與員工談話的技巧
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇與員工談話的技巧范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
與員工談話的技巧范文第1篇
盡早談，經常談
與員工坐下來討論薪酬，對方不該感到意外。你越是經常談，就越容易。Narayanan建議用薪酬討論開始新的一年。探討員工如果達成了(或沒有達成)工作目標，會對獎金和加薪造成什么影響。然后，在整個年度內不斷檢查其工作表現。這樣到了年底，面對正式評估和薪資調整的決定，員工不會感到意外。
第一次討論薪酬，可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和獎金有何預期。Narayanan說，這有助于緩和未來的失望情緒、使薪酬預期合理化。另外，他解釋說，如果讓你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評價。
分開討論績效和薪酬
薪酬應與業績掛鉤，不過Low建議將這兩個話題分開討論。如果你在績效的框架內下討論薪酬，員工將會像被催眠一樣，除了薪酬數字什么都聽不進去。Narayanan贊同Low的說法。因此管理者應先圍繞個人成長和發展對員工進行正式評估，然后等上幾個星期再告知加薪或獎金的消息。
多參考他人意見
我們都是人，喜歡一些人，同時討厭另一些人。Narayanan說。人人都有幾個偏愛的員工，不過總有辦法消除天然的偏見。他建議通過兩人或三人小組來決定薪酬調整。當更多人參與決策時，員工明白其中包含制衡，相信結果會更公平。
討論前做好準備
Dillon說，管理新手總是犯一個錯誤：沒有制定計劃就開始討論。即使你有豐富的領導經驗，提前準備好說辭也會大有助益。寫下你的重點，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。當然，你需要代表公司說話，但也不必那么機械。Dillon說。她建議準備與員工談話時運用同理心。問問你自己：這個人會怎樣聽取我傳達的信息?你提出的加薪方案不一定會令他們全然滿意。但是，你要做的是說服他們相信，這是個公正的結果。她說。
認可員工的價值
大多數情況下，這類談話是一個機會，告訴員工他們對公司有多么重要。你與員工是伙伴關系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻。Dillon說。別僅僅拋出獎金和加薪數字，而要清晰地表達出你贊賞他們的工作。要激勵他們繼續創造出新的價值。Narayanan說。
告知決策依據
員工對于加薪或獎金的調整感到失望，往往是因為他們缺乏相關信息。即便是機器上的一顆螺絲釘，也希望理解整個機器的運轉。Narayanan說。你應與下屬分享組織的總體狀況：與競爭對手相比，公司的業績表現;本年度整個公司的加薪或獎金區間。Low建議：緊貼事實。解釋行業范圍內同樣職位、具備相同經驗的人的收入狀況。Low說。你有責任了解怎樣才算是公正的報酬。
準備接受負面反饋
即使你認為有個好消息要宣布，也要準備好應對員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。你不是圣誕老人，不能給每個人帶來他們想要的每一樣東西。Narayanan說。當員工情緒低落時，一定要去傾聽他們，了解他們的情緒，但不要輕易退讓。Dillon提示說。如果有辦法解決員工的問題也許你可以看看能否撥出更多預算告訴對方過幾天給出答復。如果你認為員工提出的要求是正當的，那就要責無旁貸地為他們爭取利益。不過，除非你決定采取行動，否則別讓人有不切實際的期望。她說。無論怎么做，不要演變成能鬧的孩子有糖吃。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。
