、行之有效的資金監管手段和強有力的支撐條件共同保障。

（三）集團企業資金管理的主要模式

1.收支兩條線模式

收支兩條線是指，集團本部設立總的資金賬戶，下屬成員單位分別設立收入戶、支出戶，成員單位收入戶的資金自動歸集到集團本部的總賬戶，當其需對外支付時，有集團總賬戶下撥資金到成員單位的支出戶，用于支付。收支兩條線管控模式的優勢是通過賬戶分離，嚴格控制成員單位的資金流入流出情況，利用資金的上收下撥在集團總賬戶建立現金池，有效挖掘集團沉淀資金，加強集團內部融資。

2.統收統支模式

統收統支模式，是集團企業內部的資金收付操作都由集團本部統一進行。在統收統支的模式下，只有集團本部開設獨立的銀行賬戶，下屬成員單位不允許單獨設置銀行賬號。集團的資金都歸集在集團本部的賬戶上，資金使用的決策權和支配權都集中在集團本部。使用統收統支的模式有助于集團企業從全局的角度掌握企業的運行狀況，提高資金的運行效率，減少資金的沉淀，有利于集團實現收支平衡，但是該種模式只適用于地域相對集中的企業。

3.撥付備用金模式

撥付備用金模式，是指集團本部根據下屬成員單的用款申請，給成員單位下撥一筆備用金，以作為成員單位日常現金報銷使用。相比統收統支模式，該模式的優點是成員單位有了一定的資金使用權限，在備用金額度范圍內，成員單位可以直接制定資金使用決策。其缺點是也需要企業集團地域相對集中。

4.結算中心模式

集團企業為了資金管理的需要，專門成立機構處理成員單位的資金往來業務，該機構即是資金結算中心。資金結算中心通常設在財務部門內、作為一個獨立的職能機構運行。相比較統收統支模式和收付備用金模式，結算中心模式允許集團企業內各個成員單位擁有自己的銀行賬戶，各單位對各自資金具有自主經營管理權。

5.內部銀行模式

內部銀行模式是將銀行的一些管理方式與職能引入企業集團內部并為了更加有效進行企業管理而建立的資金集中管理模式。其目的在于有效地實現集團企業內部集中結算功能、融資信貸功能、資金監督功能以及信息及時反饋功能。

二、國有企業集團在資金管控過程中存在的主要問題

我國國有企業集團的資金管控過程中普遍存在著以下幾個方面的問題：

1.資金管理手段相對落后

絕大多數國有企業集團的資金管理數據仍然依靠人工收集填報，造成工作效率低，時效性較差，人為因素導致數據不準確甚至失真的可能性加大。

2.資金集中程度不強

由于國有企業集團對成員企業銀行賬戶缺乏管理，資金沉淀現象嚴重。同時，銀行地方分支機構對其自身利益的考慮與保護，以及成員單位為了維護與當地銀行的良好關系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。

3.結算業務分散

結算業務分散是各國有企業集團最為普遍存在的一個問題，企業集團的日常結算業務仍分散在各成員單位。只注重現金不注重結算，就無法從源頭上關注資金流向，不能有效控制資金風險。

4.事前和事中控制不足

國有企業集團缺乏對結算環節的全流程監控，合同流、物流與資金流未能有效銜接，對現金流的預見性較差，這無疑會使國有企業集團的資金資源配置和資金運作陷入被動。

5.未有效利用現代信息技術

資金管理涉及大量的動態信息，沒有信息技術的支持與保障，就難以實現資金管理目標尤其是動態的資金管理目標。盡管信息技術取得了長足的進展，但在國有企業集團資金管控方面仍然缺少有效的信息技術支持。

三、國有企業集團資金管控的改進方案

（一）強化資金預算管控

1.制定國有企業集團的預算管理制度體系，編制統一的預算報表，針對各分子公司制定一資金預算管理機制和手冊，加強資金預算的編制、審批、執行、考核程序和加強票據管理制度。

2.資金管理中心應定期對資金預算進行合理分析，動態掌握企業資金收支的執行情況，系統歸納資金出現異態的原因，向企業集團的經營管理者提出資金預算分析報告，保證資金合理有序的管理和控制。

3.企業集團要實施資金分級預算管理，對不同的管理層面設定分級預算體系，便于動態掌握資金情況，明確資金管理責任。

（二）加強資金管控的信息化建設

1.根據國有企業集團自身經營的特點，建立現金管理平臺系統，將企業通銀行賬戶納入到一個系統內操作，保證了資金的監控和資金風險的防范。另外根據企業經濟實力和網銀發展的需要，建立銀企直聯，實現內部結算和外部網銀的有效對接。對接后資金管理中心通過網銀的批量操作，實現資金的快速劃轉，免去大量的操作環節，確保資金安全。

2.資金管控信息化還包括資金信息系統與企業集團其他管理系統的有效銜接。為實現內部信息數據的無縫連接，要做好內部局域網絡的搭建工作，企業要積極引進ERP系統，建立數據庫，從而在局域網內實現物資流、資金流和信息流的信息共享。

（三）完善資金風險預警系統

國有企業集團需根據自身資金管控模式，有效地進行資金管控的風險預警和應對。對于合規性風險、流動性風險、資金使用風險和操作性風險等幾項主要資金管理風險，各種資金管控模式由于業務范圍的不同，發揮的作用勢必也不同，風險變化趨勢不可就風險類型進行簡單的橫向比較，國有企業集團應建立適應企業整體發展、符合企業集團整體利益的資金預警系統。