記住以下原則
三要：
* 要明確表達你在意員工的價值不要僅僅拋出獎金或加薪的數字
* 要解釋做出決策的過程，使員工了解你是公正的
* 要事先演練你的說辭，以及如何面對應對員工的不滿
三不要：
* 不要等到年底才討論薪酬問題應該形成持續的對話
與員工談話的技巧范文第2篇
關鍵詞：人際關系；溝通；領導藝術
中圖分類號：C933 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2012）36-0266-01
一、溝通的重要性
溝通是現代管理的命脈，沒有溝通或者溝通不暢，管理也就無從談起，管理的失敗導致的就是企業無法經營。由此可見，溝通無論是在人們的日常生活，還是工作中都起到了關鍵的作用。成功的企業，上下溝通的渠道一般都是暢通的，企業內部因溝通造就良好的企業文化，這種溝通文化能產生和諧的工作環境，在增強員工工作愉悅感得同時也提高了工作效率，工作效率提高必然使企業效益上升，這不僅使員工掙的更多，還增強了企業在同行業中的競爭力。
二、溝通的技巧
在心里學角度分析溝通，可以將溝通分為四種基本類型。它們分別是：社交型，控制型，尋求型，重點型。所謂社交型溝通是最淺顯，最容易理解的，為了社交而談及的一定是最表面膚淺的東西，因為所溝通的肯定是無關自身的事情，所以這種溝通是沒有任何感情可言的。而控制性溝通則是以命令的口氣談話，談話主旨也是以壓倒和改變對方的思想為目的的。尋求型溝通則多用于審問和審訊中，它的特點在于要求證并尋求更多未知的東西，尋求型溝通也可以稱之為警察式溝通。重點型溝通的目的是思想深層的交流，完全站在尊重和理解對方的角度，在溝通中首先做到的就是設身處地的為對方著想，并且配合專注的傾聽和積極主動的回應。
三、溝通的前期準備工作
首先管理者要選擇合適的時間與地點，時間的選擇不要在員工工作的時候，這樣不僅影響員工的正常工作，而且還會直接導致溝通的無效，管理者最好事先與員工商定一個大家都空閑的時間，談話時間也不宜過長，一般以半個小時左右為好。在地點的選擇上最好選擇在管理者的辦公室或者會議室，在這期間最好避免電話或訪客的打擾。
其次我們在溝通前要搜集、準備好相關溝通的內容，切忌不要在談話中因為沒有做好準備，而溝通跑題，談話失去主題意義天馬行空。
再次員工也同樣要事先做好溝通的準備。在與領導溝通前要對自己近期的工作業績進行自我分析與評價，準備好相關證明自己業績成績的論據，正視自己的優點與不足之處，并總結自己有待提高的方面。
四、溝通中的傾聽藝術
傾聽是打開雙方溝通的主要關鍵。表示了解對方感覺，可令對方知道你能體會他的處境。在細心聆聽之余，表示關懷體諒。你就可以開啟溝通之門?！皟A聽”來自于不同人員、不同方面的“好的”與“壞的”聲音，只有不斷的聽取各方面的不同意見，并進行有效分析，才能模索出更符合現狀的管理方法。而作為一線的員工則更樂意于為那些能聽取他們意見、理解他們、為他們著想的管理者去工作。因為，生產一線的員工更多的是“被動”的去執行所謂的戰略管理任務，他們更愿意為相互間的“人際關系”和“切身利益”而“主動”工作和付出。因此，企業的管理者面對復雜的企業環境和人際關系群體，要如何才能實現組織的“目標”和員工群體的“利益”，相互間的“溝通”不可缺少。傾聽的技巧至少包括：
1、參與——看，聽，詢問。就是觀其動作，聲色，有時插入問話，讓對方感受到你在專心地聽其說話。要適當使用目光接觸，并展現恰當的面部表情。
2、認同別人的經驗——尊重對方的感受，發出一些認同的話。
3、邀請對方說多些——“可以多說明一點嗎？”“我想多聽聽你對這件事的看法”等，當然，如果對方離題了，你可以說：對不起，讓我們回到正題，好嗎？盡量避免打斷對方說話。
4、綜合處理——若對方已說了不少，你可以做些小結，用自己的話把員工的意思復述一遍，問對方是否是這個意思。
傾聽是一種禮貌，是尊重說話者的一種表現，也是對說話者的最好的關注。
同樣在制定公司或個人的目標時，既不應張揚，也不應貶抑，應合乎實際，而合乎實際上是一種中庸之道。在整個公司的運作之中，對客戶應講求公道，對下屬應賞罰分明，平等待人，對同事要以誠相待，凡事取其中，顧全大局，對公司的長遠計劃將大有裨益。
在管理中要想擁有良好的人際關系，就一定要掌握一些溝通藝術。在保持中庸態度的基礎上，運用傾聽的技巧，以一顆真誠的心去面對周圍的每一個人，定會在工作中如魚得水，蒸蒸日上。
與員工談話的技巧范文第3篇
關鍵詞：管理溝通 傾聽氛圍 策略
在信息經濟時代，企業內外部環境的變化日益復雜，當全球化和信息化、知識化成為趨勢，企業必須在更大的市場背景、更快速的環境變化和更加激烈的競爭態勢下生存發展。同時，企業本身內部的組織結構和人員構成越來越復雜，企業文化呈現出多元化特征，領導者對市場和企業自身的把握越來越困難。以上所有這些問題，都必須依賴于良好的溝通來解決。
著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。溝通是一種雙向的行為，而在“聽、說、讀、寫”四種溝通形式中，傾聽占到了40%的時間。傾聽是指，信息接收者通過聽覺和視覺等媒介，接受和理解信息發出者的思想、信息和情感的過程。這意味著通過傾聽，信息接收者不僅僅聽到話語，分辨話語中不同的重音、語調、音量和停頓等，也觀察講話者的表情、手勢以及肢體動作，從而深入了解講話者的真實意圖和感受。然而，長期以來，人們總是把“溝通”當成一種富有“主動性”的過程，“說”、“讀”、“寫”等行為與“溝通”等同起來，傾聽者被劃歸為“被溝通者”。事實上，傾聽也許是所有溝通形式中最被忽視的部分。
一、傾聽的重要性
“優秀的管理人員必然是極佳的聽眾。上天賜予我們兩只耳朵、一張嘴，就是要我們多聽少講。傾聽有雙重好處：不但得到有用的消息，還使別人覺得重要?！?玫琳凱·艾施（Mary Kay Ash），美國玫琳凱化妝品公司創辦人，美國企業界最成功的人士之一，曾這樣對員工說道。傾聽在溝通中的重要作用包括：1.有利于了解和掌握更多的信息；2.善聽才能善言；3.有利于建立和諧、信任的關系；4.通過傾聽，還可以避免主觀上的認識偏差。
員工的話不一定就是真知灼見，但一定是肺腑之言。世界首富比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途?！北蛔u為全球第一CEO的通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇歷來鼓勵員工為企業發展建言獻策，并創造性地工作。當松下幸之助被問到他的經營哲學時，他只有簡單的一句話：“首先要細心傾聽他人的意見?！?/p>
在我國歷史上，漢高祖劉邦是個非常有自知之明的人。他認為自己在許多方面都不如別人，最大的優點就是善于用人，善于聽取別人的意見。作為一名領導者，經常有人向劉邦提出各種建議，而他也總能在各種復雜的訊息中迅速做出正確的判斷并立即執行。劉邦雖然并沒有多少出眾的能力，也沒有提出過什么精彩的謀略和計劃，卻因為總能耐心聽取別人的建議而做出了許多重要的決策，這也是他能夠取得成功的最重要原因之一。
二、傾聽氛圍
管理者有時會面對一種溝通困局：下屬傾向與上級溝通，上級也愿意傾聽下屬的意見，但由于某些原因，結果是下屬認為上級對他們的意見毫不重視，而上級則認為下屬知情不報，雙方的溝通層次始終不能再深入。究竟是管理者太忙而沒有認真傾聽，還是下級不愿意向上級表明自己的觀點？對此問題，管理者應該認真反思，雖然一再聲稱樂于傾聽，但在與員工溝通中，是否通過各種非語言在不經意間傳遞了一些與本意截然相反信息，諸如“這些話沒人想聽”，“我現在很忙，沒時間”，或是“我早就聽過了”等等。據研究表明，當人們聽到的語言信息與看到或是感受到的非語言信息相矛盾時，人們將會傾向于相信后者。管理者的重要職責就是應對龐雜的信息，每天平均有50%的工作時間要花在傾聽上，但如果沒有人想說，從諫如流，也就成了一句空話。
同時，調查表明：八成管理者不善于傾聽，而有效傾聽的缺乏往往導致錯失良機，產生誤解、沖突和拙劣的決策，或者因問題沒有及時發現而導致危機。當員工明白自己談話的對象是一個傾聽者而不是一個等著做出判斷的管理者時，他們才會不隱瞞地給出建議，分享情感。這樣，管理者和員工之間才能創造性地解決問題，而不是互相推諉、指責。影響傾聽氛圍的因素很多，包括員工工作和教育背景，企業文化，員工在企業中的地位，以及管理者風格等等。管理者必須不斷審視所處環境并調整自身行為，以確保良好的傾聽氛圍。當員工了解到進入“敞開的門”前需要與行政助理預約，或是發現辦公區與工作區相隔甚遠時，“開門政策”就淪為笑談。
由此看來，傾聽氛圍至少包括了兩個方面的內容：一方面是“宏觀”環境，比如在企業中，除了本身有著高超的傾聽技巧，鼓勵所有員工去思考問題并善于把自己的觀點表達出來，管理者還必須通過各種激勵手段使員工愿意“傾訴”，營造一種管理層與員工相互尊重，重視傾聽的氛圍。另一方面是“微觀”環境，管理者應當努力糾正那些不利傾聽的負面行為語言和習慣，集中精力，同時還要反饋出關注的信息，鼓勵對方表達，至少顯得自己“看起來在聽”。這些負面行為語言包括：傾聽時從不看對方，與別人談話時還在忙于其他工作，對別人的建議總是潑冷水，在別人未結束講話前就做出結論，等等，在遇到這些情形時，講話者很難相信談話對象是在認真傾聽。 三、“宏觀”傾聽氛圍改善策略
管理者應能確保信息在組織中以及時而高效的方式自由傳遞，并對此承擔責任?！昂暧^”傾聽氛圍實質上是企業管理者的行為方式和管理風格的體現。
建立扁平化的組織結構。扁平化的組織結構，是現代企業適應信息經濟迅速發展與變化的需要。組織結構的扁平化意味著管理層次的減少，信息溝通與傳遞的速度加快，信息的失真度降低，最終加快了企業對外界的反應速度。同時也可以降低高層主管與基層之間的溝通與協調成本，降低管理工作的復雜化。在保證組織效能的前提下，應盡量擴大組織管理幅度，從而減少組織層級，優化組織結構。
1.塑造企業文化，創造良好的傾聽氛圍。企業文化是企業中的傳統、價值、規范、行為的綜合體。一方面企業文化對組織的溝通方式有重大的影響，另一方面暢通無阻的交流溝通是形成優秀企業文化的必要條件。管理者要營造一種鼓勵信息流動的氛圍，創造更多的溝通機會。廣泛傾聽是管理者的例行事務，應定期前往餐廳或休息區與員工會面。很多管理者對此重視不夠，也許是迫于工作時間上的壓力，也可能是沒有意識到傾聽是自己工作中非常重要的一項職責。
與員工談話的技巧范文第4篇
管理者應能確保信息在組織中以及時而高效的方式自由傳遞，并對此承擔責任。“宏觀”傾聽氛圍實質上是企業管理者的行為方式和管理風格的體現。
建立扁平化的組織結構。扁平化的組織結構，是現代企業適應信息經濟迅速發展與變化的需要。組織結構的扁平化意味著管理層次的減少，信息溝通與傳遞的速度加快，信息的失真度降低，最終加快了企業對外界的反應速度。同時也可以降低高層主管與基層之間的溝通與協調成本，降低管理工作的復雜化。在保證組織效能的前提下，應盡量擴大組織管理幅度，從而減少組織層級，優化組織結構。
1.塑造企業文化，創造良好的傾聽氛圍。企業文化是企業中的傳統、價值、規范、行為的綜合體。一方面企業文化對組織的溝通方式有重大的影響，另一方面暢通無阻的交流溝通是形成優秀企業文化的必要條件。管理者要營造一種鼓勵信息流動的氛圍，創造更多的溝通機會。廣泛傾聽是管理者的例行事務，應定期前往餐廳或休息區與員工會面。很多管理者對此重視不夠，也許是迫于工作時間上的壓力，也可能是沒有意識到傾聽是自己工作中非常重要的一項職責。
2.靈活運用溝通形式，拓展傾聽渠道。渠道對于組織溝通效能的提高具有決定意義。作為一個企業，要充分考慮組織的行業特點和員工心理結構，正確選擇正式溝通和非正式溝通。對于非正式溝通，管理者應當善于引導，使之發揮積極的作用。比如，關注一些非正式溝通行為。當發現員工有意或無意地“抱團”或集會討論某些問題時，說明應當盡快深入了解員工們的想法。
3.要在企業中營造“百家爭鳴”的民主氛圍。前提是將職級因素對傾聽帶來的影響最小化，人們面對與他們地位相仿的傾聽對象時，傾訴的意愿會更加強烈。當一個主管能放下自我的權威和地位來傾聽時，跟屬下完全溝通的效能即可顯現。
四、“微觀”傾聽氛圍改善策略
在“微觀”傾聽氛圍方面，誠然，聽眾應當全神貫注去傾聽，而不是心不在焉，期盼著談話很快結束。根據“25－75”原則，人們思考的速度比傾聽快得多，很多情況下，沒有耐心聽完，就猜測講話者后續內容，或是直接替講話者做結語。盡管傾聽者顧及到講話者的感受，對此類行為很謹慎，也嘗試著用一些圓滑的措辭進行表達，仍然可能導致消極溝通氛圍的出現。與此類似，當管理在忙于某些事務而又需要抽些時間來傾聽時，也可能發生類似情況。員工會很快發現，管理者認為自己所講的內容無關緊要。當管理者希望進行一種感情移入的溝通，即表達自己與對方感同身受時，營造積極的傾聽氛圍更顯得至關重要。進行有著感情投入的溝通對很多人來說并非易事，關鍵在于展現鼓勵、支持和接納的溝通態度。
1.給予對方全然的注意。管理者要確保，當有人來到的辦公室交談時，不要讓任何事務打斷自己的注意。如果是身處在擁擠的房間內交談，也盡量摒除其他事務的干擾，讓對方覺得是惟一的在場者。
2.要做個傾聽者。首先傾聽要專心，通過非語言行為，如眼睛接觸、某個放松的姿勢、某種友好的臉部表情和宜人的語調，來建立積極的傾聽氛圍；其次，對對方的需要表示出興趣。不僅要帶著理解和尊重的態度傾聽，還要以關心的態度傾聽。
3.避免先入為主。要客觀地分析對方所說的事情、意見和建議，營造公平、融洽、交流、探討的討論氛圍，并適當反饋，反饋不僅能給對方鼓勵，還能挖掘事件的細微之處。
4.認真對待牢騷。很多有經驗的管理者都提醒我們，“不要擔心的牢騷會帶來麻煩，需要做的只是洗耳恭聽而已。牢騷不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的?！?/p>
5.運用肢體語言的技巧。對于一個易于走神和只能保持短時間注意力的管理者，有以下三個改善技巧：首先，面朝講話者；其次，眼睛對著眼睛；最后手里不要玩東西。
6.其他。比如，事先做準備，了解對方說此話的背景、弦外之音；勤做筆記；站在對方的立場想問題等也有利于“微觀”傾聽氛圍的改善。在信息經濟時代，企業內外部環境的變化日益復雜，當全球化和信息化、知識化成為趨勢，企業必須在更大的市場背景、更快速的環境變化和更加激烈的競爭態勢下生存發展。同時，企業本身內部的組織結構和人員構成越來越復雜，企業文化呈現出多元化特征，領導者對市場和企業自身的把握越來越困難。以上所有這些問題，都必須依賴于良好的溝通來解決。
著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。溝通是一種雙向的行為，而在“聽、說、讀、寫”四種溝通形式中，傾聽占到了40%的時間。傾聽是指，信息接收者通過聽覺和視覺等媒介，接受和理解信息發出者的思想、信息和情感的過程。這意味著通過傾聽，信息接收者不僅僅聽到話語，分辨話語中不同的重音、語調、音量和停頓等，也觀察講話者的表情、手勢以及肢體動作，從而深入了解講話者的真實意圖和感受。然而，長期以來，人們總是把“溝通”當成一種富有“主動性”的過程，“說”、“讀”、“寫”等行為與“溝通”等同起來，傾聽者被劃歸為“被溝通者”。事實上，傾聽也許是所有溝通形式中最被忽視的部分。
一、傾聽的重要性
“優秀的管理人員必然是極佳的聽眾。上天賜予我們兩只耳朵、一張嘴，就是要我們多聽少講。傾聽有雙重好處：不但得到有用的消息，還使別人覺得重要。”玫琳凱·艾施（MaryKayAsh），美國玫琳凱化妝品公司創辦人，美國企業界最成功的人士之一，曾這樣對員工說道。傾聽在溝通中的重要作用包括：1.有利于了解和掌握更多的信息；2.善聽才能善言；3.有利于建立和諧、信任的關系；4.通過傾聽，還可以避免主觀上的認識偏差。
員工的話不一定就是真知灼見，但一定是肺腑之言。世界首富比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”被譽為全球第一CEO的通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇歷來鼓勵員工為企業發展建言獻策，并創造性地工作。當松下幸之助被問到他的經營哲學時，他只有簡單的一句話：“首先要細心傾聽他人的意見?！?/p>
在我國歷史上，漢高祖劉邦是個非常有自知之明的人。他認為自己在許多方面都不如別人，最大的優點就是善于用人，善于聽取別人的意見。作為一名領導者，經常有人向劉邦提出各種建議，而他也總能在各種復雜的訊息中迅速做出正確的判斷并立即執行。劉邦雖然并沒有多少出眾的能力，也沒有提出過什么精彩的謀略和計劃，卻因為總能耐心聽取別人的建議而做出了許多重要的決策，這也是他能夠取得成功的最重要原因之一。
二、傾聽氛圍
管理者有時會面對一種溝通困局：下屬傾向與上級溝通，上級也愿意傾聽下屬的意見，但由于某些原因，結果是下屬認為上級對他們的意見毫不重視，而上級則認為下屬知情不報，雙方的溝通層次始終不能再深入。究竟是管理者太忙而沒有認真傾聽，還是下級不愿意向上級表明自己的觀點？對此問題，管理者應該認真反思，雖然一再聲稱樂于傾聽，但在與員工溝通中，是否通過各種非語言在不經意間傳遞了一些與本意截然相反信息，諸如“這些話沒人想聽”，“我現在很忙，沒時間”，或是“我早就聽過了”等等。據研究表明，當人們聽到的語言信息與看到或是感受到的非語言信息相矛盾時，人們將會傾向于相信后者。管理者的重要職責就是應對龐雜的信息，每天平均有50%的工作時間要花在傾聽上，但如果沒有人想說，從諫如流，也就成了一句空話。
與員工談話的技巧范文第5篇
一、績效計劃階段
績效計劃作為績效管理的起點，起著提綱擎領的作用，它是績效管理活動成功與否的關鍵。該階段主要做工作包括：績效管理過程的時間安排，指標體系的建立，績效計劃的溝通和導入。
第一，績效管理周期的確認和時間安排。
所謂績效管理周期，指的是績效管理的系列活動從開始到某一定點結束的期間。它是績效管理活動的時間限制，該模型的一個循環需在此時間段內完成；是績效考核的時間憑據，考核結果僅體現該時間段中員工表現?？冃Ч芾碇芷诘脑O定應考慮績效指標的性質和員工的工作性質。對于任務績效的指標，根據經驗，大多數職能管理人員可以采取季度或半年循環一次的做法。而對于一些帶有生產性質的人員，則可以縮短為一個月為一循環周期，以便及時對他們的工作進行認可。另外在績效計劃階段還需要安排績效循環的四個功能環節運作的時間，該項工作在績效指標確定前就應該進行。
第二，指標體系的建立。
績效指標的設計是績效考核的關鍵環節，績效考核指標可以有效引導員工的努力方向，持續改進員工的行為和績效，實現員工績效與組織績效的統一。可見，企業需要的是一套簡潔有效的指標體系。目前比較熱門的關鍵績效指標（KPI）方法，盡管能比較有效的獲得簡潔科學的指標體系，但它對應用該方法的企業要求比較高，首先企業要有明確的戰略計劃，并且這些戰略是能夠分解的?？紤]到該模型的普遍適用原則，KPI方法僅作為指標建立的參考工具之一，選擇在企業戰略以及戰略分解目標較明確的企業中才使用。
第三，績效計劃溝通和導入。
形成績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程。設定績效計劃不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅是被管理者自發地設定工作目標，而是需要雙方的互動與溝通。在反復溝通和疏導之后，管理者和員工才能對績效計劃達成一致，形成書面的、正式的績效計劃。員工的參與與正式承諾對于績效計劃的開展十分重要。
二、績效支持輔導階段
人力資源管理的發展方向是用激勵機制和人性關懷來引導員工行為，提倡以人為本的管理方式。為了能夠有效的控制員工績效完成效果，又使員工能發揮自主性，在此階段需要進行的工作有績效支持和績效輔導。
績效支持，在績效計劃導入時已經做了許多前期的部署工作，包括資金、人力、知識等的準備。績效輔導，在進行績效輔導時，管理者應恰當的提問、傾聽以及提供便利的技巧，而不是依靠分配任務和控制產出來完成，在績效控制階段，績效輔導主要集中于兩個方面的工作：上期績效改進計劃的開展與即時指導。
三、績效評估階段
績效評估在該模型中是對員工績效完成成果的驗收，在此階段管理者將績效實得結果與績效計劃作比較，找出差距與進步，并對員工的績效活動給予總結性報告，再從這份報告中提取出不同的信息輸入培訓、晉升、薪酬，以及績效改進等環節，為其提供行動的依據。一般來說績效指標在績效計劃階段就可確定（在績效控制階段有可能會調整），績效評估時則對這些指標逐項打分匯總，實際上是水到渠成的事情。具體來說要做的工作有：單項指標打分，得分匯總，提取相關信息并反饋。
四、績效反饋溝通階段
績效反饋的目的是希望管理者與員工通過雙向溝通，找出產生差距原因，總結績效成功的經驗，讓員工了解管理者對他的期望，同時使他積極的參與到績效改進的活動中來?？冃гu估的結果可以為下一步培訓內容的確定提供依據，并成為薪資調整的依據。同時，績效考核中所體現的人力資源戰略可以同人力資源規劃和招聘密切結合。另外，績效管理的新領域是與發展掛鉤，建立指導人計劃和后備計劃，可以將指導人計劃與績效管理系統結合起來。
員工在績效評估完成后可獲得一份績效評估報告，管理者當然也擁有這份報告。該報告按照績效指標表格的形式，列示了在各指標項上員工本期得分以及總得分情況，管理者和員工需要對這分報告做一個初步的了解與分析，初步估計產生績效差異的原因，以準備進一步的績效面談?？冃嬲剷r應注意：在肯定成績的基礎上提出不足；充分的雙向交流；面談的目的是為了尋求提高和改進績效的方法，而不是讓員工接受這一事實（這在績效評估反饋時就已完成）；面談時應就初步形成的績效結果分析，圍繞員工當期績效進行討論，避免談論個人問題；管理者應注意談話技巧，避免與員工無休止的爭論，有意識的引導談話內容從績效診斷向績效改進過渡。
